房地产顾问行业发展趋势调研报告作者：日期：房地产顾问行业发展调研报告长久以来，这个行业就被赋予太多的身份和诸多称谓：三级市场的中介起家，到商品房销售代理，直至顾问咨询，房地产顾问代理行业呈现出从下游到上游溯源的趋势。对于企业而言，把握住这次行业发展动向从而在一个更高层面上开拓新领域扩展新业务乃是明智之举。继本刊编辑部推出“中国房地产顾问代理生态调查”之后，此次再度关注这个行业，关注顾问代理企业的发展趋势和置身其中者从容的或者焦虑的、战略的或是狭隘的心态，我们的目的当然不是为了自抒胸臆，而是试图给房地产业界提供一个趋于准确、合理、全面的参考，如果他们能够在文字之间产生些许共鸣，找到一点做事情的感觉，就是编辑部同仁最大的乐事。顾问元年2004年是中国房地产服务企业对顾问市场充满想象的一年。在这之前，绝大多数企业都专注于营销代理市场的实战角色，把顾问看作是羽扇纶巾的务虚。而今年伊始，地产服务机构的两股中坚力量以强势心态瞄准中国房地产上游的顾问策划市场，宣告了中国房地产顾问元年的到来。种种迹象表明，在远未被充分开垦的房地产顾问市场上，正在上演一幕激烈的抢滩掠地大战。两股势力一股力量是以中原地产、北京金网络为代表的代理行第一军团。这些企业是目前代理行业的主力军，在项目代理营销上积累了丰富的经验，并赢得了相对稳定的客户资源，创造出企业品牌的知名度和美誉度。以项目代理为龙头，向产业链上游的策划顾问拓展业务范围。他们大都有自己独立的顾问研究部门，直接面对市场同时又为代理项目提供技术支撑。在企业内部构架中，研究部门占据重要地位，以北京协成的市场研究部为例，研究部门具有相当大的独立运作空间，也是企业组织架构中最具创造力和生产力最集中的部门。另外，随着项目代理业务逐渐向少数几家代理机构集聚，许多地产服务机构向专业化和细分市场扩展空间，造就了一批以顾问为主营业务的企业，华高莱斯地产顾问机构和北京蓝石是其中的代表。按照产业升级的规则，更富挑战和智慧的顾问行业将作为产业培育演进的成果取代传统意义的中介代理，从而造就了一批专业策划顾问公司，这是开启房地产顾问元年的第二股势力。当我们聚焦房地产顾问市场就不能不提到一件业内具有里程碑意义的事情。4月28日，北京市土地整理储备中心、北京奥运场馆土地一级开发指挥部决定对北京奥林匹克公园中心区商业、文化地块策划机构进行公开招标。主要内容是“明确该区域的城市功能和市场定位，通过深度的市场调查分析，就区域内的物业类型配比、空间布局、整体建筑风格，以及具体地块的用途规模和建筑形体搭配等。”在招标资格一栏中明确写道：此次招标针对中国策划顾问企业和拥有相当资质的独立法人机构。北京成业行副总经理邵念强用“一颗璀璨的皇冠”来形容这次130多万平方米的区域竞标，它对于每一家顾问代理企业的重大意义不言而喻。此次北京奥林匹克商业区策划方案招标工作点燃了顾问代理行业蛰伏许久的对于顾问策划市场的渴望和参与的愿望，而更加宏观的与政府合作进行的区域定位和规划又是顾问企业目前最热衷的话题。“我们会全力以赴，因为竞争非常激烈，究竟最后哪三家能问鼎，只有拭目以待。”邵念强及其高管团队对于中国房地产顾问市场持有一贯的、整齐的信心。此番竞标，他的意图就是让全体成业行员工亲眼看到，成业行经过近10年的代理打拼，现在已经开始向房地产顾问市场倾斜。做为成业行未来的主营业务，这个市场的潜力是非常惊人的，而代理行的实战经验无疑会在这次转型的成功天平上添筹加码。与企业强烈的向上游市场扩张欲望相比，此时的中国房地产产业链末端的代理业已经显露出成熟的态势。虽然经纪代理一直被媒体称为“低门槛”和“不规范”的行业，但是经历了十年混战中的大浪淘沙，那些具有竞争力抱着“做企业”心态的公司已经逐一浮出水面。而那些纠缠于合作信用、客户渠道、毁单、拖欠代理费而没有来得及在成长期内强身健体的企业的日子越发难过起来。分析人士认为，2004年是代理企业的一个槛，市场淘汰力度将会加大，今年年底的混乱期大限一到，那些市场形态良好的企业在已经完成战略布局的情况下更会大挥规模经营的镰刀，进入全面扩张期，从而彻底挤出“自闭型”代理企业。从一组数据上不难看出两者之间的差距：2003年，协成的销售额高达28亿，积累成功营销案例50多个，而在北京能够达到如此代理规模的企业已经为数不多。更多的则苦于没有项目接手从而在市场上的声音渐行渐远。竞争的激烈使一度门槛低的代理业不再是投机者中意的游戏场，商业的利润机制公平地演绎着实力与智慧的较量。