企业发展战略经济运行研究报告为了深入了解、分析今年以来企业经济运行情况及存在的问题，研究和把握企业经济发展趋势，及时为企业提供准确判断经济形势、做好经济运行调节工作提供依据，我们A区主要有8个客户，5个供应商和16间企业。综合信息中心，利用已经收集来的企业所有资料，进行分析。一、当前企业生产经营总体状况良好，将呈现稳定较快的发展态势从各公司的情况来看，绝大多数企业都是处于良好状态，截至第九年止，从资信排名来看，AA极单位就有五个企业，BB级有八个企业，而有几个较差的被评为CC级的有三个单位。客户已签约数第九年国际市场总额155870000，第十年总额141520000，下降了9.2％，数量有所下降但是基本上是保持稳定。企业对生产经营全年走势的判断比较乐观。全部被调查企业中，38.3%的企业预计第十年生产经营状况比第九年要好；53.7%的企业预计与第九年基本相当；只有8%的企业预计比第九年要差。二、制约当前企业生产经营的三个突出问题企业认为目前生产经营中最突出的问题：一是能源、原材料价格上涨，有7家企业认为能源、原材料价格上涨是当前企业生产经营中最突出的问题。二是市场竞争加剧、产品价格不断下降，占被调查企业的1/3；三是流动资金紧张，占被调查企业的1/4。认为目前生产经营中最突出的问题属于上述三项的企业占企业的72.4%。三、企业盈利水平开始稳定，大部分企业开始实现盈利。刚开始的时候很多企业可能因为没有什么经验，所以大部分的企业都亏钱，可是到了第九年，大部分的企业情况开始好转，开始了挣钱。势头开始好转，第十年将保持良好的发展态势。四、宏观经济发展研究截止第九年，全行业的销售总收入达到445601280，第十年达到465135425，同比增长4.4%。其中，第九年本地销售收入289731280，第十年本地销售收入为345806000，同比增长19.35%；国内销售收入第九年433301000，国内销售收入第十年460787500，同比增长6.34%；国际销售收入155870000，第十年398397000，同比增长156%；电子制造行业深度研究报告___-家电制造行业分析一、电子制造行业情况分析1、电子制造市场概况电子行业是中国发展最快的行业，由于巨大的市场基数和中国经济的快速增长，中国成为世界上潜力最大的市场，尤其是消费性电子产品。世界的主要家电生产商在10多年前纷纷进入中国办厂，目前中国已经成为世界上最大的消费电子产品生产国和出口国。根据国家统计局的数据，到2003年底，中国共有电子制造企业30,000个，贡献10.5％的生产总值。2、家电制造市场概况今年在经济领域中最受注目的当属家电企业的一系列事件，而家电企业触网的力度之大决心之强亦成为互联网走进中国传统产业的重要标志。由于家电行业在国内属于效益龙头行业，而其市场化的程度在国内又是最高的，可以说，家电行业能否顺利地应用互联网科技进行产业转型，不仅对其本身有着重要的战略意义，而且对其他行业也有着重要的示范作用。家电企业的基本属性为制造业属性，整机生产企业的目标客户为个人消费者，配件企业向整机企业提供生产原料，整机企业经过自建的和社会的销售体系售出产品，从这个链条可以看出整机企业，特别是大型整机企业是整个产业链条的核心，也是电子商务转变的核心。在美国的制造业中，已经普遍采用流程再造(proces sreengine ering)理论对产业进行了改造，而这个理论的核心之一就是“权利在客户手中”。在近年的家电企业的市场行为中充分的证明了这一理论的正确。家电企业的问题集中表现在：1、没有办法知道客户是谁；2没有有效的办法了解客户的需求，生产存在着极大的盲目性；3、没有办法提供准确的客户服务，不计成本地进行服务承诺。4、与中间商的关系异化，出现了国美、苏宁等现象。这些问题的集中爆发就是今年的价格战。中国的网络用户已经超过1700万，在一到两年内很快就会超过5000万，这是个什么概念？