PCGPU项目范围管理.docx

服务为本成果导向开放创新引领未来20XX PCGPU项目范围管理某某公司LOGO前言这份《PCGPU项目范围管理》由某专业咨询机构编辑撰写，全文约16391个字，约17页左右，具有层次分明、目标聚焦、贴合业务、深度适宜、技术适配、数据清晰、风险可控、长期价值兼顾、方案优化等特点，全文从学习管理学的方法、有效的和成功的管理者、项目管理的基本概念、项目的一般过程、确认范围、创建工作分解结构、项目概况、公司简介、投资计划方案、建设投资估算表、建设期利息估算表、流动资金估算表、总投资及构成一览表、项目投资计划与资金筹措一览表、经济收益分析、营业收入、税金及附加和增值税估算表、综合总成本费用估算表、利润及利润分配表、项目投资现金流量表、借款还本付息计划表等几个方面展开论述，具有较高参考价值，建议详细研读以辅助落地执行。目录一、学习管理学的方法3二、有效的和成功的管理者5三、项目管理的基本概念9四、项目的一般过程11五、确认范围19六、创建工作分解结构20七、项目概况26八、公司简介29九、投资计划方案30建设投资估算表32建设期利息估算表32流动资金估算表34总投资及构成一览表35项目投资计划与资金筹措一览表36十、经济收益分析37营业收入、税金及附加和增值税估算表38综合总成本费用估算表39利润及利润分配表41项目投资现金流量表43借款还本付息计划表46一、学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。二、有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：•传统管理：决策、计划和控制。•沟通：交流例行信息和处理文书工作。•人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。•网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法—“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：•获取任务或者项目的资源支持。•不断确认任务或项目目标。•汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。三、项目管理的基本概念项目最重要的特征就是“做一件以前没有做过的事情”，但只有一次机会把它做好，要完成这个目标所需要的技巧和方法就是项目管理的主要内容了。上面是一种通俗的讲法，在项目管理知识体系中，项目管理被定义为：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。我们需要关注如下几个要点：第一，项目实现最终的目标是达到干系人的需要和期望，也就是说，项目目标是由项目干系人的需要和期望来表达的。那什么是项目干系人呢？项目干系人是指参与或可能受到项目活动影响的个体和组织，通常包括：•项目团队，这是完成项目工作最主要的力量。大多数项目团队成员把项目当做一份工作来看待。•项目资源提供者或者发起者。项目发起者主要是通过投入资源来实施项目，以实现某一特定的目标和利益。•客户，也就是项目要交付的对象。客户也是产生项目需求的来源。•最终用户，项目交付产品的最终使用者。在很多情况下，项目的客户和最终用户往往并不是同一个对象。•合作的其他职能部门。•承包商。•项目团队的家属。在项目干系人中，容易被忽略的是产品的最终用户。在很多项目中，产品的交付者和产品的使用者往往不是一类团体，所以他们对项目目标有着不同的期望，需要分别对待。另外，在很多领域，特别是IT领域，由于从事的是脑力活动，工作质量和精神状态关系很大。由于工作压力很大，导致了团队成员的家属都或多或少地受到了项目的影响。反之，家属对团队成员的支持也对项目的成功起到了积极的作用。所谓干系人，我们可以理解为受到项目影响或者与项目有关的人，“干系”这个词很贴切地表达了这个意思。现在我们可以看到，项目不是无缘无故产生的，它是源于干系人的某种需要。当然这些不同的干系人对项目有着轻重不一的影响。例如，客户和项目发起者往往是最重要的干系人。第二，干系人对项目目标的表述既包括明确的需要，又包含隐含的期望。项目由干系人的需要发起，但并非仅仅局限于那些被明确表达出来的需求，所以定义中特别强调了不仅仅是“达到”，而且需要“超过”干系人的期望。这一表述也反映了现代管理中“全面追求客户满意”的理念。第三，项目中的干系人不止一个，而干系人对项目的期望未必一致，这就导致项目的最终结果很可能是他们之间的一种平衡。四、项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的，它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果，其本身也是逐步积累和优化的产物。但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中，而是直接面对最后的产物。这样在学习过程中，就让大多数并没有实践经历的读者“知其然，不知其所以然”。有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验，却可能由于不知其缘由而不得其要领，这就会直接影响实践效果。所以在本节中，我们就从一般人的直觉经验开始，对比一个日常生活中可能经历的项目，设想会遇到哪些问题、如何去解决，从而引申出项目管理知识体系中所提到的项目管理过程。让我们来设想一次异地旅游，以它来作为一个假想的项目。它符合作为一个项目的基本条件。