IT渠道管理发展研究报告IT渠道的发展过程中一般涉及到渠道体系的规划、渠道模式的设计、渠道体系运作及渠道体系管理等内容，而在IT企业的渠道发展过程中，渠道管理是实现渠道规划、渠道体系设计、渠道体系运作的重要保障，没有渠道管理，其余三者都将落空。不妨以图1示之，通过渠道管理过程的计划、组织、协调、反馈与控制等过程对渠道体系规划、模式设计及体系运作发挥了直接的支撑作用。IT企业渠道管理的计划过程IT企业渠道管理一般都要经历一个计划过程，对于不同的企业而言，其计划周期有所不同，计划所涉及的内容也不同，这主要是由IT企业按照自身实际所确定的渠道发展规划所决定的。对于计算机硬件企业来讲，由于大多数企业目前在渠道规划过程中所采用的渠道模式为分销渠道模式，因而其渠道计划往往涉及到分销渠道体系的未来发展方向问题，要对包括整个渠道体系中的所有合作伙伴所构成的渠道体系进行计划。而对于少数采用直销渠道模式的企业如DELL等则主要对自身所有销售渠道的发展进行计划。对于软件企业及网络企业等不同行业的企业实际上存在着类似的问题。计划周期一般为6个月到1年不等，而涉及到的渠道主体成分越复杂，要求的计划周期则相对越长。而随网络化技术在管理中的应用普及，计划的周期已经在缩短。赛迪顾问对大多IT企业进行不完全统计得出如下表1所示的数据。IT企业实现渠道管理的组织过程在渠道管理计划过程之后便是组织过程，在渠道管理组织过程中，要实现对渠道成员的选择、机构的设计及渠道体系权责利的设计问题。渠道管理过程中的机构设计问题渠道管理的组织过程首先要为实现渠道规划及其计划而设计实施的主体，而主体的构成则体现了渠道模式设计的思想。从现有IT企业的渠道管理情况来看，其组织机构可以划分为内部机构与外部机构两部分。内部机构一般为企业的营销管理部门或销售管理部门，对于采用分销渠道规划的企业而言，多表现为独立的渠道管理部门，部分较为成熟的企业最近还对传统分销渠道与增值分销渠道分别用不同的渠道管理部门进行管理。而对于采用直销模式规划的IT企业则一般为内部的销售管理或营销管理部门进行管理。当然，在渠道管理过程中要涉及到与物流、商务、生产制造、研发等部门的业务关系，这些在其它部门的机构设计中都得到了一定的体现。而其外部组织则体现为不同级别的代理在产品、区域等权限上的组织与划分。渠道管理过程中的成员选择问题渠道管理过程中的成员选择问题成为当前IT企业所共同关注的问题，在渠道管理机构设定后，渠道成员的选择直接关系到渠道体系的运作效果。一般渠道成员的选择主体有两种，一种是由IT企业来选择或进行认定，另一种则是由与IT企业合作的渠道进行选择认定，前一种一般是构成IT企业渠道体系架构的主要部分，其规模较大、水平较高，后一种一般是规模较小的、水平较低的渠道成员，是由渠道体系成员自身发展而形成的。对于成员的选择条件一般涉及如表2所示的内容。选择的方式多有传统的申请方式及网络申请认证的方式，不同企业采用不同方式完成成员选择的情况如图2所示。渠道管理过程中的权责利设计完成渠道成员的选择后，所涉及的另一重要问题是对渠道体系的责、权、利问题进行设计，通过设计，在渠道管理政策中予以明确的约定，为渠道体系的协调运作奠定基础。渠道管理过程中，要保证渠道成员以最大的动力按照与厂商目标一致的方向完成渠道销售及服务等工作，需要对渠道成员所能享有的各种支持与利益进行规定，实际上就是对厂商的责任进行规定，对渠道商的权力进行规定则保证了渠道商在限定的权限范围内，最大程度地为渠道价值链的利益而努力。因而，在渠道管理体系中明确地设计渠道管理的厂商内部机构及渠道合作体系内部各方的责任、权利与利益成为渠道体系协调、高效运作的基本保障。