--第1页----第2页--企业若想提高执行力，首先要按照程序来管理，其次加强管理者与被管理者的沟通，提高信息传递的效率，另外，还要做好企业文化建设，增强员工的认同感和归属感。
引言--第3页--目录Contents--第4页--什么是管理What is managementPART.01--第5页--强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的过程；强调管理的核心环节：管理就是决策；强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好；强调管理者个人作用：管理就是领导；强调管理的本质：管理就是协调。
管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。
https://www.ypppt.com/--第6页--企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。
关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属。
关于管理者的现代观点：强调对组织富有贡献的责任。
管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。
管理主体——管理者--第7页--按管理者层次分类01020101高层管理者负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向02中层管理者执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作03第一线管理者（督导人员）一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员--第8页--管理者的基本素质基本素质含义内容政治与文化素质指管理者的政治思想修养水平和文化基础政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想境界与品德情操基本业务素质指管理者在所从事工作领域内的知识与能力一般业务素质和专门业务素质身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等--第9页--管理者的技能基本技能含义内容技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际技能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力--第10页--有效的管理者＝成功的管理者活动类型传统管理沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%？平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布最有成绩的管理者组织中提升最快的管理者--第11页--现代管理者素质的核心——创新1．创新是现代管理者素质的核心。
2．创新素质主要体现：创新意识ADBC创新精神创新思维创新能力创新素质--第12页--管理客体——管理对象不熟悉环境的管理，宛如：盲人骑瞎马，夜半临深潭。
管理对象PPT下载http://www.1ppt.com/xiazai/--第13页--怎样进行管理How to managePART.02--第14页--（一）确定管理机制和管理方法管理机制的涵义：是指管理系统的结构及其运行机理。主要包括运行机制、动力机制和约束机制三个子机制。
运行机制主要指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。体现在组织结构上，如直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。
动力机制，是指管理系统动力的产生与运作的机理。
约束机制，是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。
--第15页--为什么一个下级会服从上级的领导?员工的工作积极性从哪里来?动力机制的构成内容作用原理利益驱动人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行动，从而有效推动整个系统的运行是由经济规律决定的政令推动管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理者采取有助于组织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行社会规律决定的社会心理推动管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现组织目标是由社会与心理规律决定的动力机制--第16页--权力约束。权力约束是双向的。
利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是双向的。
责任约束。
社会心理约束。
约束机制--第17页--四大常用管理方法的比较方法名称内容特点主要形式经济方法依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法(1)利益驱动性(2)普遍性(3)持久性价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额行政方法行政方法，是指借靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法(1)强制性(2)直接性(3)垂直性命令、计划、指挥、监督、检查、协调、仲裁等法律方法是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法(1)高度强制性(2)规范性国家的法律、法规；组织内部的规章制度；司法和仲裁社会学心理学方法指借助社会学和心理学原理，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法(1)自觉自愿性(2)持久性宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等--第18页--组织设计，结构调整的原则（二）组织设计，制度化建设目标一致性原则专业分工与协作相结合原则有效幅度与合理层次相结合原则统一指挥原则责权利相结合原则精干高效原则择优选拔与最佳组合相结合原则人才使用与人才发展相结合原则--第19页--组织结构的选择高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理层次较多的组织结构。
⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。
⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。
高层结构扁平结构是指组织的管理幅度较大，从而形成管理层次较少的组织结构。
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。
⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
扁平结构--第20页--组织制度建设--第21页--（三）把好用人关--第22页--选人原则--第23页--制定全面的考核制度--第24页--人员考核的方法实测法成绩记录法书面考试法。
直观评估法模拟法民主测评法，即由组织的人员集体打分评估的考核方法。
因素评分法，即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总，确定考核结果的一种考核方法。
--第25页--（四）管理经营活动现场是指对生产现场的各种生产要素所处的状态，不断地进行整理、整顿、清扫、清洁，从而提高素养的活动。其中“5S”活动整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的拼音均以"S"开头，简称5S。
--第26页--整理将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；不必要的东西要尽快处理掉。
整理的ABC分析法分类物品使用频率处理方法A类每小时、每日、每周使用一次的物品作业区域内或机器旁边B类半年以内使用一次以上的物品作业现场内集中摆放C类半年以上使用一次集中放在离工作现场较远的区域一年使用一次或一次以下，以及不能用的物品可考虑丢弃--第27页--整顿物品要固定场所（场所）；物品摆放要有规则（标识）；物品便于取出和放回，先进先出（方法）。
是指对整理以后留下的物品进行科学合理的布置和摆放。
标识的形式--第28页--清扫将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
清扫的过程--第29页--清洁是对整理、整顿、清扫以后的现场状态进行保持，做到持之以恒。（将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果）清扫的过程落实前面3S工作；01制订考评方法；02制订奖惩制度，加强执行；03高阶主管经常带头巡查，以表重视。
04--第30页--素养通过上述活动使员工形成良好的作业习惯和行为规范，自觉执行各项规章制度，营造团队精神和主动积极地做事风格。
--第31页--领导与权力Leadership and powerPART.03--第32页--010203领导的定义管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。
领导的实质领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。
领导手段指挥、激励、沟通。
--第33页--人性假设理论“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。
“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。
“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。
“自我实现人”认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自我控制方式。
--第34页--管理方格理论 对人的关心5.51.1：放任式管理9.1：任务式管理1.9：俱乐部式的管理9.9：团队式的管理5.5：中间道路式管理--第35页--一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。
二是来自管理者自身的个人权力。
这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。
--第36页--影响权力的因素组织被管理者管理者其他因素--第37页--被管理者的追随与服从心理分析追随与服从追逐利益恐惧心理理性信从情感因素自我实现正统观念--第38页--管理者权力构成分析125346领导影响力法定权强制权专长权奖赏权表率权亲和权--第39页--管理者的权力（含权威）形成机制模型--第40页--权力的运用--第41页--激励与沟通Motivation and communicationPART.04--第42页--激励过程模式激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。
--第43页--马斯洛认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使。
激励的理论需要层次论对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。
--第44页--双因素论双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。
这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。
保健因素：1这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。
激励因素：2--第45页--对管理实践的启示双因素论（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。
（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。
（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。
--第46页--公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的。
基本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：0201纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。
横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；--第47页--公平理论对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有效激励的方式。
（2）尽可能实现相对报酬的公平性。
--第48页--激励实施系统模式--第49页--目标成就激励--第50页--兴趣与体验激励工作适应性工作的意义与工作的挑战性工作的完整性工作的自主性工作扩大化工作丰富化--第51页--人际互动激励感情激励（1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。
（2）促进下级之间关系的协调与融合。
（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。
尊重激励（1）要尊重下级人格。
（2）要尽力满足下级成就感。
（3）支持下级自我管理，自我控制。
榜样激励“榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。
（1）先进典型的榜样激励。
（2）管理者自身的模范作用。
--第52页--思想教育激励应用时主要应注意以下几点：（1）坚持以表扬为主，批评为辅；（2）必须以事实为依据；（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果；（4）批评要对事不对人；（5）要尽量减少批评的次数；（6）批评与表扬的适当结合。
政治教育思想工作表扬与批评--第53页--物质利益激励奖酬激励（1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。
（2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。
关心照顾处罚--第54页--。