也就是说，城市人口接触网络很容易了。这种状况，为家电企业在城市中利用互联网与客户进行沟通提供了可行的环境。家电企业如果能利用这一契机，善用互联网技术，通过有效的手段得到客户信息并以此为基础，逐步解决上面提到的4个问题，就能实现真正的电子商务转型。公共的网站是企业利用互联网的主要手段，我们在分析国外企业的网站如sony时，主要的体会就是这些网站都是客户中心，涵盖了从客服、产品推广、有奖调查直到客户社区等众多的服务功能，发去的邮件也可以得到圆满的快速的回复。而在我们取样研究的中国家电企业的网站中只有16%的网站有独立的客户社区，而整个中国的家电企业网站中只有4家有相对深一点的客户服务内容，大多数只是把客服部的信息搬到了网上。这些结果都说明中国家电企业还没有充分意识到利用互联网网站建立客户关系的重要性。二、我们为家电企业提供的三个应对策略和步骤:1．利用互联网网站建立客户关系，并将此作为电子商务的核心。具体实施时，应该如何建设呐？先启动什么，后续跟进什么才能有效果呐？2．以建设统一的客户数据库为起点要建立与客户有效的联系，汇集所有客户资料的统一客户数据库是基础，只有建立了统一的客户信息数据库，客户核心策略才有可能实施。在调查中，我们发现大多数大型整机企业内部都有客户服务的资料库，但基本上只作为客服部门的一部分，只在客户投诉时才能得到客户信息，而且数据化的程度不高。我们建议，先把客户服务的内容搬到网上来。在客户购买电器后一般都会填写客户服务卡并寄回到生产企业，那么，企业要作的就是两件事：1、把得到的客户信息全部输入到网络数据库中，这种工作是很容易实现的，注意这个资料库是全公司统一的，可以联网查询的。2、促使客户直接在网上填写资料表单，这步工作的目的是让有可能通过互联网与企业联系的客户开始通过企业网站与企业建立客户关系，可以采用某些促销方法使客户有这样做的积极性，如：注册有奖、积分或派送小礼品等。通过这些方法，企业就可以建立起初步的统一客户数据库。在这里，我们强调的是“统一”的客户数据库，也就是说，这个数据库是公司整体的一部分，而不是属于某个职能部门，公司每一个职能部门，公司外部的经销部门和服务部门都能在某种机制下使用这个数据库，而使用统一客户数据库的方法和机制就是电子商务中的重要部分内部流程重组。以客户为核心进行的流程重组的结果就是企业具备应用电子商务的能力：客服部门可以准确地掌握每一个客户的维修资料；产品研发部门可以通过网站调查新产品的市场反映；市场部门可以根据从客户的获利能力进行客户区隔，充分开发获利能力高的老客户；销售部门通过网站进行促销等等；当信息家电的市场真正形成时，网站更将成为企业主要依托的平台。美的与小天鹅合作了商路易网站，科龙建设了易达事网站，目的都是成为行业的采购平台，从目前的情况看两个网站都遇到了很大的障碍，其中科龙易达事的主管博士已经辞职。那么行业性的采购平台是否应该存在，家电企业如何利用互联网技术优化采购流程降低成本，提高效率？3.自建开放式的采购系统或利用第三方的采购平台基于互联网技术的采购系统在美国已经相当成熟，我们确实可以采用拿来主义，注意保持灵活的开放性，海尔的B2B网站就取得了很好的效果。或者，利用目前国内已经营业的第三方采购网站进行项目采购。建议家电企业自己不要试图建设行业的第三方网站。在美国制造业中，确实存在着这样的行业平台网站，其主要方式是由行业协会联合主要的行业龙头企业出资，而经营权则由第三方掌握，对一切企业都是公平的。而在国内确实不具备这样的外部条件。生产设备更新分析报告根据租赁公司在第八年度和第九年度的统计表相关信息，在此做生产设备更新的分析报告，首先就第一，第二市场分开分析，在每个市场中，再细分为出租厂房，出租仓库，生产设备出租，运输设备出租，建造(出售)厂房，建造(出售)仓库六个方面做分析。第八年度具体分析如下：（1）出租厂房1)第一市场：A，B，C，D，E，F类型厂房的可出租量分别为：5，10，10，5，5，5（个）。