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20XX晶体硅设备项目管理制度某某有限公司前言这份《晶体硅设备项目管理制度》由某专业咨询机构编辑撰写，全文约17979个字，约18页左右，具有结构严谨、数据支撑、案例佐证、逻辑推导、语言精炼、可执行性强、方案优化等特点，全文从沟通原理和沟通模型、有效沟通的方法、组建项目团队、管理项目团队、管理干系人参与、识别干系人、项目基本情况、产业环境分析、行业壁垒、必要性分析、项目实施进度计划、项目实施进度计划一览表、经济收益分析、营业收入、税金及附加和增值税估算表、综合总成本费用估算表、利润及利润分配表、项目投资现金流量表、借款还本付息计划表、项目投资分析、建设投资估算表、建设期利息估算表、流动资金估算表、总投资及构成一览表、项目投资计划与资金筹措一览表等几个方面展开论述，具有较高参考价值，建议详细研读以辅助落地执行。晶体硅设备项目管理制度目录一、沟通原理和沟通模型3二、有效沟通的方法6三、组建项目团队8四、管理项目团队14五、管理干系人参与20六、识别干系人22七、项目基本情况24八、产业环境分析29九、行业壁垒30十、必要性分析32十一、项目实施进度计划33项目实施进度计划一览表33十二、经济收益分析35营业收入、税金及附加和增值税估算表35综合总成本费用估算表37利润及利润分配表39项目投资现金流量表41借款还本付息计划表43十三、项目投资分析44建设投资估算表46建设期利息估算表47流动资金估算表48总投资及构成一览表50项目投资计划与资金筹措一览表51一、沟通原理和沟通模型沟通可以被简化成一个信息传递的过程。信息发送者和接收者之间并不是简单的信息直接传递，而是需要经历若干个环节。发信者首先需要把信息进行编码，变成那种可以在通道中进行传递的形式，这经常被称为消息。接收者将收到的消息解码后获得信息。人与人之间的沟通真的需要这么复杂的过程吗？可以举一个例子来说明：当我们外出游玩归来的时候，家人会问游玩的情形。这个时候所有有关游玩的信息都是脑子中的一幅幅图像，但是你无法直接把这些图像转递给家人。你不得不将它们用语言来描述，这个时候实际上你是在进行编码过程。原始的信息是图像，经过编码后的信息变成了文字。文字可以通过语言、书面等各种形式传递给接收者。而你的家人在接收到这些文字后，就开始根据文字所传递的信息来想象你游玩时的情景。这是一个我们生活中经常遇到的场景，但它却包含了信息传递过程中几个重要的概念：第一，信息所包含的内容广泛，五官就是接收信息的器官。我们听到的、看到的、闻到的、触摸到的都是信息。第二，信息是无法直接进行传递的，它必须通过编解码转化为某种类型的消息，然后利用支持该消息进行传递的通道进行传输。发送和接收双方必须使用同样的编解码方式，这又被称为符号系统。每一种符号系统所擅长表示信息的种类和能力是不一样的。第三，消息是通过通道进行传输的，某一种通道只能承载特定的消息种类。在很多情况下，通道在传递消息时可能产生失真。在实践中，不同类型的信息会由于选择不同的通道和编解码方式体现不同的特征。例如：我们可以通过阅读获取文字所传递的信息，通过广播和电视可以接收被传递的声音和图像。信息在传递的过程中，是否会产生偏差和失真取决于整个过程中的三个关键环节：第一，选择的编解码方式是否可以完整地表述信息。现代的声音和图像记录技术已经可以让我们以接近没有失真的程度来保留信息。但是最古老的文字，虽然其本身很容易被保留和传递，但文字后面所代表的内容却不一定准确地表达了信息发送者的初衷。第二，双方之间是否采用了同样的编解码方式。声音和图像记录所用的编解码过程都是由机器设备完成的，工作过程是对称而一致的，其失真和偏差也是一种客观而稳定的指标。但是语言文字所用的编解码器却是由人脑完成的，这个编解码器的工作水平受到很多因素的影响。人与人之间的差异性，也就自然导致了在语言文字的沟通过程中，编码和解码之间在很多情况下并没有采用对等的规则。同样一句话，不同的人会有不同的理解，就是这个道理。第三，通道传送中是否会产生偏差。大多数信息传输通道都依赖于某种技术。人类科技的发展已经大大促进了人与人沟通和交流的方式。