时至今日，在代理业这样因房地产行业整体的发育成熟而发生巨变的行业中，市场力量的影响已经十分深刻。但是，断下“顾问将会超过代理行或取而代之”的结论还不是时候——实际的情况更加复杂。顾问是个看起来极其简单的行业，从商业模式上看，同行之间的竞争没有什么特别的手段，都是争取从最大效率实现项目价值和创造附加值上获得顾客的认同。但是要从这么简单的判定条件上胜出，背后的支撑系统就变得异常复杂。而且，对于那些立志从代理业向房地产顾问咨询业转型的企业来说，虽然市场的竞争程度较低，甚至在某一特定领域还是空白，但是同样难免于行业进化升级的规律，而且短时间内就会积聚竞争者。不难判断，新一轮的竞争将异常激烈。相对于日益程式化、运用技巧、成功案例资源共享的代理模式，咨询顾问行业还处于“摸着石头过河”埋头做事低调潜行的阶，需要每一个人肯一分一毫地辛苦雕琢产业链上的每个环节，同时，更为重要的是从一个更广阔的高度和战略上整合贯穿每一个细节问题。中国房地产顾问服务的新纪元，将从2004年开启。成业行：地产顾问的春蛰是什么在驱使变革成业行近十年的发展历程，完成了三次进化：从单纯的销售代理到全案营销，再到专业的房地产服务机构。每一次进化，企业的经营意识、服务理念和服务领域、业务流程、组织结构等都发生了深刻的变革。1995年成立初期，主营业务是商品房的销售代理。当时，邓智仁把台湾和香港对于市场的理解和销售手法带到国内，其主导思路是依靠商业的推广手段和项目包装打动消费终端，但凡做了销售推广的楼盘就卖得很快。基于这种理念，成业行操刀玉海园、知春大厦等等项目并取得不错的市场反响。后来，这些做销售代理的企业遇到一个共同的困惑：有些楼盘在定位、结构、户型、景观等方面不适合消费者需求，这给后期的销售带来巨大压力和困难。代理企业认识到，如果提前做考虑并充分研究消费者心理，这些硬伤就可以大大降低。后来的解决办法就是代理企业再向前推一步做全案（全程营销代理）。以写字楼综合体为例，企业要针对土地研究、市场研究、产品定位，引导需求四个方面提交报告，同时进行区域市场研究。明确包括建多大户型、价格水平、竞争力、SWOT分析、客户群在哪里等等。代理机构从被动销售到主动参与规划设计，智力和创意更多了，这个环节也更富激情和创造力，从而吸引更多人投入其中。成业行在这一时期的代表作品是怡美家园和天秀花园，两者都是全案代理模式下的产物。“代理行向上游延展至投资顾问具有先天的优势。开发商的视角相对窄，而代理行凭借的是丰富的专业经验，无论是深度还是广度，都具优势，决策的过程越来越多地建立在科学调查与分析的基础上。”北京成业行副总经理邵念强认为成业行的转型是大势所趋，水到渠成的事情，“成业行发展近十年，各种力量和资源不断积聚，企业内部合力和张力并存。此次转型就是打破原有的平衡创建新的更适合企业未来发展战略的机制。”成业行对每一位客户都要提供前期的市场研究、产品定位、目标客户定位、投资回收分析和开发组织策略共四份报告。这些报告最终会对项目确定一个基调和发展方向。这表明代理企业越来越深入地介入到项目的策划和顾问层面中。“开发商把生死攸关的事情交给你来做，是因为你有经验，你更能够对这个项目有所控制，或者是你的预见更加科学。”这种优势是建立在大量的实战经验基础之上的。对于开发商而言，一年只能做一两个项目，可是成业行平均三天碰到一个项目，会有一个开发商把资料拿来咨询。每一个项目成业行都要经过研究之后提供不同的服务，有的是做一个初步的顾问建议，还有的会进行周密的市场调研，提供更细致的顾问咨询。100多个实际操作的项目，再包括大量的市场调查，成业行的经验绝非空中楼阁式的空谈。邵念强给记者举了这样一个例子：比如在北京做的很好的双弧形阳台，造型非常好看，但在威海就不行。一头大一头小的外观会引发当地人联想到棺材，民众的心理会这样看阳台的形式，因此必须改变原来的设计。“我们对市场和消费者心理的研究比开发商或者设计师深入很多。往往设计师不关心投资回报，缺乏市场研究，开发商很着急，我们可以协调解决这个问题，可以跟设计师一起做方案，同样也包括金融和其他方面的合作者。这可以理解为一种服务模式的创新，也可以理解为竞争机制下的产物。”邵念强此语道破了成业行核心竞争力之所在。目前，代理机构正以加速度两极分化，一极是经纪代理，从供需的角度看，市场已经饱和，很多力量不足的企业或者被联合或者被消化掉。剩下的企业想盈利，而开发商又不会给很多代理费用，就要把规模做上去，进行项目渠道建设。