第八年度，出租了A类厂房4个，年租金为72.6万元；出租了B类厂房3个，年租金为98万元；2)第二市场：A，B，C，D，E，F类型厂房的可出租量分别为：5，10，10，5，5，5（个）。第八年度，，出租了A类厂房1个，年租金为22万元；出租了B类厂房5个，年租金为68.8万元；（2）出租仓库1)第一市场：原材料仓,半成品仓,成品仓可出租量为10，10，8，第八年度租原材料仓1个，年租金13.5万元；半成品仓库4个，年租金为48.6万元2）第二市场：原材料仓,半成品仓,成品仓可出租量为10，10，8，第八年度出租半成品仓库2个，年租金为32万元。明显可以看出，第一市场在仓库交易方面比第二市场活跃。（3）生产设备出租1）第一市场：半自动生产线，半自动装配线，全自生产线，全自动装配线，柔性生产线，柔性装配线可出租量分别15，10，15，10，10，6（个）。以出租设备量分别为：1，5。13，4，1，2（个），一共为26个。其中半自动生产线年租金为100万元；半自动装配线年租金为270.5万元；全自动生产线年租金为1577万元；全自动装配线年租金为415万元；柔性生产线年租金为116万元；柔性装配线年租金为232万元2）第二市场：半自动生产线，半自动装配线，全自生产线，全自动装配线，柔性生产线，柔性装配线可出租量分别15，10，15，10，10，6（个）。已出租设备量分别为：4，2，12，8，0，0（个），一共为26个。其中其中半自动生产线年租金为246万元；半自动装配线年租金为136万元；全自动生产线年租金为1480.5万元；全自动装配线年租金为805万元。（4）运输设备出租1）第一市场：卡车A，卡车B，卡车C三类型的可出租量为10，20，20（辆）没有出租任何类型卡车。2）第二市场：卡车A，卡车B，卡车C三类型的可出租量为10，20，20（辆），没有出租任何类型卡车。第九年度具体分析如下：1）出租厂房1)第一市场：A，B，C，D，E，F类型厂房的可出租量分别为：5，10，10，5，5，5（个）。第八年度，出租了A类厂房8个，年租金为146.3万元；出租了B类厂房4个，年租金为68万元；2)第二市场：A，B，C，D，E，F类型厂房的可出租量分别为：5，10，10，5，5，5（个）。第八年度，，出租了A类厂房4个，年租金为98万元；出租了B类厂房8个，年租金为147.2万元；（2）出租仓库1)第一市场：原材料仓,半成品仓,成品仓可出租量为10，10，8，第八年度租原材料仓1个，年租金4.5万元;半成品仓库2个，年租金为32.2万元。2）第二市场：原材料仓,半成品仓,成品仓可出租量为10，10，8，第八年度出租半成品仓库2个，年租金为30万元。明显可以看出，第一市场在仓库交易方面比第二市场活跃。（3）生产设备出租1）第一市场：半自动生产线，半自动装配线，全自生产线，全自动装配线，柔性生产线，柔性装配线可出租量分别30，20，30，20，20，12（个）。以出租设备量分别为：4，1，8，30，5，12，7（个），一共为68个。其中半自动生产线年租金为300万元；半自动装配线年租金为599万元；全自动生产线年租金为4521万元；全自动装配线年租金为746万元；柔性生产线年租金为3163万元；柔性装配线年租金为464万元2）第二市场：半自动生产线，半自动装配线，全自生产线，全自动装配线，柔性生产线，柔性装配线可出租量分别30，20，30，20，20，12（个）。已出租设备量分别为：16,3,16.13,1,1（个），一共为50个。其中半自动生产线年租金为2178万元；半自动装配线年租金为254万元；全自动生产线年租金为1419万元；全自动装配线年租金为1392万元；柔性生产线年租金为138.5万元；柔性装配线年租金为260万元（4）运输设备出租1）第一市场：卡车A，卡车B，卡车C三类型的可出租量为10，20，20（辆）没有出租任何类型卡车。