从古代的书信传递，到现代的通信技术都是为了更加准确有效地传递信息。一个通道在信息传输中经常会由于噪声的干扰而产生偏差。例如：我们在公共场合谈话，经常会由于周围噪声的干扰而听错。但是在现代通信技术条件下，例如无线移动通信、互联网等，则基本不用考虑通道所带来的偏差。综上所述，现实中遇到的问题更多的是那种基于语言文字的、人与人之间的信息传递，准确地说这才能被定义为“沟通”。虽然同样是信息的发送和传递，但是在人与人之间和设备与设备之间，同样过程中的困难和关注有着很大的不同。下面给出有关“沟通”的一个更详细而准确的描述：沟通，就是通过说话、信号、书写或行为来交换思想、消息或信息；是指信息通过预先设定好的符号系统在个人间传递的过程；是为了设定的目标，把信息、思想和感情在个人或群体间传递的过程。这种在人与人之间进行语言沟通的过程存在其特殊性，因此需要细化上面那个被简单化了的信息传递模型。发送者、编码、通道、解码和接收者五个环节，每个环节都被扩展了可能影响其“性能”的外部因素。编码和解码都分别处于发送者和接收者的经验区域之内，这意味着它们的工作受到发送者和接收者个体的影响。在传递信息的通道“两端”包含受发送者和接收者个体影响的“个性滤网”。由于人与人之间存在着差异，这些差异就使得在整个沟通过程中的各个环节上出现偏差。例如：编解码由于个体差异而不对称，个性滤网的存在意味着信息在通道内传递会有选择地丢失等。事实上，我们在讨论这个沟通模型的时候，更关注那些会导致沟通障碍的因素。二、有效沟通的方法沟通是否成功，取决于发信者想要表达的意思与收信者通过理解而获得的意思是否一致。事实上，沟通属于高度个人化的“软性技能”，需要实践者自身不断总结和提高。1、以听者的思路说话信息发送者最重要的目的不是把信息发送出来，而是要让信息接收者得到正确的信息，所以确保信息被准确传递的关键在于发送者。由于人与人之间的教育背景、经历、所处的环境都不尽相同，所以沟通双方可能会在信息的理解上产生很大的差异。同样一句话，会被理解成不同的意思。在这种情况下，信息发送者是信息的来源，他必须想办法确保信息被正确地理解。一个好的实践就是发送者以接收者容易理解的语言来讲话。从沟通模型中看，就是发送者选择和接收者同样的编解码方式来进行沟通。道理看似简单，但是在实践中却对发送者有着较高的要求。它要求发送者从接收者的角度来组织语言。2、建立共同语言信息沟通的载体是文字和符号，但要求沟通方使用同一个符号集合，即共同语言。在某一专业技术领域中，形成的专业术语就是该领域专业人员的共同语言，它使沟通变得准确、快捷和有效。学习项目管理知识的一个显著好处就是，约束和规范项目干系人在进行项目沟通中使用共同语言。3、描述整体背景沟通时注重交代整体背景，有助于沟通的达成，会给信息接收者一个由远及近、由森林及树木的自然过渡，增进对发送者信息含义的理解。4、重视双向沟通在沟通过程中重视反馈过程，使发送者能及时了解接收者对信息的理解是否正确，有助于发送者调整沟通的思路，提高沟通的效果。5、多种信息表达方式并用使用最多的信息表达方式是语言和文字，但并不是每一种信息都能由语言和文字最佳表达。一项研究表明：人类大概只有40%的信息可以由文字准确地表达，其余的信息内容则需要借助图表、声音和图像等其他形式。所以我们在选择信息表达方式时，应根据信息所要传递的内容选择最佳的表达方式。如前所述，沟通能力属于一种“软技能”，这种技能的提高需要长期实践和培养，在某种意义上还与天生的“人格”因素有关。好的沟通能力是一个管理者必备的技能，因为他大部分的管理活动必须借助于“沟通”来完成。三、组建项目团队项目实施所需要的最重要资源就是人力，但是将一群人召集来并形成富有战斗力的团队需要一个建设过程。这个过程包括如下几个方面：•获取所需要的人员。一般来自两方面：组织内部调配和外部招聘。无论哪种情况，都需要仔细地选择，以期和工作性质的要求尽可能匹配。•将一群人打造成一个团队，需要遵循某种团队形成的规律。•高绩效的团队需要各种角色的成员。（一）为项目选择合适成员组建项目团队最主要的目的是为项目选择合适的人员，项目人员要求和项目各个工作职位性质高度相关，一般来说都遵循匹配的原则。