物流企业发展策略研究报告第一章引言第一节研究的背景随着我国物流市场的逐步规范化，开放化，内外部环境得变化，我国很多物流企业将都面临一个新的历史发展时期，企业如何把握市场，提升能力，把握机会，变挑战为机遇，选择和制定适宜得企业发展战略，实现持续发展，成为国内许多公司的一个重要课题。我国加入WTO以后，由于服务业等市场注入的扩大，使中国的货代企业融入全球性物流产业跨国化、大型化和互联网经济化的潮流之中去，同时，中国货运代理市场的竞争也将更趋复杂。特别是大批船公司和航空公司纷纷开拓物流业务，进一步控制货源。这些公司将直接控制大货主，使货源进一步从中国货代公司流失。加入WTO后开展物流业务的船公司和航空公司越来越多，甚至港口、铁路、仓储、生产和商贸企业纷纷利用自身的特殊地位和便利条件也有可能参与到物流的洪流中来。毫无疑问，随着新的竞争主体的出现，市场竞争将更加激烈，货代企业的生存空间将受到越来越大的威胁。A物流企业是隶属于A物流集团，是A物流集团1997年在上海设立的一家集国际、国内集装箱揽货、船舶代理业务于一身的子公司，其分别在宁波和南京建有自己的江苏省和浙江省分公司，业务覆盖以上海、宁波为中心的华东及长江三角洲等六省两直辖市，经营范围包括近、远洋集装箱运输货运业务；国内沿海的内贸集装箱运输代理业务；以及围绕上述业务而开展的货运代理业务订舱、仓储、中转、结算运杂费、报关、报验、保险、短途服务、箱管、船舶代理及咨询业务。经历起初几年的迅速发展，随着经营环境的不断变化，企业的发展在逐步放慢，来到了瓶颈期。企业要生存、要发展就必须认清形势，判断风险，甄别机遇，做出恰当的战略定位，并有效的实施，本文将针对A物流企业现状进行详细的分析，发现问题，解决问题，有针对性的提出企业的进一步的发展战略。第二节研究的目的和意义A物流企业是一个比较典型的船代、货代一体的多功能物流企业，此类企业具有鲜明的自身特色，其发展的前期往往侧重船代业务，其作为专业的承运人代理，对行业操作流程以及相关法规、保险、贸易限制等了解非常深入，同承运人关系密切，可以拿到低于市场的优惠价格，与市场客户接触机会多。通过一定时期的积累，在船代业务稳定之后，这类企业大多将发展的重心转向发展货代业务，以实现战略突破，A物流企业正是这类企业的典型代表。这类新兴的物流企业，带着其自身的船代优势投身到货代业务的开展之中，很容易暴露出资金规模相对较小，抗击风险能力较低，网络化建设不够健全，仅仅依靠某个港口运营等劣势。本文正是通过对A物流企业当前面临的内、外部问题进行深度分析，以便明确该企业在目前得快速变化的环境中应如何确定战略目标，并提出合理有效地解决方案，期望为该公司发展提供参考，并能为国内同类型公司遇到相同问题时提供有操作性的解决方案。第三节论文研究的主要内容和思路论文的主要分为七个部分，第一章引言，简要介绍了论文选题的背景、意义、思路和主要内容；第二章相关理论与方法综述，着重阐述了文章中所涉及的战略理论和SWOT分析的具体方法；第三章则首先介绍了A物流企业的发展的概况，对其组织结构、人力资源、经营能力等多个内部因素逐一进行了分析，并详细份了A物流企业目前存在和遇到的发展瓶颈；第四章A物流企业的外部环境分析，对其所处的经济、政治、法律、技术等社会环境和行业、供应商、竞争对手、客户资源等任务环境都进行了分析，特别突出阐述了其所处的长三角地区的区域环境和对A物流企业的影响。第五章，通过对第三、四章的总结，通过系统的SWOT分析，提出了A物流企业未来的发展战略，第六章随即提出了实施发展战略的诸多建议。第七章为全文的结论。论文的研究思路是以A物流企业为研究对象，通过分析现状，提出问题、分析问题、解决问题的思路，从战略管理的角度出发，通过战略分析、战略制定、战略实施等方面论述了A物流企业的发展战略。第二章相关理论和方法综述本文主要研究A物流企业的发展战略，伴随着中国货运行业的发展而壮大，其本身可以代表一类比较典型的新兴物流企业，其发展战略制定、实施对这一类公司具有一定借鉴作用。本文通过分析该公司所处行业的国内外环境特点和现状，影响行业环境的基本因素的介绍，就国际货运运输行业的竞争环境进行了分析，以此作为该公司提供战略选择的依据。同时，运用SWOT方法对该公司所具有的优势、劣势、机会、威胁进行分析、比较，指出向该公司这样的由专业化代理公司转型而来的物流公司，应如何再激烈的市场竞争中扬长避短，持续发展。第一节企业发展战略的理论一、发展战略的基本理论“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。二、企业发展战略的选择美国学者德鲁克认为，管理工作中最重要的事情是，改进效能，而不仅仅是改进效率。这就是说，企业管理人员在进行决策时，要考虑哪些方案更符合企业目前的环境，更有利于企业的发展，一旦确定下来就要认真实施，而不是盲目地一丝不苟地执行以往的决策，这是因为环境和条件发生了变化以后，企业会失去原有的战略优势，在知识经济和网络全球化的今天，物流企业的健康发展更是离不开战略管理。