乙二酸公司生产与生产运作.docx

服务为本成果导向开放创新引领未来20XX乙二酸公司生产与生产运作某某公司LOGO前言这份《乙二酸公司生产与生产运作》由某专业咨询机构编辑撰写，全文约15725个字，约16页左右，具有范围清晰、系统全面、内容详实、逻辑推导、技术适配、语言精炼、风险可控、长期价值兼顾等特点，全文从产业环境分析、轻烃化工副产氢余量有限、必要性分析、项目概况、计划职能、控制职能、企业的目标范畴、目标管理对企业的贡献、管理的有效性和效率、管理者的作用、物料需求计划、准时生产、服务性生产、生产运作管理的目标和基本内容、经济效益、营业收入、税金及附加和增值税估算表、综合总成本费用估算表、利润及利润分配表、项目投资现金流量表、借款还本付息计划表、项目规划进度、项目实施进度计划一览表等几个方面展开论述，具有较高参考价值，建议详细研读以辅助落地执行。目录一、产业环境分析4二、轻烃化工副产氢余量有限5三、必要性分析6四、项目概况7五、计划职能9六、控制职能10七、企业的目标范畴11八、目标管理对企业的贡献13九、管理的有效性和效率14十、管理者的作用15十一、物料需求计划16十二、准时生产24十三、服务性生产29十四、生产运作管理的目标和基本内容31十五、经济效益33营业收入、税金及附加和增值税估算表34综合总成本费用估算表35利润及利润分配表37项目投资现金流量表39借款还本付息计划表42十六、项目规划进度43项目实施进度计划一览表43一、产业环境分析深圳，简称深，别称鹏城，是广东省副省级市、计划单列市、超大城市，国务院批复确定的中国经济特区、全国性经济中心城市和国际化城市。截至2018年末，全市下辖9个区，总面积1997.47平方千米，建成区面积927.96平方千米，常住人口1302.66万人，城镇人口1302.66万人，城镇化率100%，是中国第一个全部城镇化的城市。深圳地处中国华南地区、广东南部、珠江口东岸，东临大亚湾和大鹏湾，西濒珠江口和伶仃洋，南隔深圳河与香港相连，是粤港澳大湾区四大中心城市之一、国家物流枢纽、国际性综合交通枢纽、国际科技产业创新中心、中国三大全国性金融中心之一，并全力建设中国特色社会主义先行示范区、综合性国家科学中心、全球海洋中心城市。深圳水陆空铁口岸俱全，是中国拥有口岸数量最多、出入境人员最多、车流量最大的口岸城市。深圳之名始见史籍于明朝永乐八年（1410年），清朝初年建墟，1979年成立深圳市，1980年成为中国设立的第一个经济特区，中国改革开放的窗口和新兴移民城市，创造了举世瞩目的深圳速度，被誉为中国硅谷。深圳在中国高新技术产业、金融服务、外贸出口、海洋运输、创意文化等多方面占有重要地位，也在中国的制度创新、扩大开放等方面肩负着试验和示范的重要使命。2019年12月，位列2019中国城市创意指数榜第三名。2019年12月，荣登年度中国城市品牌前10强。二、轻烃化工副产氢余量有限轻烃化工副产氢在化工生产中的巨大价值，副产氢不仅碳排放极低、成本还更加低廉，双碳目标情境下用于生产化工品竞争力极强。然而就像轻烃化工由于原料限制，在烯烃供给中无法占据主流，只能是补充路线一样；副产氢的量也非常有限，不可能满足所有化工品的需求。2021年以来，许多轻烃化工（PDH或乙烷裂解）企业都开始布局利用副产氢的化工品项目，这些项目规划主要依据两条逻辑：一是产业链相关、二是盈利预期好。目前规划最多的主要是三种产品：环氧丙烷、丙烯腈和BDO，环氧丙烷采用双氧水法，双氧水合成使用副产氢，主要原料丙烯和氢气都来自PDH装置；丙烯腈采用丙烯氨氧化法，合成氨也来自副产氢，和环氧丙烷的思路基本一致；BDO采用顺酐法，先使用进口LPG分离出的丁烷生产顺酐，再用副产氢还原，也是PDH产业链的衍生。所以从产业链逻辑看，这三种产品确实是非常契合PDH项目的产品。而且20年中到21年底，化工行业出现了一轮巨大的涨价行情，许多产品都创出了历史最高价，如BDO就是其中非常具有代表性的产品。将环氧丙烷、丙烯腈、BDO和己二酸的价格进行比较可以发现，前三种产品启动的时点和涨价的幅度都明显早于和强于己二酸。从时点盈利角度看，在这一年半中，前三种产品的盈利也确实都好于己二酸。所以综合产业链和盈利两方面，几乎所有的轻烃化工企业都规划将手中的副产氢资源用于环氧丙烷、丙烯腈、BDO，这意味着未来可用于增产己二酸的副产氢资源也非常少。正是己二酸前期不温不火的行情，使轻烃化工企业都忽视了这一需求前景非常好的产品，反过来也成就了己二酸未来更长的景气周期。三、必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx有限责任公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xx 4、项目联系人：龚xx（二）主办单位基本情况公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx，占地面积约26.