在具体操作中，一般需要考虑以下因素：第一个考虑因素：和工作相关的基本知识和技术，这是首要的基本条件。虽然这一条件是通过大体一致的教育、培训等来获得，但能力的大小仍会有差异。第二个考虑要素：经验。这个因素决定了个人在非理想情况下解决问题的能力。教育和培训只能帮助人们完成基础的知识累积，个人的实际工作时间越长，他所积累的处理问题的经验也就越多。经验要素除了自我积累外，还可以通过组织学习、经验共享来快速获取。第三个考虑要素：人际关系及合作能力。主要通过观察个人是否易于或主动愿意与他人相处，了解其思维和行为方式是否有利于合作。前两个要素无疑是针对个体完成工作的能力要求提出的，而第三个要素则是针对团队工作提出的。现代项目很强调合作，团队的协作效率直接影响整个团队绩效的高低，特别是对某些关键性的协作岗位更需要关注。第四个考虑要素：领导能力。这里所指的领导能力主要是，除了有效完成本职工作外，还可以帮助或带领他人。和前面3个要素只关注完成工作本身的要求不同，它更关注团队的长远目标：提高团队能力。第五个考虑要素：工作动机。由受聘者回答为什么选择这份工作，是以满足生存和物质需要为主，还是因为兴趣，或者为了提升自身能力等。一般来说，工作动机和人的需要层次相关，这一点请参考后续的激励理论。工作动机和员工在日常工作中的态度相关联。态度是驱动员工工作的本质动因。它决定了员工的工作目标是否和企业一致，是仅仅达到要求，还是超出期望。大多数项目经理选择人员时可能更关注人员的综合素质和基本能力，但缺乏本质动因的话，意味着所有这些不会真正产生价值。我国古代有一句谚语：“先知先觉，可用也；后知后觉，亦可用也；不知不觉，不可用也。”说的就是这个道理。GE的前总裁杰克•韦尔奇也说过：原意就是：要么领导，要么跟随，否则离开。上面5项基本要求是一个递进关系，选择人员就可以从这5方面进行系统的考察。不同的工作岗位，5方面要素的排列顺序也不一样。前两项是基本要求，但可以创造条件改进和提高。而后面三项，却和一个人的性格和行为习惯有关。虽然也会在适当条件下发生改变，但至少在短期内发生改变的代价较高。从某种程度上说，选择人员时也需要平衡，这取决于关注的内容，也和项目本身性质有关。人们在选择项目人员上还经常存在一个误区，总希望项目成员各方面都优秀。这往往可遇而不可求，即使碰巧能有所满足，人力成本也会高出平均水平。所以在大多数情况下，项目组在无法得到所谓“最佳”人力资源的情况下，需要在一些要求上进行取舍。这种取舍根据项目的特征会有所不同。有些要求对项目带来短期利益，经验、专业知识和技能会成为侧重点；有些要求产生长期效益，学习能力、团队能力等会显得更加重要。一般来说，事务性工作会看重产生短期效益的技能，而创造性工作更重视那些长期要素。人力资源管理的很多理论会有助于项目组选聘合适的项目成员这些内容请参考后续章节。（二）团队形成的规律在组建项目团队中，需要关注的第二个问题就是“从聚集一群人到成长为一个可以战斗的团队”之间所需要的过程。Tuckman和Jensen的研究结果表明，团队形成要经过一系列的阶段和过程。一般来说，团队从建立到产生绩效需要经历4个不同的阶段：形成阶段、震荡阶段、正规阶段、表现阶段。1、形成阶段团队成员带着一个共有的目标聚集在一起，每人怀着既兴奋又紧张的心情懂景未来，渴望有美好的前景；但也同样会生出很多的疑问：我们的目的是什么？其他团队成员的技术、人品怎么样？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受。在这个阶段，团队有很高的士气，团队成员也抱有很高的期望。虽然大部分人可能是没有合作过的，但相互之间仍然充满了信任，迫切希望及早投入到工作当中。实际上，只要一开始工作，团队很可能进入一个危险的震荡阶段，这是一般项目团队必须经历的时期。2、震荡阶段尽管所有人都热情高涨，但是理想总要被现实所打破。团队成员之间的技术水平、工作习惯和方式上的差异，对目标诉求的不同，都会在工作中表现出来。团队成员内部的矛盾和冲突会日渐凸显，高涨的团队士气会迅速地降低，抱怨、不信任、推卸责任和难以协作等情绪和现象滋生，有些人甚至会选择逃避而离开团队。这是一个理想被现实打破的阶段。