第一，参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的，虽然他们并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一个特定的时间段进行。项目的干系人包括：游客、全程陪同导游、地方陪同导游、旅行社等。大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松。当然放松的形式并不局限于旅游。游客在确定参加哪条旅游线路之前，需要考虑的是旅游的内容，包括景点和游玩项目。这里涉及两个基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的体现方式是旅游，也就是说，旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品。我们把前者称为项目需求，把后者称为项目范围。需求是范围的源泉，而范围是满足需求的结果。需求是项目启动的重要因素，需求的存在才使项目具有最终的商业价值。一个项目进行之初，就是识别这种需求，并且找到满足需求的产品。这种产品可以是物质的，也可以是一项服务，但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶段确认。游客有着不同的目的和倾向，比如有些人喜欢探险，会倾向那些消耗体力的线路和项目，有些人喜欢享受，则会更看重吃住的条件。这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点。这一考点也会以不同的消费群体为目标。但无论怎样，消费者和旅行社之间签订合同时，都是在游览线路和项目上最终达成一致，同时约定的还有时间和价钱。这些年来，随着人们质量意识的提高，为了防止纠纷，人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定。例如，交通工具要求、住宿标准、餐食标准等。项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求。范围是可被明确表述的，所以大多数项目的起点是从范围定义开始的。虽然我们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的项目范围，但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的。这时，项目的起点就是范围。范围确定了，才会影响其他三个条件。时间和成本就是满足范围要付出的代价，这一点不难理解。俗话说，一分价钱一分货，质量要求也是和实施代价相关联的。大多数情况下，质量要求涉及项目实施方的专业领域。因为客户方只能表达需求，但对满足需求的领域不一定在行，所以即使客户方提出一些质量要求，也未必可以很好地进行约定，因为客户方不比实施方更专业。但如果听任对方提出质量要求的话，不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定。我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了。出发前，全程陪同导游会制订一份旅游计划。既然活动的主要目标是旅游，那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点。事实上，大多数旅游的主要目的就是参观景点，这也是构建项目计划的起点。当然由于其他原因，我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上。为了完成最终的范围目标，我们还必须经历其他辅助活动，例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等。所有这些活动都需要一定的时间和金钱，同时这些活动还必须有一定的顺序。我们把这些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程计划。从这份计划中我们可以得到以下信息：•这次旅游都需要参观哪些旅游景点，这是项目的范围目标。•为了完成最终的范围目标，必须完成哪些活动。项目目标确定之后就需要制订实现目标的计划。目标中最关键的因素就是项目范围。所谓项目范围，我们可以简单理解成项目最终能带给用户什么东西，也就是常说的项目交付物。对项目的计划是以完成这些交付物为基础展开的。从一般人的直觉上来看，产生一个项目计划的步骤可以是：•列出所有客户需要的可交付物。对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点。•将每个交付物进一步分解细化。也就是说，为了完成某一个交付物，需要完成哪些子交付物。这一活动是可以循环往复进行的，进行的次数则由项目的复杂程度决定。对本案例来说，我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点。•为了完成某一个子交付物，我们都需要完成哪些工作或活动。对于本案例来说，包括交通、游览、购物、餐饮等。在项目管理的术语中，我们可以认为项目的交付物构成了项目产品范围，而所有为了完成交付物的活动构成了项目的工作范围，两者共同构成了项目范围。这一点比我们先前的概念有所扩展。从最初的项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范围的过程，叫做“创建工作分解结构”，其结果就是生成一份工作分解结构。从工作分解结构中我们可以得到以下信息：•项目完成后，客户应该得到什么。•为了完成项目，我们都需要做哪些工作。我们知道了完成这次旅游的所有活动，下一步需要为这些活动分配资源。我们首先考虑时间资源。我们把活动需要完成的顺序关系排列出来，并且标出每一个活动计划完成所需要的时间。