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资10697.24万元，其中：建设投资8585.58万元，占项目总投资的80.26%；建设期利息101.54万元，占项目总投资的0.95%；流动资金2010.12万元，占项目总投资的18.79%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资10697.24万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）6552.64万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额4144.60万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：19800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：16901.74万元。3、项目达产年净利润（NP）：2111.96万元。4、财务内部收益率（FIRR）：12.99%。5、全部投资回收期（Pt）：6.69年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：8818.00万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。五、计划职能计划是管理过程中的首要职能。计划的含义可以从两个角度讨论。第一，从名词的角度（静态的）理解，计划是指实现组织目标的行动方案。第二，从动词的角度（动态的）理解，计划是拟订实现组织目标和行动方案的过程。后者就是管理的计划职能。通常实现组织目标的途径不会只有一条，因而会存在多种行动方案可供选择。从有效性和高效率的观点出发，对两种或两种以上的可选择行动方案进行比较分析，从中作出一个选择的过程，即为决策过程。最后选择的行动方案，即为决策。六、控制职能控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。控制职能意味着主动发现计划实施中出现的（或潜在的）偏差，并加以纠正（或预防）。一个组织，在实现目标的过程中会受到来自组织内部或外部各种因素的影响，其运营计划的执行会因种种干扰的出现而或多或少地发生偏离既定目标的情况。控制职能是以组织运营的作业标准和目标实现情况来测定实际的作业，通过将标准、计划目标与实际结果的比较来决定是否需要采取纠正行动或进行改进。所以控制职能是组织的一切职能活动按计划进行并实现组织目标的重要保证。计划、组织、领导、控制这四种职能是相互关联、不可分割的一个整体。其中某一职能的完成情况会受其他职能完成情况的影响。比如，计划是管理过程的第一个职能，为实现组织目标而提供的计划方案会直接影响组织的特点和结构，可以想象一个旨在为顾客提供食宿的组织同一个以生产电器产品为盈利手段的组织，它们在特点和结构上可能是完全不同的。另外，精心制定的周密的计划还是组织工作的基础。同时，组织在很大程度上决定着计划的成败，一个适当的、合理的组织是计划得以实现的重要保证。领导必须适应于计划和组织的要求，控制则对计划、组织、领导加以全面检查，纠正偏差，以保证组织目标的实现。七、企业的目标范畴由于企业存在着内部的和外部的两种可能互相冲突的目标，所以，企业只设置单一的目标去表达组织的宗旨是不可取的，也是不现实的。美国管理学家彼得，德鲁克认为，企业的目标设置应从下述八个领域中考虑：1.市场地位企业的目标应能反映其产品和服务所占的市场份额，以及与竞争对手相比所处的地位。这是可以定量分析的目标。2.技术革新企业的目标应包含有发展新产品、新工艺、新设备、新方法等技术革新的内容。技术上的目标也是可以量化的。3.生产率和生产能力生产率和生产能力是企业竞争能力的主要内容之一，可以定量设置目标。4，资源人力、物力、财力等资源是企业开展生产经营活动必需的条件，所以，企业必须针对有限的资源设置获得、使用、维护等方面的目标。5.获得利润盈利是企业存在的根本目标。就一个企业而言，应根据社会、市场和企业自身的发展设置其适当的获利目标。6.管理者的成就和发展企业应对管理者设置目标，指明管理水平、管理效率和行为成果方面的努力方向。7.员工的成就和态度企业应设置反映员工工作业绩和工作态度的目标，以便最大可能地发挥出企业的潜力。8.社会责任企业必须对社会承担其应尽的责任，只有承认这一点并使企业的目标得到社会的赞同和认可，企业才能生存下去。因此，企业必须建立反映其对顾客和社会负责以及负责内容和程度的目标。这八个方面都是企业建立其目标的领域。前五个方面必须得到后三个方面的支持，否则就会毫无意义。