2）第二市场：卡车A，卡车B，卡车C三类型的可出租量为10，20，20（辆），没有出租任何类型卡车。一．生产优化模型在本文的讨论中，按照公司的财务统计情况，将重点讨论公司本部的3个生产单位：A、B和C。在模型中，第一个目标f1(X，Y，Z)表示利润，第二个目标f2(，y，z)表示产量。由于产品种类较多，市场需求和生产合同变化也比较快，在所建立的模型中，，不可能也没有必要将这些约束条件全部反映出来。因此，在约束条件中只反映了一些主要的约束条件，其他约束条件采用了一个说明性的条件反映出来。一旦这些约束条件确定以后，在模型中可以具体地加以量化。由此采用以下优化模型。式中：x、y、z——A、B和C生产产品种类的向量；n、b、C——与A、B和C生产产品种类对应利润的向量；m、n、P——与A、B和C生产产品种类对应的单位机时产量的向量；W1.W2.W3——A、B和C能达到的最大总产量；W——所有的总产量；Qt-、Qt+——Xj种产品对应的最小产量和最大产量；St-.St+——Yj种产品对应的最小产量和最大产量；Tk-.Tk+——Zk种产品对应的最小产量和最大产量。二．模型的求解方法因为问题比较复杂和参数也比较多，所以上述模型的求解方法也比较多，本文采用以下几种方法来求解该问题。2．1主要目标法采用主要目标法时，在每个目标中确定一个主要目标，比如把利润f1(x，y，z)或是把生产数量f2(x，y，z)作为主要目标(唯一目标)，而把其他目标作为约束条件处理，令其满足一定的要求，从而将原来的多目标规划转化为下述目标问题。2．2功效系数法在多目标规划中，如某个解使某一目标函数的值接近其最优值，就认为它对该目标的功效高，反之，就认为其功效差。实现目标的好坏用“功效系数”来表示。目标函数fj(x，y，z)的功效系数定义为：dj=dj【(X，Y，Z)]j=1，2(4)规定0≤dj≤1，当dj=1时最满意；当dj=0时最不满意。具体构造功效系数的方法很多，在本文中只采用线性型。令minfj(X，Y，Z)=fjmin=maxfj(X，Y，Z)=fjmax定义Dj=【(X，Y，Z)一，fjmin]／(fjmax-fjmin)(5)固定资产投资决策分析企业的发展，固定资产投资行为的发生是随着企业的发展经常发生的。对于日常因为某种生产需要而经常发生的小额固定资产添置一般不需要进行投资决策分析，但对于涉及到企业整体影响的规模较大的投资，我们就应该在事前进行慎重的投资决策分析。因为，项目投资的金额大，影响时间长，风险比较大，一旦投资失误就难以改变或补救。企业固定资产的投资决策分析，必须针对本企业的特点，采用适当的分析方法，既要避免决策分析成本过高，又要取得最佳的投资决策依据，才能取得预期的效果。一、现金流量分析法和会计利润分析法的比较一般情况下，现金净流量分析法比会计利润分析法对企业投资决策更能客观反映投资的收益，而且如果我们采用的是贴现分析技术时，大都也只能采用现金流量分析法。但在实际工作中，固定资产投资未来现金净流量数据的采纳必须在全面详细的资料基础上才能测算，这对中小企业来说有很多困难而且分析成本太高。而会计利润分析法的测算只需要根据企业的历史资料加上对未来该项目的趋势评估即可测算，这不仅成本低，而且也比较可*。另一方面，现金净流量分析法与会计利润分析法在数据上的主要差异是投资项目中的折旧费用，而中小企业的投资额相对来说比较小，摊到使用期的折旧费数额不大，因此现金净流量分析法与会计利润分析法在数额上的差别不会很大。由此可见，与规模企业巨额的固定资产投资决策分析不同，中小企业在投资决策分析时充分运用完整而准确的会计核算资料采用会计利润分析法比较有利。二、非现金流量贴现技术在固定资产投资决策分析中的应用在非现金流量贴现技术中常用的有回收期法和会计收益率法。回收期法，大致反映投资回收速度，计算简便。但需要注意的是，这种方法忽视了回收期后的收益，容易诱导企业优先考虑急功近利的项目而放弃长期受益的项目。