要保持企业长期竞争优势的能力。它的内涵至少包括6个方面:(一)企业具有独具特色的全局性、长远性的战略思维，每一个发展阶段、每一个投资行为都有方向、有目的，企业的发展始终有明确的指导思想;(二)企业具有自身的文化和经营理念，并且在这种文化和理念指导下的用人机制和在这种用人机制作用下所形成的各类人才;(三)企业内部有很好的组织构架、运作流程、监控体系、决策和控制能力、市场拓展能力、部门与企业之间的协调能力;(四)企业具有各产业所需的技术研究力量和技术更新能力，具有自己的专利和核心技术，始终保证在技术上能处于行业领先地位;(五)企业具有良好的筹资能力和良性的资金运转状态，资产负债结构合理，现金流入量大于现金流出量;(六)企业拥有知名的品牌和较高的知名度，产品质量和企业素质一流。无论哪个领域的企业，只是每一个方面侧重点略有不同。提高竞争力的另一个重点是提升知识管理水平，这是“知识经济”的客观要求。美国管理大师彼得穗鲁克指出:“在新的经济体系内，知识并不是和人才、资本、土地并列为制造资源之一，而是唯一有意义的一项资源，其独到之处正在于知识是资源的本身，而非仅是资源的一种。”对于物流企业，知识管理主要包括两方面的内容:对于技术创新、知识创新的管理和知识型员工的管理。在市场经济条件下，A物流企业要实现在激烈的市场竞争环境中求得自身的生存和发展，不仅需要管理制度的改革，实现企业制度的创新，而且必须在企业战略方面认真考虑，才能走出真正适合自身的物流企业道路。三、企业竞争战略的选择为保证公司总体发展战略得以成功，需要有适当的竞争战略与之配合。竞争战略可采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，从而赢得超常的投资收益。波特把通用竞争战略分为三种基本类型，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。这三种基本竞争战略在战略目标以及竞争优势上各有特点，每种基本都有其适用的条件，不存在最好的战略，只有最适宜的战略。企业只能根据内外部环境的情况，选择适合本企业的竞争战略。(一)总成本领先战略：成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与船公司的良好联系等。总成本领先地位非常吸引人，一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以进行投资以维护成本上的领先地位。(二)差别化战略：差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即使全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。(三)专一化战略：专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化服务能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。第三节SWOT理论一SWOT理论概述SWOT四个英文字母分别代表Strength,Weakness,Opportunity,Threat.意思分别为:S，强项、优势;W，弱项、劣势;0，机会、机遇;T，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件;第二部分为OT，主要用来分析外部条件。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。SWOT分析是以“己”之长，攻“敌”之短，利用机会，避免威胁，既能积极进攻，又能稳固防御，使自己立于不败之地，简言之，就是利用机会，强化优势，避免威胁，弱化劣势。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。二、SWOT分析的总体思想SWOT分析技术主要包括三个方面的内容，即外部环境因素分析(EFAS)，内部环境因素分析(IFAS)和SWOT综合分析，其中前两者是综合分析的基础。通过EFAS分析与WAS分析可以找到企业的外部机遇(0)，外部威胁(T)，内部优势(S)和内部劣势(W)。综合分析则是在己确定的S,W,0和T的基础上评价企业总体战略环境，并通过交叉分析产生战略组合，最后确定战略重点。三、SWOT分析的具体步骤(一)外部环境因素分析外部环境因素包括机会因素和威胁因素，他们是外部环境对企业的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。外部环境因素分析是SWOT方法的基础部分。其作用就是通过分析评判企业外部环境的总体优势程度，确定出企业外在的机遇和威胁，为最后战略的制定提供外部依据。外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵），是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻画出企业的全部吸引力。EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。-因素总数在10-20个之间-因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁-首先列举机会，然后列举威胁-尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字2.权重赋予每个因素以权重-数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)-权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性-机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重-确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识-所有因素的权重总和必须等于1 3.按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分-分值范围1-4-4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差-评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的-步骤2的权重是以产业为基准的4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。(二)内部环境因素分析内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素。内部环境因素这是SWOT方法的另一个基础部分，其作用在于通过分析评判被分析企业内部条件的总体情况，确定企业内在的优势和劣势因素，从而得到制定企业战略所需要的众多的内部条件依据。内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻画出企业的全部引力。IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：1.列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。2.给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。3.为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。（三）SWOT综合分析这是SWOT分析技术的结论部分，即在用EFAS和WAS法得到的0,T,S和W的基础上，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的和久远的影响因素优先排列出来，采用交叉组合分析，通过不同的组合，本着抓住机遇，避免威胁，充分发挥长处，克服自身不足的原则分别制定出SO战略、ST战略、WO战略WT战略，并在这四个战略的基础上，对照被分析企业的现有经营重点和经营策略进行调整，达到战略环境分析的最终目的。第三章A物流企业的发展现状及内部环境分析第一节A物流企业的发展现状一、公司背景与现状A物流企业是隶属于A物流集团，是A物流集团1997年在上海设立的一家集国际、国内集装箱揽货、船舶代理业务于一身的子公司，其分别在宁波和南京建有自己的江苏省和浙江省分公司，业务覆盖以上海、宁波为中心的华东及长江三角洲等六省两直辖市。公司的主营业务格局随着时间推移不断发生着变化，从最初的单一船舶代理经营到目前的船代、货代共同发展。目前主要由船舶代理和货运代理两部分构成，分别独立核算利润和成本，随着业务不断发展，两部分业务的比例也不断改变着，这也正是公司发展的契机和机遇。A物流企业成立之初仅有个别长期客户指定货的进口出口运输代理业务，经过一段时间亏损期，公司进入了良性发展，目前已经成为具有一定规模的专业型物流公司，公司货代业务发展则更为迅速，在公司成立的10年间，货代业务经过从无到有，从小到大的跨越式发展。公司从2000年开始启动货代业务，目前从事货代业务的员工已经超过150人，占公司总人数的70％以上，所创造的利润也已经占到公司总利润的60％以上。公司拥有一流的专业物流人才，可根据客户对运输、仓储和分拨的要求开发和制定服务内容，如为客户设计操作计划书，提供物流咨询和信息技术应用、设计大件运输路线和操作流程、延长纵深服务领域和提供一站式服务项目，利用国内和国际网络扩展服务区域，以最大限度的为客户节省成本。服务内容包括定期提货、分检、包装、仓储报表、货物进出仓库的电脑自动化操作、每日定点派送及全国的分拨、运输服务。