因为，企业是由人组成的，而社会责任又是企业存在的基础。总之，从企业发展的观点来看，这些方面的目标都是不可缺少的。八、目标管理对企业的贡献目标管理活动的正确开展，除了有助于管理目标的实现，还能为企业运作水平的提高作出积极贡献。1.增强沟通和理解开展目标管理，首先在确定目标、定义目标、设定目标优先顺序等环节进行上下左右广泛的沟通，听取意见，使管理者和员工之间的认识和思想得到交流，增强大家对目标及目标管理的理解。2.增强积极性和自律性开展目标管理，有助于调动企业员工主动参与企业运作管理活动的积极性，增强他们按目标计划开展工作的责任性。目标管理要求上下级通过沟通对目标和实现目标的活动达成共识，沟通中的宽松环境有利于各成员的积极参与，同时也有利于增强他们对目标及目标实施计划的认同感和工作的自觉性。3.促进组织变革和人力资源重新整合目标管理活动有助于促进企业以支持管理目标为导向变革组织的结构，并带动资源分配的改善。在这样的条件下，为有效地管理目标和实现目标，管理者必须结合组织结构中的岗位及岗位职能的变更、管理系统和管理环境的改变而积极推动人事制度的改革，对人力资源进行重新整合。4.督促按计划付诸行动.目标管理不是纸上谈兵，必须按计划付诸行动才能有助于目标的实现。因此，企业的目标管理活动在给出目标的同时，也要提出目标实现的途径，并借助目标的指导促进管理者及其部下的行动并纠正行动偏差。九、管理的有效性和效率管理者在其管理活动中必须关注管理的有效性和管理的效率。1.管理的有效性管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响。如果一个企业能够很好地利用其拥有的资源去实现既定的目标，则说明其管理是有效的。2.管理的效率管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率，或只讲效率而不讲有效性，都是应当避免的。良好的管理应该是既有效，又高效率，既能达到企业的目标，又能充分地利用企业的资源。从投入和产出的角度来看，就是以最小的投入取得既定的有效产出，或以一定的投入取得最大的有效产出。十、管理者的作用管理者是组织中被授权指挥他人活动的人。在企业中，管理者的作用是领导全体员工共同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在资源管理和决策制定两个方面。资源主要包括人力资源、资产资源、信息资源三个方面。在人力资源管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。高层管理者代表企业整体，中层管理者代表企业的某个局部，基层管理者代表企业中的一个基层单位。管理者要在企业中进行上下左右的沟通，在上下级之间、横向之间建立和保持良好的人际关系。另外，管理者还要指挥和激励下级有效地完成任务。在资产资源管理方面，管理者要清晰解读企业资产负债表、现金流量表和利润表，有效发挥企业资产的积极作用，持续提升企业资产价值。在信息资源管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息、处理信息和发布信息。管理者要保持信息渠道的畅通，保证信息的正常和快速传递、信息系统的正常运作。管理者要借助信息系统为正确决策收集大量有效的信息，为正确决策进行有效的信息处理，发布指令并推动指令有效实施。在决策制定方面，管理者的作用主要是制定决策和推动决策的实施。管理者在自己行使职权的领域内要决策解决问题的有效方案，并为决策方案得到有效实施而合理配置资源和协调各方矛盾。十一、物料需求计划物料需求计划20世纪60年代初起源于美国，最初是针对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题以及传统库存控制方法的不足而提出的一种生产组织管理技术。它是一种生产计划与控制技术，代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产的方式。（一）订货点法的缺陷订货点法是传统的库存计划与控制方法，其基本思想是根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷，如盲目性、高库存与低服务水平和“块状”需求等。订货点法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货日期。那么，怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需要的物料，从而消除盲目性，实现低库存与—高服务水平？（二）MRP的基本思想MRP是在当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。