会计收益率法是以会计收益率作为评价投资的参数，这种方法以事先确定的会计收益率进行测算。进行决策分析时，在多个互斥方案中则选用会计收益率最高者。这种方法的缺陷一是没有采用现金流量分析，二是没有考虑货币的时间价值。三、现金流量贴现技术在固定资产投资决策分析中的应用中小企业通过长期的发展，其固定资产的投资规模会逐步升级，当进入规模企业行列时，就应该可能地采用现金流量分析法相应的贴现分析技术进行分析决策。现金流量贴现分析技术中常用的有净现值法、现值指数法和内含报酬率法三种。采用净现值法时，当净现值大于零时，则说明投资项目的收益率不低干预定的贴现率，方案可行；若净现值小于零，则说明投资项目的收益率低于预定的指标，方案不可行。它的不足之处在于不能在几个独立方案之间评价优劣。现值指数法是针对净现值法的缺点提出来的，它能够对独立方案的投资效率进行排序，但中小企业由于投资规模所限，一般很少采用。内含报酬率法则具有现值指数法同样的优点，而且还能测算固定资产投资项目的报酬率，其缺点是计算比较复杂。盈亏分析评估报告成本核算与盈亏分析在评估企业的经营管理绩效中占有十分重要的地位。定期的财务分析可使经营者明确目标，有针对性地加强管理，从而获得最佳经济效益。企业一般进行全年一贯制均衡生产，企业每天都在发生生产、交易，有较多的收支记录，对企业的生产规模，生产线的计算，才能进行好的预算计划，以利于企业的下季度或者年度的发展。我们作为综合信息服务中心对整个模拟市场承担着发布市场信息的任务，市场再根据我们的信息做出计划，我们发挥着重要的作用。现我就我们中心收集回来的市场信息对这三年整个市场的盈亏情况进行分析：一、市场总体情况就整个模拟商场来看，市场形势是很乐观的，就第八年来看整个市场的企业的注册资金都是3000万，资产和负债都不通，但是由于有些企业的银行借款过大，资金是足够，但是却不能合理的运用造成公司要缴纳的利息也过大，严重拖后了企业的税后利润。整个市场来说除了卓跃和利达个市场的税后利润是负的外，其他企业的都获得了较好的税后利润，如E-KING的税后利润2343万元人民币。市场的税后利润高低的总体排名是：E-KING，亚特玛，费利思特，先科，ATO，A&A，夸克，T&T，卓跃和利达。第九年的税后利润总体情况大体一致，但是卓越的税后利润在第九年有所增加，减少了第八年税后亏损的数目。其他的的市场企业都是强上加强，第八年的生产经营好的企业，由于有好的生产后劲，在第九年跟第十年继续保持原来的利润排名，总的税后利润也都有所增加。再加上税后利润高的企业，由于第八年打下了好的基础，有好的市场占有率，有了一定了客户基础，第九年，第十年也相对于那些生产经营状况不好的企业有优势。市场的个体对比：（一）产品状况：第八年期间，卓越跟利达P1产品生产了但是却卖不出去，造成库存，据说是他们拿不到订单，有的甚至放弃了参与订货会。这样就造成恶性循环，造成了第八年期间，其他的企业在生产P2并且出售P2产品的时候他们却在出卖第八年p1产品的库存，且以低价出售。二、利润差异生产经营状况最好的企业是E-KING电子有限公司，他们累计到第十年的税后利润是2343万，但是利达电子有限公司的税后利润缺失－147.47万人民币，这样巨大的利润差异，是什么造成的？个人觉得跟企业的经营理念有关，跟企业的经营人员有关，放弃订货会的企业连机会都放弃掉这样的后果是可想而知的。再者，是恶性循环。第八年，第九年生产经营状况不好，经营利润少的企业，第十年是没有良好的资金基础，客户基础，生产设备基础。生产规划决策分析生产规划计划是生产与运作管理的核心。其目的是降低库存、缩短交货期和降低生产成本，尽量满足顾客要求，并使企业生产效率最高、成本最低。最终目的是全面提升企业的核心竞争力。我们综合信息中心严格要求执行生产计划.