例如，从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟，游览需要花3小时，午饭需要花1小时等。这样我们就得到了一份详细的行程计划。但是在安排时间的时候，有一些限制条件必须要特别考虑。例如，吃饭的时间必须固定，游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等。这些条件使得行程计划在安排上需要一定的经验和技巧。安排完活动的时间计划，我们再对每一项活动所需的费用进行估计。这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好的预计，防止出现混乱和损失。在完成了项目范围的计划之后，就需要对活动进行时间和成本方面的计划。项目范围确定项目要做什么，时间和成本是计划实施的代价。时间计划的基本步骤包括：确定活动之间的顺序，为活动分配时间和物质资源，最终形成项目的进度计划。在项目管理过程中，对应着几个活动的过程分别是：活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划。其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果，在这份进度计划上我们可以得到如下信息：•项目总体预计的完成进度。•每一项活动预计的开始和结束时间。•每一项活动可以开始的前提依赖活动。•每一项活动所影响的后续活动。以上信息在我们实际执行项目中会经常用到。如果我们把每一项活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中，我们可以得到更多的信息：•项目总体需要花费的成本。•项目需要花费的成本和时间之间的关系。这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制，这一活动被称为项目成本计划。到现在为止，我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作。我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点，也知道了时间和费用上的计划与安排。事实上，我们已经得到了完成这项活动的所有信息，下一步就是按照计划去执行。但有过真正旅行经验的人马上会意识到，这只是一份理想中的计划，是在假设一切顺利的情况下才能发生的。一个完全计划好的行动，会被现实中的各种不确定性所打乱。尽管我们称它们为意外，但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么，或者有多大可能发生，我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生，所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法。在现实中，或者由于计划者缺乏经验，或者由于项目可控范围之外的因素等，都会危害到项目按照计划顺利实施，我们常常称这些潜在的、对项目目标会产生危害的因素为“风险”。项目管理的基本原则是对这些风险作出相应的准备。它们或者可能发生，或者不发生，但无论怎样，项目都需要对这些“意外因素”做到“不意外”。显然，这已经属于辅助项目顺利实施的管理活动了，我们称之为“风险管理”。旅游团队是一个集体，导游是计划实施的主导者，但他一个人并不能完成整个计划，他需要所有游客的积极配合。显然，如果旅游团是一个大型团体，一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实施。到目前为止，我们明确了目标，细化了实现目标的步骤，对非正常情况作出了应对，建立了有效的人员管理和组织结构，方方面面我们都已经考虑周全，下一步就可以按计划出发了。旅途中，导游是整个旅游计划实施的掌控者，他不仅需要知道自己的计划是什么，还要了解实施的真实状态。这就好比大海中航行的一艘船，船长不仅需要有地图，还需要随时知道船所处的方位。这个时候，计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常。在这个并不复杂的旅游活动中，获取执行状态的最简单办法就是导游直接询问各小组的进展情况。为了简化沟通，就必须事先约定一些标志物，例如通过是否在指定时间到达某一景点等来估算行程进展状态以便导游评估其是否正常。当导游认为行程不符合预定计划时，就需要进行干预。其最终行动只有两种：要求游客加快行程，以赶上预定计划；当判断偏差无法纠正时，导游则需要变更计划。这两种情况有一个共同的特征，就是偏差发现得越早，采取后续行动的余地就越大，代价就越小。获取项目执行中的真实状态是掌控项目运行状态的重要环节。只有这样，项目计划才能作为基准参照引导项目实现其目标。项目管理把获取项目执行的真实信息、评估项目状态的过程称为“项目沟通”。项目沟通过程的结果作为项目实施控制措施的输入。沟通过程的真实性和及时性对于及早发现项目偏差，及时采取纠正措施，减少损失具有重要作用。沟通过程的有效性非常关键，例如上述案例中指出，导游需要及时了解各个小组的行动状况。如果没有事先约定的话，很可能导致小组长向上描述位置信息时出现问题。所以，项目状态的汇报必须作出事先约定，用预定义的、理解一致的术语进行描述。获取项目状态的沟通过程和项目控制活动是紧密联系的。项目控制过程是为了减少项目偏差。大多数控制措施的输出只有两个：改进实施行为，纠正偏差：变更计划，顺利实施。说到这里，相信大部分读者已经对项目所涉及的活动有了一个大致的了解，因为它几乎都来自我们现实中的实际活动。事实上，这就是我们下一章节内容的基础。