渠道管理过程中的渠道体系发展问题渠道管理过程中的成员在量上的扩张渠道管理过程中的成员发展问题首先是成员在量上的扩张。选定的既定渠道体系组织机构下，完成对不同渠道成员的选择与安排后，就是渠道有机发展的问题，渠道成员在量上的扩张是IT企业所追求的主要指标之一，在实现的量的扩张的前提下，使得IT企业的渠道销售及服务能力得到短时间内的快速增长。渠道管理过程中的成员在质上的发展渠道管理过程中成员在量上的发展是有一定的限度的，目前经济与市场形势的变化对渠道效能提出更高的要求，要求渠道成员在质上的发展。渠道成员在质上的发展则主要表现在：销售能力在量上的扩张、拓展能力在量上的扩张、销售及服务能力在增值化水平上的提高、渠道忠诚度、凝聚力的提高、价值链文化认同度的提高等。渠道管理过程中的成员评估问题渠道体系成员的分级为了保证渠道体系成员发展的正确方向，IT企业对其渠道体系进行分级成为必然，目前IT企业将其渠道体系在管理上分为总代理、不同地理范围内的总代理、不同产品及地理范围内的分销商、授权代理商、一般代理及经销商等等级，对于其在能力及规模上的成长提供了方向。而从渠道类别上按普通分销与增值分销的分类则为其不同成员在质的提高上奠定了方向。另外，对于不同渠道按金牌、银牌等进行的代理或经销渠道分级则为其渠道体系的升级奠定了更为广泛的基础。渠道体系成员的评估有了渠道分级的标准后，IT企业还对其渠道成员的评估制定了相关的管理措施。根据渠道分级标准，企业的渠道管理部门有专门的机构对渠道体系成员进行评估，将非正式的渠道成员上升为正式的渠道成员，非授权的渠道成员转为授权的渠道成员，责、权、利更低的成员变为有更高责、权、利的成员，非增值化的成员上升为增值渠道成员等。反之亦然。通过对渠道成员的评估实现渠道体系的优化。IT渠道管理发展的趋势随着现代网络技术及其应用的发展，IT渠道管理发展正在展现出新的发展趋势，主要表现为以下几点：渠道管理过程电子化渠道管理过程电子化表现在对客户管理信息系统（CRM）及合作伙伴关系管理系统（PRM）及电子商务（EC）系统的使用上。现代网络技术的发展，给IT厂商利用网络缩短时空的限制、参与竞争创造了前所未有的机遇与挑战，对于构成其价值链的市场前端的渠道体系电子化则成为渠道管理的必然发展趋势。当前的IT企业渠道管理体系多属于利用WEB进行简单的渠道管理工作，部分企业能够在一定程度上实现其渠道体系的电子商务系统（EC），从其使用的效果来看，已经为其渠道体系的核心能力的提高发挥了不可忽视的作用，IT企业渠道管理对网络化的需求正在日益凸见，同时硬件系统的性价比的进一步提高，适用信息系统的进一步丰富，为IT渠道管理的电子化奠定了客观基础，随着合作伙伴关系管理系统（PRM）及客户关系管理系统（CRM）的进一步发展及应用，IT企业的渠道管理将日益走向电子化的发展道路。其发展趋势将如图3所示。渠道管理中成员选择多元化根据企业的产品、市场需求及技术经济发展特点，渠道管理过程中所选择的成员会向更加多元化的方向发展。一方面，传统渠道的各种渠道成员将是较长时间内存在的一个群体，包括传统的代理渠道、分销渠道、经销渠道（包括专卖店、连锁店等经销商）在内的传统渠道对部分IT产品仍将是不可缺少的渠道，而且有更加大众化的趋势，近来国美、苏宁等电器商城的参与已经表现出了这一趋势。另一方面，电子化的渠道将为越来越多的IT企业所采用，比较典型的将是ISP的网上商城与企业自身的网上直销，将分别得到不同程度的发展。