最早的MRP系统是美国IBM公司在20世纪60年代设计并组织实施的。MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。制造型企业的生产是将原材料转化为产品的过程。如加工装配式生产，工艺顺序是将原材料制成毛坯，毛坯加工成零件，零件组装成部件，部件总装成产品。对于制造型的流程工业，也具有类似生产工艺顺序情况。按上述的生产过程，如果确定了产品的需求时间和需求数量，就可以确定产品装配数量和装配时间。确定了产品装配数量和装配时间就可按产品的结构确定产品所需的零部件的出产数量和出产时间，进而可以确定零部件投入数量和投入时间，直至原材料需要的数量和需要的时间，汇总得出所需的制造资源和需要时间。可见，MRP是以物料为中心来组织生产，以物料为中心体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。这里，“物料”是一个广义的概念，泛指原材料、在制品、外购件以及产品。以物料为中心组织生产，要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务，各道工序做到既不提前完工，也不误期完工，因而是最经济的生产方式。MRP正是按这样的方式来完成各种生产作业计划的编制的。MRP处理的是相关需求。在MRP中，将所有物料分成独立需求和相关需求两种类型。独立需求就是指该物料的需求与其他产品或零部件的需求无关。它来自企业外部，其需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，如客户订购的产品、售后用的备品备件等。其需求数据一般通过预测和订单来确定，可按订货点方法处理。相关需求则是指对某些项目的需求取决于对另一些项目的需求，如汽车制造中的轮胎需求，它取决于制造装配汽车的数量。相关需求一般发生在制造过程中，可以通过计算得到。对原材料、毛坯、零件、部件的需求，来自制造过程，是相关需求，MRP处理的正是这类相关需求。从上可以看出，MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少。它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上解决了缺料问题。如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都围绕MRP的这种基本思想进行，就可形成一整套新的方法体系，它涉及企业的每一个部门、每一项活动。因此，人们又将MRP看成是一种新的生产方式。（三）MRP系统MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品主生产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。MRP的处理逻辑是：通过主生产计划（MPS）明确“我们要制造什么”，要制造必须要有相应的物料，因此通过物料清单明确“我们需要什么”，而需要的物料可能有些已经存放着，因此，要通过库存信息了解“我们有什么”，根据物料需求计划MRP的处理，可以运算出生产作业计划和采购供应计划。在生产作业计划中，规定了每一项自制件的需求数量、开工日期和完工日期；在采购供应计划中，规定了采购物料的需求品种、需求数量、订货日期和到货日期。通过上述的MRP的处理逻辑，可以看出MRP涉及3个输入信息：主生产计划、物料清单和库存状态文件。主生产计划是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。在主生产计划中所列出的是企业向外界提供的产品等，它们具有独立需求的特征。物料清单表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。实际产品对应有多种多样的产品结构树：同一零部件分布在同一产品结构树的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存贮在库存状态文件中。物料清单文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。MRP的输出信息较多，其中关键的是生产和库存控制用的计划和报告。现将其关键输出信息列举如下：（1）零部件投入出产计划。它规定了每个零件和部件的投入数量和投入时间、出产数量和出产时间。如果一个零件要经过几个车间加工，则要将零部件投入出产计划分解成“分车间零部件投入出产计划”。分车间零部件投入出产计划规定了每个车间一定时间内投入零件的种类、数量及时间，出产零件的种类、数量及时间。（2）原材料需求计划。它规定了每个零件所需的原材料的种类、需要数量及需要时间，并按原材料品种、型号、规格汇总，以便物资部门进行采购。