震荡阶段几乎是不可避免的，这个阶段处理得不好会导致团队最终瓦解。能不能渡过这一难关，正规阶段的作用十分重要。3、正规阶段正规阶段最主要的目的是建立团队规则。团队规则的内容包括团队的任务目标、工作流程、任务分配和职责等。经历震荡阶段的团队士气低落，人与人之间充满了不信任。职责不清导致互相推诿或推脱责任。这种情况也有好的一面，因为这正是建立团队规则最好的时机。要让大家明确，只有建立人人能遵守的规则和制度才能实现有效协作，维护团队的一致性。在团队规则的指引下，团队成员明确自己的任务和责任，也懂得如何和他人进行有效的协作。经过一段时间的磨合，逐步形成默契。渐渐地，团队的绩效有所体现，团队士气也有所恢复，从而达到正规阶段最主要的目的。4、表现阶段进入表现阶段的团队是一个基于明确规则高效运行的团队。这个时候的团队目标就是完成任务，实现绩效。大多数团队在完成初期的几个阶段之后进入表现阶段，意味着一支富有战斗力的团队形成了。从上面的分析可以看出，整个团队形成的过程就是团队的核心聚集力从一股热情转移到团队规则上来的过程。在这4个阶段中，最重要的是正规阶段。因为，震荡阶段是不可避免的。而把团队从崩溃的边缘拉回到正常的轨道，并逐步树立起信心和建立起绩效依靠的是正规阶段所形成的团队规则和基于规则的默契协作。四、管理项目团队团队建设过程的目的是寻求团队自身提高和发展的主动性措施偏向“软”的层面，而管理项目团队过程则注重硬性的制度建设，例如建立团队的规章制度和绩效考核体系，同时在运行过程中管理出现的冲突等。（一）绩效考核绩效考核是一套明确的目标评价体系，用来客观地判断和评估人员的行为结果。管理者可以通过绩效考核体系的设置来向下传递其所期望的行为和结果，并以此来影响下属的行为，鼓励与惩罚都会非常明确。建立绩效考核体系本身并不复杂，其实施难点在于考核指标的建立。考核指标可以是主观的判断因素，如果需要评价一个员工是否和其他员工积极协作，可以设计一个调查问卷，让和其有协作关系的员工给其打分。显然参与打分的每个人都是基于自己的主观印象，甚至是个人关系来做评估。这种方式的优缺点明显，操作简单，但其结果易受其他因素干扰。最理想的是建立客观的量化指标来评估绩效。如果我们打算评价一个项目进度计划的质量，可以设定一个指标来度量项目的实际进度和计划进度之比。在第6章中所讲的度量方法就可以用于绩效考核指标的建立。建立客观的量化指标的好处是很明显的：第一，它可以反映准确的实际情况，不受其他因素干扰；第二，在信息的传递过程中，不会产生失真。但为每一项考核因素都建立客观的量化指标存在实际操作上的难点，所以大多数组织执行中都是主观考核和客观考核并用的。另一个和考核指标相关的内容是考核点的选择，可以选择考核工作结果，或者工作过程，甚至是工作态度，其目的和诉求不一样。不同类型的任务，对考核点的选择也不一样。大多数情况下只需要关注工作结果，而不在乎其产生结果的过程。这时考核点就偏重于对工作结果的评价。例如，很多销售或市场开拓类型的工作都是拿结果说话。这一类任务都有一个特点，就是积极鼓励创造性地去完成任务，而不拘泥于原有的工作过程。在某些活动中，工作过程对工作结果的质量高度相关，特别是其质量的判定往往有很大的滞后性，对这类活动如果仅仅考核工作结果就可能出现偏差，所以还必须去检查工作过程。这和第6章中所提出的质量保证活动目标是一致的。一般来说，考核过程的同时也必须考核结果，但考核结果却依情形不一定需要考核过程。还有一些活动主要是和“人”打交道，例如和客户、供应商或者合作伙伴的协调工作，其工作是事件驱动的。其工作态度直接影响着他人感受，也会对结果质量产生作用，这时就需要去考核其“工作态度”。这类活动大多和建立良好的人际关系有关。在很多窗口行业中，如银行的柜台受理，客户可以直接对服务进行“满意”或者“不满意”的评价。这种评价直接来自客户的感受，而这种感受又很大程度上受到服务人员所表现出来的工作态度所影响。有的时候一个业务未必办理得顺利，但服务人员尽心尽职的态度却同样会获得客户的认可。（二）管理冲突所谓冲突，就是组织团队或成员为了限制或阻止另一部分组织团队或成员达到其预期目的而采取的行为和措施。所有项目都存在冲突，冲突是一种相当普遍的现象。