生产与运作管理就是对生产系统及其生产活动进行计划、组织和控制,把投入生产过程的各种生产要素有效的结合起来,形成的有机的体系,按照最经济的方式生产出满足社会需要的产品或服务的管理活动过程。提高生产系统的柔性，以适应多品种生产1.产品更新换代加快,生命周期缩短2.用户需求多样化和个性化已成为世界潮流3.大市场,大竞争.全球互集成制造成为可能4.交货期成为最主要的竞争因素当今企业间竞争的主要推动力是时间,时间成为决定竞争胜负的关键因素,因为市场占有率的高低在很大程度上取决于产品的交货上市时间.生产运作管理要解决（决策）以下主要问题：(1)提供什么产品或服务？质量水平？生产能力多大？(2)生产过程组织（设计），包括生产（运作）工艺分析与工艺过程设计；设施、设备如何布置;如何安排人力和建立生产部门；运作过程分析与改进;生产计划与控制方法等。(3)根据市场需要，安排年度出产计划，物资需求计划，周、日作业安排和生产控制。(4)产品质量管理。(5)运作（生产）绩效衡量。生产计划分:1、长期计划,是企业长远发展规划，属于战略层次的计划，一般是由企业的上层管理人员制定，计划期较长。这种长期生产计划的不确定性较高。2、中期计划,中期生产计划决策变量主要是生产率、人力规模和库存水平。其目标是如何充分利用生产能力，满足预测的顾客需求，同时使生产率尽量均衡稳定，控制库存水平并使总生产成本尽可能低。a、主生产计划主生产计划的期限一般为季度或月度，有时又称为季度或月度生产计划，是生产计划的核心，是所有短期的生产活动的依据。主生产计划的对象是属于独立需求的产品或主要零部件。b、粗能力计划,主生产计划根据对市场需求的预测和现有的订单来制定。主生产计划制定后，要对关键设备进行能力负荷平衡分析，以确认主生产计划是否可行。c、物料需求计划,物料需求计划是根据产品零部件展开表（即物料清单，简BOM）和零件的可用库存量（库存记录文件），将主生产作业计划展开成最终的、详细的物料需求和零件需求及零件外协加工的作业计划。d、细能力计划根据工艺路线，对每台设备的能力负荷进行平衡分析。如超出能力，则采取措施，否则，修改主生产计划。3、短期计划计划期一般为周、日或一个轮班，它是依据主生产计划和物料需求计划，具体规定每种零件的投入时间和完工时间，以及各种零件在每台设备上的加工顺序，在保证零件按期完工的前提下，使设备的负荷均衡并使在制品库存尽可能少。项目决策与决策分析评价1.1.1项目决策定义〖项目决策〗是指投资者在调查分析、研究的基础上，按照自己的意图和目的，从技术和经济角度对投资规模、投资方向、投资结构、投资分配以及投资项目的选择、布局等方面作出分析，判断投资项目是否必要或可行的一种选择。这里所说的项目主要指工程建设的项目。1.1.2项目决策遵循的原则：科学化，民主化。1.1.3目的项目决策与决策分析评价的目的是为决策提供科学的可靠依据。1.1.4具体要求（1）拟建项目是否符合国家经济和社会发展的需要。（2）产品方案、产品质量、生产规模是否符合市场需要，在市场竞争中能否具有竞争力。（3）生产工艺技术是否先进、适用。（4）项目建成后，投人品的供应和有关配套条件能否满足持续生产的需要。（5）项目建成后，财务效益、国民经济效益、社会效益、环境效益能否满足各方的需要。（6）资金投入和各项建设条件是否满足项目实施的要求。（7）项目各项风险是否识别并采取了措施。（8）建设方案是否进行了多方案比较，尽可能使方案最优。1.1.5工作程序由粗到细分为5个阶段：投资机会研究阶段、编制项目建议书阶段、可行性研究阶段、项目评估阶段、项目决策审批阶段。1.2项目决策分析与评价工作的基本要求1.2.1基本要求（1）资料数据准确可靠；（2）方法要科学、合理并多方法验证；（3）分析要逻辑化、有说服力。（①选择合适目标并掌握约束条件；②定性与定量分析相结合，以定量为主；③静态分析与动态分析相结合，以动态为主；④多方案比较与优化。）