五、确认范围确认范围是项目干系人正式承认和接受项目范围的过程，相当于对项目的范围目标作出检验，以确保其是正确的。但是范围目标的检查和其他目标有些不一样，因为它并不能在项目组内部实施，而是需要干系人介入。为了使项目范围得到干系人的正式确认，项目组必须形成一套正式的文件来说明以下问题：•项目活动和项目的可交付成果应该达到的要求。•遵循什么样的过程来评价项目工作及可交付成果。•判断是否达到要求的准则。这样，项目干系人就可以在项目的目标以及如何鉴定目标完成的状态上达成一致，可以准确地评价和判断项目的工作活动和可交付成果是否符合当初的期望，同时也为项目组的工作建立了明确的目标有助于工作顺利地完成。如果这个项目提前终止，那么这个确认范围过程也应该检查并以书面的形式把项目的完成情况记录下来。确认范围不同于后面要讲的质量控制活动。确认范围是统一项目干系人在工作结果上如何验收的问题，而质量控制则是在生产过程中判断工作结果是否正确的问题。通俗地讲，确认范围的过程是为了向干系人证实结果的正确性，而质量控制则是排除差错。两者关注的目标并不一致，但并不排除可能采用类似的技术过程。六、创建工作分解结构工作分解结构，是归纳和定义项目范围最常用的一种方法。WBS将项目分解成可以管理和控制的工作单元，从而可以更为容易且准确地确定它们的进度、成本以及质量要求。说得通俗一点，WBS就是将项目进行分解的一种方法。它使得项目目标从抽象的表述转化成了详细、明确且实在的工作内容。这些工作内容就变成了项目目标的具体体现。这样来说，WBS有3个主要目的：•在制定WBS的过程中，进一步加深对项目的认识和理解。•项目目标被分解成小颗粒度的、可被执行的任务，消除项目的神秘感。•作为后续管理活动计划和控制的基础。工作分解结构最常用的表示方法——列表图表示法。该法被广泛采用的主要原因是项目管理软件的普及。这类软件大都是利用列表图来创建WBS。我们也可以像上面一样对WBS中的每一项进行编码，其目的在于和后面的管理活动有一个很好的参照对应关系。当然这主要是针对大型项目来说的，小项目可以不做编码。WBS是一个典型的树状分层结构。最上面一层代表整个项目，通常称之为0层，向下逐级分解直到最底层。理论上有3种方法来创建WBS：类比法、自上而下法、自下而上法。类比法，顾名思义就是利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS的起点。很多专业领域的项目都有约定俗成的WBS模板供参考。一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和归纳出一个项目的通用WBS来作为今后项目的标准。自上而下法被认为是最常规的创建WBS的方法。它从项目最大的单位开始，逐步分解成下一级的多个子项。这个过程就是不断增加级数，细化工作任务。对于经验丰富的项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和整体的视角，这种方法是最好的。自下而上法则是让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。这3种方法各有特点和其特定的适应性。一个高质量的工作分解结构对项目的后续工作至关重要，下面以自上而下法为例来介绍一种分解方法，并且展示其中的要点。步骤一：建立0层，也就是以整个项目作为分解的基础。对单个项目来说，这并没有什么特别意义，但是对于大型项目来说，这样做便于项目分解结构的合并操作。步骤二：建立项目的可交付成果列表。步骤三：对每个可交付成果进行分解，得到细分的子可交付成果。这一过程可以循环下去，直到得到适当的颗粒度为止。以上我们得到了一个全部由名词组成的工作分解结构，它代表了项目最后完成的所有产出物及其分解。步骤四：对每个子成果进一步分解出完成它所需的活动。也就是说，经历了这些活动，我们就可以构造一个子成果。步骤五：某些子成果的简单相加就可以构成其上一级的父成果。但是某些父成果的完成不仅需要这些子成果，而且需要额外的活动。这些活动被称为横向关联活动。横向关联活动包括子产品的集成活动、验收活动等。最终我们就得到了一个完整的项目WBS。综观整个WBS，我们可以看到以下一些特点：第一，项目分解从可交付结果开始进行逐步分解，这样看起来整个WBS的上半部分都是名词，所有这些工作结果就构成了项目的产品范围。它意味着项目最终或者进行过程中都会产生哪些工作产品，这些产品最终会转化成交付给客户的交付结果。这种分解方式体现了以客户为中心的原则。项目实施方和项目最终交付客户两者之间对待项目的关注点是不一样的，前者关心如何完成项目，后者关心完成的是什么，是不是所期望的。从表现来看，前者在意实施活动，后者在意实施结果。现实中大多数项目的WBS是由项目实施方来完成的，所以通常情况下WBS是以实施活动为主线进行分解的。这一方面体现了实施方作为实施领域的专家对活动细节的理解，另一方面反映了其对目标效率因素的关注，而可能会对效果的忽视。这也是我们今天很多项目出现问题的根源之一。因为客户方关心“我能得到什么”，而实施方只关心“我该做什么”。只有消除这种差异，才能避免做所谓“有效率没效果”的事情。自上而下的分解方式特别强调以交付结果为核心，在某种程度上它是以客户的期望为上层目标，然后逐步向下分解，从而可以有效避免以实施活动为主线进行分解所产生的问题。第二，WBS的叶子节点几乎都是动词，也就是活动。它表明了所有这些活动的完成，就代表了项目的全部工作。这些活动就构成了项目的工作范围。后续的项目计划工作主要是围绕着如何为这些活动分配相应的资源，以及如何优化资源的分配来提高项目实施效率。第三，在进行分解的过程中，存在4种构成模式：第一种：父节点是名词，子节点全部由名词构成。第二种：父节点是名词，子节点全部由动词构成。