（3）库存状态记录。它记录各种零部件、外购件及原材料的库存状态数据，以便于计划与实际的对比，进行生产进度控制和采购计划控制。通过MRP处理，在求出净需要量后，要确定计划发出订货的数量与时间，这与提前期、批量以及安全库存几个参数有关。（四）MRP的发展MRP的发展经历了从订货点法到MRP，从MRP到闭环MRP，再到MRPI和ERP的阶段。1.闭环MRP与MRP的最大区别在于闭环MRP增加了能力计划平衡功能。在MRP中，已经形成车间主生产计划和采购计划，但其可执行性在很大程度上取决于车间生，产能力的约束以及采购仓储的限制。为此，必须进行能力需求计划的平衡。若能力需求计划可行，那就执行相应的生产计划和物料需求计划，否则，必须重新调整生产计划和物料需求计划，使计划具有可行性。这样，形成了一个计划与控制系统。总的来说，闭环MRP在初期MRP的基础上补充了以下功能：编制能力需求计划；建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；有计划调整功能。2.MRPII制造资源计划是20世纪80年代初在MRP的基础上开始发展起来的，它是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。MRPII的基本思想就是把企业看做一个有机整体，MRPII实际上从横向和纵向两个角度体现了其管理思想。在纵向上，一方面向下体现出从决策层、计划层到控制执行层对企业经营计划的层层分解，迅速下达，并具体落实到车间和班组，责任明确；另一方面，通过向上反映，从控制执行层、计划层到决策层的计划执行情况信息的及时反馈，为计划的及时调整提供依据。在横向上，体现出企业的核心业务—“计划控制系统与财务系统集成关系”，它们之间的联系桥梁是信息的管理—生产基础数据的管理。通过信息系统将基础数据集成一体，实现企业各部门业务活动的沟通与联系，形成了一个资金流、物流、人员流和信息流的集成系统。3.ERP企业资源计划是由美国著名的GartnerGroup公司于20世纪90年代初提出的一个概念，它通过一系列的功能标准来界定ERP系统。由于企业的生产经营活动——从原材料的采购、制造到产品的分销不仅需要对企业内部资源进行计划控制，同时也需要外部企业的密切合作，而MRPII仅局限于企业内物流、资金流和信息流的管理，由此产生了企业资源计划ERP的概念。ERP将企业的运营流程当做是一条紧密连接的供应链，对供应链上所有环节集成为一体化系统，实施有效管理。与MRPII相比较，ERP具有如下的功能特点：（1）扩充了企业经营管理功能。ERP相对于MRPI，在原有功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营运作。（2）面向供应链，扩充了企业经营管理的范围。ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，强调对供应链上所有环节进行有效管理。（3）模拟分析和决策支持的扩展，支持动态的监控能力。为企业作计划和决策提供多种模拟功能和财务决策支持系统；提供诸如产品、融资投资、风险、企业合并、收购等决策分析功能；在企业级的范围内提供了对质量、客户满意、效绩等关键问题的实时分析。（4）系统功能模块化，运用应用程序模块来对供应链上的所有环节实施有效管理。“物流”类模块实现对供应、生产、销售整个过程和各个环节的物料进行管理。“财务”类模块提供一套通用记账系统，还能够进行资产管理，提供有关经营成果的报告，使企业管理决策建立在客观、及时的信息基础之上。“人力资源”类模块提供一个综合的人力资源管理系统，它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务。十二、准时生产准时生产是一种不同于MRP的生产方式，也称无库存生产方式、零库存或一个流。尽管JIT生产的理念最早可以追溯到福特创造的流水线生产，但使JIT理念得以重视并得到推广的原因是日本丰田汽车公司JIT方法的成功应用。一般地，JIT适用于订货型生产MTO。（一）JIT的哲理JIT是一种生产管理的哲理。按其概念，不仅生产过程中的物料而且供应商供应的原材料和外购件都要求准时地离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待加工任务的工人和设备。JIT的最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。在该方式下，生产过程将在尽可能短的时间内，以尽可能最佳的方式利用资源，杜绝浪费。在JIT理念中，浪费包括：过量生产、等候时间、不必要运输、存货、加工废品、低效工作方法和产品缺陷。