近来，IT渠道发展的一个明显的变化趋势是渠道成员的增值化，这一点正在为更多的IT企业所关注，日益个性化的需求，对产品及服务的需求日益提高到解决实际问题、创造实际价值的层次，因而，IT企业的渠道成员有较好的提供个性化服务的能力，包括提供附加的解决方案的SI或ISV、培训等服务的能力，就可以为其创造更大的市场空间，从而使其渠道体系拥有更高的价值链核心能力，所以不同的IT企业对增值化渠道类型的选择将成为长期发展的趋势。渠道管理中成员发展增值化在渠道管理过程中对于渠道体系的增值化将是日益突出的问题。渠道成员的增值化，包括计算机软件、硬件渠道发展解决方案的SI或ISV化，对于传统渠道成员或是增值化渠道成员，要求随市场的发展迅速提高增值能力是渠道体系增值化的一个长期工作。另一部分传统产品渠道或是传统客户渠道则需要发展其为客户提供个性化服务的能力，包括提供对产品的功能的附加或推广，也包括为客户提供产品消费过程中所提供的所有个性化服务。为了提高渠道体系的增值能力，对于渠道成员进行销售、服务、技术、管理、创新文化理念等方面的培训或组织相关的活动将是渠道管理过程中所采取的主要对策。渠道管理过程成员评估丰富化为了保证IT企业渠道管理的效果，对渠道成员的评估将成为一个新的内容，其日益丰富化将是IT企业渠道管理发展的另外一个重要方向。在渠道体系的分级过程中将更多地强调与企业实际结合，不同的企业对成员的分级将沿不同的方向发展。对于传统的渠道而言，为了提高其销售及服务能力，其评估的标准将在侧重相关能力的前提下得到合理设计。同时，将综合评估渠道成员的忠诚度、管理能力，综合多种因素，确保企业渠道长期内得到优化。对于增值化的渠道而言，则将在传统成员评估之外，加入更多的解决方案设计能力、解决方案实施能力及相关个性化服务的提供能力等系列指标，通过对渠道成员的综合评定及同步的激励，保证渠道体系增值化的最佳效果。赛迪建议赛迪顾问研究认为，IT企业的渠道管理应该把握以下几点：发展电子化渠道管理在速度制胜的时代，电子化渠道管理的发展宜根据企业的实力进行，不同的企业所走的路线可以不一，但原则上应该把握经济实用的原则，渠道电子商务（EC）由于更为经济可行，应该成为大多IT企业的渠道管理电子化的首选，而适用的PRM系统将要求更好的IT企业的渠道发展的选择，由于涉及模块相对增多，建议选择时仍须实用兼可扩展的原则。当然同时注重客户关系管理的IT企业可以选择CRM系统，但就渠道管理而言，PRM的功能将是不可或缺的，同时又增加了与更多其它模块的接口问题，建议慎重选择。根据自身需求选择渠道成员IT企业是一个涵盖广泛的概念，计算机企业不同于通讯企业，也与网络企业有别，而即便是同一类企业，由于所经营产品及区域市场环境及企业自身条件的不同，对不同的渠道成员的需求肯定是有所差别的。所以建议IT企业要根据自身的情况来选择不同的渠道成员，塑造独具个性化的有核心能力的渠道体系。长远规划发展渠道体系由于选择渠道成员的特殊性，渠道体系在短时间内是不可以选择的，从长远的规划讲，更多地需要对渠道体系不断地进行发展强化。针对企业的发展目标，对其渠道体系进行适当的培训、协作等服务与支持是IT企业把握长远规划发展渠道体系的基本策略。着眼未来优化渠道评估体系IT企业一定要注意优化设计渠道评估体系，这一评估体系将最终促使企业渠道体系沿着其所规划的方向发展。一方面，这样的评估体系要具有全面性，考虑更为全面的指标，同时又要重点突出，为其不同的渠道成员指明发展方向，为其渠道体系规划的格局形成发挥驱动力。
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