第三种：父节点是名词，子节点由名词和动词共同构成。第四种：父节点是动词，子节点全部由动词构成。虽然上面给出了一种普适的分解方法，但创建一个高质量的WBS并不容易，往往需要反复多次进行。同时，实现一个好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程领域方面的专业技能。也就是说，工作分解结构的质量与完成这项工作的人对该项目所处工程技术领域的理解和经验高度相关。有时甚至可以说，WBS的创建是一项创造性工作。它凝结了项目实施人员对项目范围的充分理解，也包含了大量的来自过去实践的经验总结。所以，如果一个组织实施的类似项目很多，完全可以总结出一个WBS模板。这个模板实际上是企业过去经验的总结，代表了企业的核心能力。前述的3种构建WBS的方法中，最有价值的是类比法。下面是创建WBS的基本原则•WBS中的产品范围应该包含所有的中间和最终工作产品。•WBS中的工作范围应该包含所有的项目任务和活动。那些没有被包含在WBS中的活动和任务都不会被分配相应的资源，其实施也无法得到保证。•分解的颗粒度大小由项目特征和管理幅度来决定，没有一定的规则。•在WBS的每一个节点上，可以建立账目编码系统来唯一标识和确定每一项工作单元。一方面，可以提高沟通的效率和准确度，减少管理成本；另一方面，这个编码可以和进度及成本管理产生对应关系，特别有利于对项目进行非常准确而详细的成本预算及核算管理。•在WBS的某一层节点及其以下所有单元，可以作为独立的单元来单独管理，被称为“工作包”。每一个工作包可以分配相应的责任人，并建立责任分配矩阵。工作包范围内的所有结果或者活动由该责任人负责。工作包的设定完全是出于管理的需要，所以其选择没有硬性的规定。WBS事实上是项目管理活动和工程活动的连接点，两个部分的活动在WBS中得到了有效的关联。后续的项目管理活动都是针对WBS上的工程活动来进行的。•项目的时间资源被具体分配到WBS的工作单元上。•项目的资源投入和成本计划被分配到WBS的工作单元上。•项目的范围变更必须基于WBS进行。七、项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx（集团）有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx 4、项目联系人：史xx（二）主办单位基本情况经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx，占地面积约33.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成（五）项目资本金筹措方案项目总投资12887.82万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）6834.06万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6053.76万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：22100.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：18433.80万元。3、项目达产年净利润（NP）：2675.04万元。4、财务内部收益率（FIRR）：14.22%。5、全部投资回收期（Pt）：6.77年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：9905.91万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。八、公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：史xx 3、注册资本：780万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-11-20 7、营业期限：2013-11-20至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。九、投资计划方案（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》2、《投资项目可行性研究指南》3、《建设项目投资估算编审规程》4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》5、《建设工程工程量清单计价规范》6、《企业工程设计概算编制办法》7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资10432.06万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计9155.76万元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为5200.60万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为3705.96万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为249.20万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为1039.60万元。（五）预备费本期项目预备费为236.70万元。建设投资估算表单位：万元序号。

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