二、公司主营业务内容(一)船舶代理主营业务内容船舶代理业务是公司传统服务项目，代理范围广，服务项目多，目前竞争越来越激烈，利润率大幅下降。主要业务内容包含以下几项。1.办理船舶以及所载货物（旅客）的进出口手续；2.协助或代表船方处理船舶在港期间的日常事务和紧急突发事件；3.为船方提供引航、拖轮、装卸、船舶修理、检验、船舶补给、船员需求的服务；4.代船方销售舱位、箱位；5.为船方管理单证、集装箱、货物、物品；6.向船方提供有关单证和信息；7.代船方审核并支付费用和交纳税费等；8.租船营运，代船方经营船舶，协助船货双方货船方、租船方签租船合同。(二)货运代理主营业务内容公司自2000年开始正式启动货代经营，主要从事NVOCC（无船承运人）业务，与同行相比，更加侧重发展航线特色的经营优势，依托船代优势发展远洋航线以及东南亚航线。围绕着“立足华东、辐射长江三角，把握国外、国内两大货运市场"而开展各项工作。为适应迅速发展的需求，公司业务范围已拓展至浙江、江苏和整个长江流域。主要业务内容包含以下几项。1.接受客户委托，利用国内外代理关系承办世界各地到上海、宁波的业务；2.提供进口货物的调单、清关、报验、动植物检疫、码头接货等服务；3.提供整箱货物的直提和拼箱货物的拆箱分拨服务；4.接受国外进口大件、重件货物的保管、运输业务；5.及时向国内外收货人、发货人发送到货信息；6.提供进口货物转运到内陆各地的运输业务；7.接受挂衣箱、冷藏箱、开顶箱等特种箱业务。第二节A物流企业的内部环境分析分析企业的内部资源，可以从企业的组织结构、企业人力资源战略、企业的经营资源战略、企业的信息系统等多方面入手进行分析。一、A物流企业的组织结构(一)营销系统—外贸部、内贸部、海外拓展部(二)管理系统—事务部、企划部、财务部(三)保障系统—商务部、代理部(四)主要网点:浙江公司、江苏公司某集团上海A物流企业江苏分公司浙江分公司事务部企划部财务部商务部外贸部内贸部海拓部代理部资料来源：A物流企业内部资料图3-1 A物流企业组织结构图由图3-1可以看出，公司的组织结构属于职能型结构。这种结构目前对于A公司而言还是比较适合的。在日常管理中，政策、工作程序和职责规范都十分明确，这种垂直型权责结构，能够很好的实现工作控制。但同时也应该注意到这种职能型组织缺乏协调的机构，特别是当A物流企业接到某一个较大的物流项目或者某个大客户涉及多条航线时，协调问题就会被突显出来，主要表现在缺少一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人。对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。在这样的组织结构中不是以目标为导向的。各职能部门（如外贸部、内贸部、海拓部）甚至部门内部的美国航线、欧洲航线、亚太航线之间都很重视本部门或者本航线的需求，而缺乏对完成项目或者对客户统一的认识，缺少对项目导向的重视。职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。这样很难保证整个项目实施的完整性和一致性，对大客户的服务也难更加全面更有针对性。二、A物流企业的人力资源情况A物流企业拥有经验丰富和专业的管理人员队伍，员工超过200人，其中硕士及本科比例近50%，30岁以下的青年员工也接近50%，平均年龄32.4岁。公司的执行董事及高级管理人员在航运业的经验平均超过29年。但是公司是依靠高级管理人员制定战略方针和管理业务的，他们是公司成功的关键，所以公司一旦失去这些管理人员或者无法聘请和挽留足够数目的经验丰富的人员，可能对公司的经营带来不利影响。三、A物流企业的经营资源分析经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源的战略意义在于不仅仅能保证企业获得最大限度的利润，而且可以左右企业成长以及未来命运，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业自身的经营资源。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或者劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。（一）航线情况分析1.公司自2003年以来实现的内外贸揽货箱量图A物流企业2003年至2006年完成内外贸箱量15.3 18.6 37.8 43.8 10 15 20 25 30 35 40 45 50 2003年2004年2005年2006年万TEU资料来源：A物流企业内部资料图3-2 A物流企业近年内外贸箱量完成情况从图3-2中可以明显看出企业在经历了04-05年度的跳跃式发展之后，脚步开始放缓，货代业务的增长开始放慢，缺乏新的业务增长点。2.各航线完成的揽箱情况表3-1 A物流企业近年各主要航线揽箱情况年度。
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