服务为本成果导向开放创新引领未来20XX光伏支架公司战略评价与控制某某公司LOGO前言这份《光伏支架公司战略评价与控制》由某专业咨询机构编辑撰写，全文约10338个字，约11页左右，具有逻辑闭环、范围清晰、重点突出、数据支撑、逻辑推导、术语统一、风险可控、落地成本可控、技术复用性强等特点，全文从BSC、KPA、KPI和KRA的关系、平衡计分卡、协调性、优越性、权变计划、项目基本情况、公司简介、公司合并资产负债表主要数据、公司合并利润表主要数据、法人治理、组织架构分析、劳动定员一览表、项目风险分析、项目风险对策等几个方面展开论述，具有较高参考价值，建议详细研读以辅助落地执行。目录一、BSC、KPA、KPI和KRA的关系3二、平衡计分卡4三、协调性5四、优越性5五、权变计划7六、项目基本情况9七、公司简介11公司合并资产负债表主要数据13公司合并利润表主要数据13八、法人治理13九、组织架构分析25劳动定员一览表25十、项目风险分析27十一、项目风险对策29一、BSC、KPA、KPI和KRA的关系BSC意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。KPA意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标，并且指明了一组相关联的关键实践。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度理解为KPA，意为关键绩效行动，可以简单叫作关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的KPI梳理出来。KRA意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。可以把KPA、KPI、KRA、BSC系统地联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词，也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。二、平衡计分卡平衡计分卡是战略评价的重要工具。平衡计分卡是一个过程，要求公司从四个方面评价战略：财务绩效、消费者知识、内部业务流程，以及学习和成长。按照卡普兰和诺顿的观点，平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。三、协调性协调性是指战略制订者在评价战略时，既要考察个体趋势，又要探究组合趋势。一个战略必须代表一种自适应性对外部环境和内部变化的响应。制订战略时，将企业关键内部因素和外部因素匹配的一个难点在于，大多数趋势是其他趋势交互作用的结果。例如，托儿所服务的增多由许多趋势导致，包括教育平均水平提高、通货膨胀加剧以及工作女性数量的增多。虽然单一的经济或人口趋势可能多年未变，但各种趋势的交互作用却一刻未停地发生着。四、优越性企业的战略必须创造和保持其某一方面的竞争优势。通常，竞争优势来自三方面：资源、技能和地位。关于资源能够增强其综合竞争力的观点，军事理论家、棋手和外交家应该十分熟悉。地位在企业战略中也十分重要，好的地位具有防御性—这意味着竞争对手要付出很大代价才能获取，以至于它们不得不放弃全面进攻。只要关键内部和外部因素保持稳定，地位优势就具有自维持性。这就是为什么地位牢固的企业最不可能被扳倒，即使它们技能平平。虽然不是所有的地位优势都与规模有关，但大型企业往往能在多个市场运营，并使用一些流程体现它们的规模优势。中小企业则寻找产品或市场定位，以发挥其他类型的优势。好地位的特征是允许企业从政策中获利，而那些没有相同地位的企业则不能。因此，评价战略时，企业应该评价给定战略提供的地位优势的性质。战略评价之所以重要，是因为企业面临动态环境，关键的内部环境因素经常发生快速、剧烈变化。随着时间的推移，由于种种原因，战略评价也越来越困难。相比而言，过去的情形是，国内和全球经济相对稳定，产品生命周期和开发周期相对较长，技术进步速度较慢，变化不频繁，竞争者更少，国外公司实力较弱，受法规管制的产业也更多。导致战略评价如今变得更困难的其他原因来自如下趋势。（1）环境复杂性极大增加。（2）准确预测未来变得更加困难。（3）变量日益增多。（4）再好的计划也在迅速地过时。（5）影响企业的国内和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成计划的时间变短。五、权变计划好的战略管理有个基本前提：企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的，因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。无论战略制订、实施和评价如何仔细，意料之外的事件，如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等，都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响，组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时，可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划，只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下，权变计划应尽可能简单。通常，公司制订的权变计划包括以下内容。（1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？（2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动以避免利润损失？（3）如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动满足更高的需求？（4）如果发生某些灾难性事件，如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失，或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏，公司应该采取怎样的行动？（5）如果新技术发展使新产品比预期更快过时时，公司应该采取什么行动？许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略，但是，这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时，那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。有效的权变计划包含以下7个步骤。（1）识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。（2）识别触发点。推算这些突发事件可能发生的时间。（3）评价每个突发事件的影响，估计可能的收益或损失。（4）制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性。（5）评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件，这样做可量化每个权变计划的潜在价值。（6）确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。（7）对那些有可靠预警信号的应急事件，预先制订行动计划，以利用因提前发现而获得的时间优势。六、项目基本情况（一）项目投资人xx有限责任公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）。（三）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约12.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资4750.32万元，其中：建设投资3880.85万元，占项目总投资的81.70%；建设期利息40.48万元，占项目总投资的0.85%；流动资金828.99万元，占项目总投资的17.45%。（六）资金筹措项目总投资4750.32万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）3098.01万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额1652.31万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：9200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：8025.42万元。3、项目达产年净利润（NP）：853.61万元。4、财务内部收益率（FIRR）：10.02%。5、全部投资回收期（Pt）：7.25年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：4801.74万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号。
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