冲突左右着项目的进程及其结果。冲突可能会阻碍组织或个人目标的实现，但也可能给决策带来新信息，产生新方法，促进项目工作的开展。在项目管理过程中，冲突来源于各种情形，项目约束冲突、项目优先级冲突、技术冲突、管理程序上的冲突以及团队成员间的个性冲突等都是主要的冲突源。•项目约束冲突：项目的4个目标也同时是相互制约的约束条件，为了满足某一方面的目标也意味着要牺牲另一目标。例如，压缩进度和成本，常常需要小心地平衡质量的取舍。•优先级冲突：它是项目的参加者因对实现项目目标应该执行的工作活动和任务次序意见不同而产生的冲突。优先级冲突的直接影响就是对资源分配的不同观点。•技术冲突：它是指在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性问题上产生的冲突。•管理程序冲突：它是指围绕项目管理问题而产生的冲突，包括项目经理的报告关系定义、责任定义、项目工作范围、运行要求、实施计划、与其他组织协商的支持程序等方面造成的冲突。•人际冲突：它是指由于项目成员的价值观、事物判断标准以及个性之间的冲突。冲突主要发生在各个干系人之间，可能出现在项目团队内部，也可能出现在项目合作的各方之间。传统上认为冲突总是造成项目团队协作上的阻碍，降低了团队运行效率，一般来说都是想办法压制和避免。但仔细分析发现，冲突本身意味着项目各干系人之间出现了对某一个项目观点的不一致。这种不一致既然存在，就必须解决。单纯压制并不会消除这种不一致，大多数只会拖延解决的时机。而当这种矛盾最终被积累而爆发出来的时候，反而会产生更大的破坏力。项目冲突管理要求创造性地处理冲突，其作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。预见到冲突的出现、减少冲突的负面影响，需要把项目冲突和项目的生命期结合起来，了解冲突的性质，寻找解决冲突的途径。尽管引发冲突的因素多种多样，但解决冲突的途径有规律可循。引发冲突的原因大多是因为一件具体的“事”，但由于各方利益的代表者都是“人”，在处理的过程中，同样需要关注“事”和“人”两个方面，因此可以采取的处理冲突的方法也有两个诉求方向：•客观地解决问题本身。既然是冲突，那就意味着需要解决冲突双方的矛盾。•由于一方的“吃亏”，由此可能会损坏人际关系，所以解决冲突的同时需要避免人际关系的恶化，甚至可以想办法借机来提升。按照解决问题所关注的两个维度可以归纳出5种基本模式。“回避”和“强制”两种模式都是仅仅关注解决问题本身。在这种情况下，冲突双方都面临着非赢即输的局面，这也被称为“零和博弈”。无论哪一方赢，都意味着另一方输，总和仍然为“零”。而达到这种目的的手段有两种：回避，一方主动放弃，避免争端；强制，一方采取强制措施来达到目的，这主要是利用权力来解决问题。这两种情况都会导致某一方处于“让步”的情形，特别是采用“强制”手段获得的短期利益，其结果并没有得到双方真实而一致的认可。在执行上就可能出现偏差，或者有意识地“反弹”，其根基并不牢靠。“调停”和“正视”两种模式的关注点都在如何避免人际关系的冲突上，同时寻求一种双方都可接受的解决方案。“调停”的实质是求同存异，尽可能在冲突中强调意见一致，弱化差异。这一模式的实施关键就是冲突双方始终维持良好关系，避免直接的冲突和对立，这样才能做到将双方的不同点搁置，而更加强调“一致”的地方。但如果双方能够主动去寻找一个更好的解决办法，实现“共赢局面”，这就是“正视”，所以“正视”是“调停”的高级阶段。但“正视”不容易操作，因为寻找到一个共赢的解决办法在很多情况下十分不易。除了以上4种外，还有第5种方式“妥协”。它似乎是处于一种中间状态，冲突各方都作出一定的让步，使得最终结果是在各方得失之中达到一种平衡。这样看起来没有哪一方被牺牲，在各方都可接受的前提下，推动项目不受阻碍地继续发展。“妥协”这种模式在冲突发生在对等实体之间时经常被采用，其结果往往就是寻求各方利益的均衡点。冲突是项目运行中最普遍的一种现象，也是项目管理人员经常要面对并解决的局面之一。很多冲突背后都伴随着各自利益的得失，所以冲突虽然来源于一件具体的事情，但冲突的解决过程却往往不自觉地卷入“人情”要素。