特别地，JIT认为库存是万恶之源，因为它不仅占用大量的资金，造成修建或租赁仓库等一系列不增加价值的活动，造成浪费，而且还将许多管理不善的问题掩盖起来，如机器经常出故障、设备调整时间太长、设备能力不平衡、缺勤率高、备件供应不及时等问题，使问题得不到及时解决。JIT就是要通过不断减少各种库存来暴露管理中的问题，以不断消除浪费，进行不断地改进。尽管JIT的基本思想简单，容易理解，但是，实现JIT却不容易。JIT设置了一个最高标准，一种极限一“零”。实际生产只能无限地接近这个极限，但却永远不可能达到。日本丰田汽车公司从看到美国的超级市场开始，就有了准时生产的思想，但还是经过了20多年坚持不懈的努力，才达到比较完善的地步，但离极限“零”也还存在差距。因此，JIT需要不断改进。（二）看板控制系统在生产计划与控制方面，JIT不同于物料需求计划MRP，前者称为拉动式系统，后者称为推动式系统。在拉动式系统下，由市场需求信息拉动产品装配需求，再由产品装配拉动零件加工。每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和上游车间发出需求指令，上游工序和车间则完全按这些需求指令进行生产，形成物流和信息的统一。在推动式系统下，计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零部件的需要量，和需要时间，形成每个零部件的投入产出计划，然后将计划发给每一个工作地和生产车间。每一工作地和生产车间都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。看板，是传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。在JIT系统中，因为生产或零部件供应的指令信号均来自于下游工序，所以它们的生产或零部件的供应都必须根据看板来进行。看板一般分为两种，即生产看板和传送看板。生产看板用于指挥生产，规定了各工序应，该生产的零部件种类及其数量。生产看板一般是通过指挥放置零部件的容器的适时适量的补给来指挥：JIT生产的。传送看板则用于指挥零部件在前后两道工序之间的传送，即适时适量地将容器内的在制品传送到下游工序，容器内所规定放置的零部件的数量一般是固定不变的。当需要改变产出率时，只需要根据简单的计算公式，从JIT生产系统中增减容器的数量，即可调整生产率。当然，在计算公式中还需要考虑安全库存量，但通常限制在日需求的10%以内。这一计算公式给出的实际上是理论上所需要的看板/容器的数量。在实践中，企业通常尽可能地减少生产循环中的看板/容器的数量，以保证在制品库存最小化。（三）JIT生产方式实施的其他条件JIT是一个拉动系统，其生产计划与控制可以通过看板控制系统来完成。但要使整个JIT生产方式能够顺利实施，仅仅通过看板控制系统还远远不够，必须关注流程设计、全面质量控制、均衡计划、与供应商建立合作关系、不断降低库存和改进产品设计。1.流程设计实施JIT，要求工厂布局的设计应该能够保证均衡工作流，并具有最小化的在制品库存，这就意味着无论实际的生产线是否存在，都要把每个工作站（或工作中心）看成是生产线的一部分。同一条生产线一般应该采用统一的原则进行能力平衡，并确保所有工作站的作业通过拉动系统联系到一起。因此，JIT的设计必须把内部和外部的物流系统的各方面与工厂布局的联系清晰地显示出来。2.全面质量控制制造工艺的每一步都要确保产品质量，而不是通过检验来确保质量；同时，所有员工必须对自己的工作质量完全负责，而不是推给质量检验部门。只有当员工对其工作质量完全负责时，才能保证系统中流动的全是高质量的产品，才能保证JIT的最有效运行。3.均衡计划为了实现JIT的均衡生产，企业需要一个能够在较长时间跨度内保持稳定的均衡计划。均衡计划的条件是生产能力预留。在JIT环境下，通过预留生产能力，可以替代库存的缓冲作用。尽管预留生产能力必然会导致多余的劳动力和机器设备，从而导致该部分的成本上升，但这部分的成本仍会大大低于过量库存的成本，并且，通过在生产淡季让多余的劳动力从事工作站的日常维护工作，参加集体作业小组，以及思考工作改进措施，也会进一步提高生产质量和生产效率。4.供应商合作关系在JIT系统下，供应商愿意且能够按看板要求进行小批量供应高质量的零部件，从而保证JIT系统平滑的工作流运行。5.零库存JIT的理念是追求零库存。为此，JIT方法是促进生产问题的充分暴露，在解决过程中逐步减少库存。随着生产问题越来越多地被发现和解决，对库存的依赖性也就越来越小，由此产生的成本浪费将得到有效控制。6.改进产品设计标准部件、模块化设计以及质量是产品设计的三个重要因素，它们是JIT系统的关键。尽量在产品设计中使用标准部件意味着工人需要处理的部件种类更少，采购、处理与质量检查能够程序化，大大降低生产人力成本；尽量采用模块化设计，通过模块化设计，大大减少需要处理的部件数，简化装配、采购、处理和培训等；尽量将质量设计到产品与生产过程中，提高产品的质量，降低因产品质量造成的成本损失。