1.2.2主要数据资料（1）国民经济的长期规划、行业规划和地区规划；（2）国家颁布的关于项目评价的各项基本参数和指标；（3）技术、经济、工程等方面的有关规范、标准、定额等指标，以及国家颁布的相关技术法规和技术标准；（4）可靠的基础数据资料（地、自、气、水、质、社、经）、交通运输和环境保护资料；（5）与项目本身相关的（市、材、资）各项数据资料。风险决策分析许多简单的管理决策都是在对一切可能的行动方案的执行结果知道得很确实的条件下作出的。企业管理当局如能把一切可能的决策当作有充分信息的问题去处理，也有助于深入了解决策过程。懂得了在确定条件下决策的基本原理之后，就为不确定情况下作决策时进行较为复杂的分析奠定了一个牢固基础。因此，管理经济学中提出的许多分析工作和许多最佳情况所涉及的决策，都以一切事件与结果都有充分信息为假设前提。然而，实际上，所有重大的管理决策都是在不确定条件下作出的。企业经理必须在不完全了解事件的发生及其影响如何的情况下，从若干方案中选出一种行动方案来。如果出现特殊事件，将会有什么结果，这也有不确定性。在有些情况下，对结果本身的最终影响也不确定。决策树方法大多数重要决策不是在一个时点作出，而是分阶段作出的。最后的决定实际上是分步骤作出的，以后的决定取决于以前决定的结果。决策过程的前后顺序如用图形表示出来，就像树枝的分杈，因而取名为决策树。计算机模拟计算机模拟是另一种能用来帮助企业经理在不确定条件下进行决策的方法。假使能为每个主要的成本因素与收入因素搞个概率分布，就能建立一个计算机程序来模拟可能发生的事件。计算机实际上从每个有关分布中任取一值，把它与从其他分布中选出的其他值结合起来，提供估计利润额与投资净现值即利润率。这个特定的利润额与利润率只适合于这次试验选出的特定值的组合。计算机继续选择其他各组的值，就可能为几百次试验算出另外一些利润额与利润率。把计算各个不同利润率的次数加以统计保存下来，计算机运转完毕后，可按照不同利润率的出现次数绘成一个频数分布。在应用计算机模拟进行风险分析的问题上，最后应当指出；这种方法要求取得投资支出、单位销售量、产品价格、投入要素价格、资产使用期限等许多变量的概率分布，并需要支出相当多的程序设计费用与计算机运转费用。因此，全盘模拟一般并不适用。计算机模拟有助于深入评比各个可供选择的方案的优缺点。极大极小决策准则在关于不确定条件下作决策问题的文献中广泛讨论的一个决策判据，是极端保守的极大极小判据。这个判据表明决策者应在各个方案中选择一个最坏可能结果提供最好报酬的方案。具体做法是：找出每个方案的最坏可能结果即极小值，然后选出其最坏结果能提供最大报酬即极大值的那个方案。因此，这个判据将能指导人们去使最小可能结果最大化。虽然这个决策判据的明显缺点是只考查了每个方案最不利的结果，但也不应因它对某些决策的应用过于简单化而马上予以摒弃。极大极小判据含有了一种对风险非常厌恶的假设；因此我们可以联系可能带来灾难性后果的决策去加以运用。换句话说，当决策者比较的各个方案包含有威胁到企业生存的自然状态的后果时，极大极小判据可能是有助于作出决策的一种适宜方法。同样，如果主要自然状态将取决于决策者所采取的行动方案，极大极小决策准则也许最合用。一个加油站的经理在同它竞争的附近加油站降低供油价格或维持现价的条件下考虑降价问题的情况，可能就是如此。极小极大遗憾决策准则我们要探讨的另一种决策判据是把一项决策的相对“损失”(而不是它的绝对结果)用作决策的依据。这种决策准则称为极小极大遗憾判据，它要求决策者设法使与一项错误决策的机会成本相联系的事后遗憾最小。为了阐明这种方法，我们必须较详细地研究机会损失或“遗憾”的概念。机会损失可定称为按照自然状态制订的某一方案的可能利润与最高的可能利润之间的差额。其原因在于：不管我们采用哪种决策判据，在不确定条件下实际得到的利润，往往低于事先对结果有完全了解时可能获得的最大利润。
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