冲突解决的关键钥匙掌握在冲突中客观上“占理”的一方。直觉上，这一方如果强化优势地位，高举高打，虽然可能取得对本方有利的冲突解决方案，但必然引起另一方的不满，可能会引起日后的反弹心态。而相反，如果“有理”一方在强调对本方有利的解决方法能同时照顾对方情面，则会产生相当积极的反馈。所以，冲突解决的过程不完全依赖理性和客观，相反，在很多情况下“注重人际关系维护”会带来相当好的促进作用。所谓“不打不相识”的道理也体现于此。五、管理干系人参与管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。这一过程的最终目的是帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。通常会包括以下活动：•调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续性支持和承诺。•通过协调和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标。•处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题，需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估可能产生的相关项目风险。•澄清和解决已识别出的、干系人所关注的问题。干系人管理成功的关键取决于那些不直接参与项目的关键性干系人，他们有可能对项目持有中立甚至抵制的立场。而即使那些不知晓项目的干系人，一旦在事前不知情的情况下受到项目影响，大多数情形下会选择偏负面的立场，从而增加了项目失败的概率。大多数由干系人所产生的负面影响很多起源于对项目目标以及目标对自身利益的误解。成功地管理干系人取决于两个要点：第一，对项目目标正确而清晰地理解，特别是涉及每个干系人由于不同角色和不同位置所导致利益诉求的差异。这个时候，一个公开、标准化格式的项目目标并不能打消非项目主体以外干系人的忧虑和担心，所以，额外的、有针对性的沟通将会确保干系人清晰地理解项目目的、目标、收益和风险，以及从自身角度的合理解读，且会提高项目成功的概率。这不仅能使干系人成为项目的积极支持者，而且能促使干系人协助指导项目活动和项目决策的积极参与。第二，对项目中间出现的干系人关注点问题，要提前、主动地加以关注和积极解决。这将赢得干系人的信任，其自身利益是受到良好关照的，从而会换来干系人对项目的积极支持。这里有一个关键点，就是那些问题是需要在发生之前预测并积极主动解决的，而不是事后被干系人抱怨而不得不应对。这一前一后的差异是建立这种信任和获得持久性支持的关键。一般来说，干系人对项目的影响能力通常在项目早期阶段最大随着项目的进展而逐渐降低。六、识别干系人干系人是指那些对项目目标、活动或结果有影响的个人、群体和组织。这种影响可以是直接的，也可以是间接的。例如，项目直接参与各方就是最直接的利益相关者。但是也有很多受到间接影响的相关者。例如，一个建筑施工项目周围的居民。这种影响施加的方式可以是主动性的，也可以是被动性的。但只要有影响，就可能产生反作用力，也会因此传递到项目本身上来，影响项目的决策。例如，一个经常加班的项目团队，其家属成员就属于间接被动影响的干系人。而这种影响如果过度，就可能造成团队成员由于家属要求而离开项目工作的负面作用。识别干系人活动的难点不在于关注直接的、有主动性影响的干系人角色，因为他们很难被忽视。重点在于那些间接的、可能受到被动影响的干系人，因为他们很容易被忽视。但属于这一范畴的干系人范围有可能很难清晰界定，一个建议的基本原则是：识别那些由于受到项目目标、过程或者结果影响，而因此会对项目有效实施反作用影响的个人、群体或者组织。通俗来说就是，如果项目影响了他，他可以有效地反作用于项目，那你需要一开始就把他划归到项目干系人范围内实施管理。识别干系人过程可以借用一些结构化方法来进行干系人分析，也可以组织有经验的专家来做判断。可以遵循以下步骤：步骤一：识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们所在的组织、角色、利益、需求、专业知识、影响力等。