十三、服务性生产服务性生产又称为非制造性生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。服务行业多从事服务性生产。1.服务性生产的分类按照是否提供有形产品可将服务性生产分成纯劳务服务和一般劳务服务。纯劳务服务不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和讲课等。一般劳务服务则提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅等。按顾客是否参与也可将服务性生产分成顾客参与的服务性生产和顾客不参与的服务性生产。前者如理发、保健、旅游、客运、学校、娱乐中心等，没有顾客的参与，服务不可能进行；后者如修理、洗衣、邮政、货运等。顾客参与的服务性生产管理较为复杂。根据与顾客交互和顾客参与程度及劳动力密集程度，可以把服务的运作类型分为四种：大量资本密集服务，如航空服务、酒店服务、娱乐场所的服务等；专业资本密集服务，如医院，车辆修理等；大量劳务密集服务，如批发、零售，中小学教育也属于这种服务的范畴；专业劳务密集服务，如律师事务所、专利事务所、会计事务所所提供的服务。不同服务类型的生产有不同的运作规律，服务性生产的分类对于进一步认识不同服务类型生产的内在运作规律具有积极帮助。2.服务性生产的特征随着服务业的兴起，提高服务运作的效率日益引起人们的重视。然而，服务性生产的管理与制造性生产的管理有很大不同，不能把制造性生产的管理方法简单地搬到服务业中。与制造性生产相比，服务性生产有以下几个特点：（1）服务的产出是无形的、不可储存的，服务过程就是产品。（2）有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直接接触。（3）生产率难以确定。（4）质量标准难以建立。（5）服务管理具有服务运作和服务营销双重职能。（6）有形的产品和无形的服务很难区分，产品往往伴随有服务，服务的同时有物品的提供。十四、生产运作管理的目标和基本内容（一）生产运作管理的目标根据生产的概念，生产运作管理是对一切社会组织利用资源将输入转化为输出过程的管理。生产运作管理所追求的目标就是：高效、灵活、准时、清洁地生产合格的产品和提供满意的服务。其目标体现了CQSTE五方面的特征，即低成本、符合标准的质量、满意的服务、准时性和清洁生产。（二）生产动作管理和基本内容从生产系统的整个生命周期角度，生产运作管理主要包括三方面内容：生产系统的设计、生产系统的运行和生产系统的维护。1.生产系统的设计生产系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产系统的设计一般在设施建造阶段进行，但在生产系统的生命周期内，不可避免地要对生产系统进行更新，包括扩建新设施、增加新设备，或者由于产品和服务的变化，需要对生产设施进行调整和重新布置，在这种情况下，都会遇到生产系统设计问题。生产系统的设计对其运行有先天性的影响，设计质量的好坏直接影响生产系统的运行。2.生产系统的运行生产系统的运行主要涉及生产计划与控制。计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，编制生产计划，做好资源的组织，人员班次安排，统计生产进展情况等。控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题，包括生产进度控制，采购程序控制和库存控制等。生产进度控制的目的是保证各生产单元生产计划的按期完工，产品按期装配和出产。采购程序控制包括对战略性物资、重要性物资和一般性物资的采购审批控制程序等。库存控制包括对原材料库存、在制品库存和成品库存的控制。如何以最低的库存保证供应，是库存控制的主要目标。3.生产系统的维护生产系统的维护主要涉及设备和设施的维护管理。特别对于一些资产密集型的企业，如石油化工、电力和航空等行业，设备和设施的运行维护效率直接决定企业的竞争能力和经济效益。因此，生产系统维护的目标就是优化使用设备和设施这样的资产，使企业获得最大的投资回报。具体地，生产系统维护的目标就是提高资产的维修效率，增加资产的可靠性，降低资产的总体维修成本，尽量延长资产的使用寿命。十五、经济效益（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入19800.00万元；具体测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号。

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