邵念强认为，土地挂牌之后很多开发商已经没有实力去拿土地了。因此，未来三五年内一定是规模实力的天下，资源会向少数代理企业靠拢，而不是现在的战国时代，最后也许只剩几十家；另一极是顾问，是专业的房地产服务机构。顾问企业的特征是与国际一流的设计机构和规划单位通过投资控股建立战略合作，同时在内部引进一流规划设计人才，可以为开发商提供包括土地研究、概念规划与产品设计、投资分析、融资、建设管理、媒体组合策略等专业化服务。从区域定位开始，规划师画出概念的示意图，把意识和经验变成文字，最终能够出方案而不是只能拿嘴来说市场。此外，房地产行业不能只靠银行一个渠道获取资金，成业行跟金融机构建立战略联盟，实现优良资金与好的项目的对接。到底变化了什么代理机构给开发商提供服务，根本目的是要为开发商在既定条件下获取更高的收益。作为智力密集型行业，成业行从一开始就注重培育学习型组织，给员工充分的个人发展空间，营造轻松的工作氛围，打造团队专业的学养和素质。为此，成业行尝试了两种方法：一是不断的培训。除了请专家做春秋两季的专场培训，同时每周也有员工之间的培训。内容涵盖心理学、装饰装修、英美文学、贸易、市场营销等方面，员工拿自己最擅长的东西来讲，相互促进。第二，成业行在体制上保证信息资源的迅速流通和共享。两个大事业部纵向分三个阶段：前期研究部、企划部包装推广和前线销售部的销售执行。以往这三个部门相对独立，2000年开始，这三个部门开始流动起来。销售总监做完一个项目之后进到前期土地研究中，出报告，研究课题，积淀理论知识，然后跟到企划研究推广包装流程，构成一个循环。这样一来既保证了做企划的人不要脱离市场，又使做销售的也要退一步看全局和高度。这是成业行发展最重要的动力之一。邵念强还透露了建立成业行房地产研究博士后工作站的愿望。“这个工作是很困难的，但我们的理由很充分。因为中国房地产发展非常迅速，但研究相对滞后，各种政策互相矛盾，理论与实践不匹配。大学的研究机构缺乏实战经验，是学院派的，更加阳春白雪。真正具有研究能力的人陷入日常工作中，更具象化，更多是微观层面的。顾问行业要求对市场有深入的研究，而不是简单的招式模仿。同时企业文化建设和文化底蕴的沉淀也非常重要，那些学习能力好的企业会继续生存发展下去。”显然，成业行已经逐渐理清了自己的个性基因和发展轮廓。目前成业行有两个大的事业部：投资顾问事业部和营销推广事业部，随后会组建生态工程事业部。成业行目前主要收入来源于销售代理，怎样保证两个主营业务事业部的整合和支撑，以及事业部组织形式本身带来的管理稀释问题是成业行接下来的工作重点。“两个大事业部相互关联，从开发商的角度来讲，前期定位很准，后期销售是职业化行为，技巧要求更高。如果论功行赏，应该说顾问和代理各占50%。未来成业行的发展重点在前期的顾问服务，但是后面的执行也很重要，在可预见的时间内这部分不可或缺。”可见，邵念强已经把成业行的未来押在了顾问与代理两者的融合之上。他觉得，传统代理企业竞争最激烈，而且掌握的技术也最多，从销售代理切入顾问融合的机会最好。事实上，成业行从创业伊始就是一个注重培训和知识传播的学习型组织，其高级管理层人人科班出身高，学历的教育背景使成业行对中国房地产市场和行业研究具有独到的视角和理论分析。正在酝酿中的成业行中国房地产领域第一个博士后流动站足以证明成业行对于顾问市场的兴趣不是一朝而发。管理冲击波但是，对于如何制造市场普遍认同有深刻影响力的项目品牌，甚至过渡到更具影响力的顾问企业品牌，成业行还需要走一段艰苦的道路。走品牌之路，成业行有着不为人知的苦衷：随着成业行纵向一体化格局的进一步形成，三个事业部逐个上马，产品线势必越来越长，也势必增加管理成本。此时，成业行有可能会陷入左右手互搏的尴尬境地：如果大力发展顾问咨询业务，高昂的研究费用投入势必需要代理部门的利润支撑，这时巨大的研究能力反而会成为巨大的包袱；如果不建立更强大的研究部门进行基础和应用研究，企业就会缺乏长久持续的发展动力，也就无法提高顾问水平和层次，而且项目代理业务具有可替代性高的特征使得代理企业与开发商的合作关系变得难以掌控。久经考验的成业行正计算着下一步的布局。毕竟对于现在的成业行来说，盘面局势还相当不错，而由代理业带来的沉稳扎实的企业性格，或许会帮助成业从一流高手走向超一流，迎接地产顾问的春蛰。
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