一般来说，干系人，识别可以是一个迭代的过程。先从容易界定的关键干系人开始，如项目发起人、项目经理和客户，通过对已识别的干系人进行访谈，基于此来识别其他干系人，不断扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。步骤二：以全部潜在干系人名单为基础，分析每个干系人可能的影响或支持，按照某种模型进行相似性分类，以便制定相应的管理策略。步骤三：评估关键干系人对不同情况，可能会出现的反应或者应对，并以此策划如何对他们施加影响来获得他们的支持，或是减轻他们的潜在负面影响。这类分类模型大多采用二维矩阵模型，分别基于2个不同因素的维度进行分类。可以考虑以下几种情况：•权力一利益：根据干系人的职权或权力大小，以及对项目结果的关注程度高低进行分类。•权力一影响：根据干系人的职权或权力大小，以及对主动参与影响项目的程度高低进行分类。•影响一作用：根据干系人主动参与影响项目的程度高低，以及改变项目计划或执行能力的强弱进行分类。在项目进行当中，干系人列表可能会根据项目实际执行的情况而发生变更。例如，某些干系人的重要性可能并不如初期预期的那样高，从而可以降低其应对的优先级。而随着项目的逐步深入，某些干系人则会被新识别出来，而相应的应对策略也需要及时进行调整。七、项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx有限责任公司（二）项目联系人卢xx（三）项目建设单位概况公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则，加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环境。（四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。美国光伏市场自2016年大幅新增装机14.8GW以来，近年来表现整体平稳，政策方面主要受到绿色基建投资计划和投资税收抵免影响。拜登当选总统推出的绿色基建计划，有望推动以光伏为代表的清洁能源成为主题。此外，自2006年开始实施的美国ITC政策作为光伏发电扶持重要一环，补贴项目最高可享受30%的税收抵免优惠。该政策自2015年底延期五年后，计划从2019年逐步下降。通过ITC延期政策有助于美国光伏市场继续保持火热需求，装机有望持续高增。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx（待定），占地面积约30.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积32376.36㎡，其中：主体工程21472.00㎡，仓储工程5158.16㎡，行政办公及生活服务设施3052.44㎡，公共工程2693.76㎡。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析2、建设投资构成本期项目建设投资10503.48万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用8838.93万元，工程建设其他费用1391.04万元，预备费273.51万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资12821.42万元，其中申请银行长期贷款4705.33万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：21500.00万元。2、综合总成本费用（TC）：17854.20万元。3、净利润（NP）：2662.08万元。4、全部投资回收期（Pt）：6.70年。5、财务内部收益率：14.48%。6、财务净现值：215.36万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号。
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