2024年高级会计实务高频考点精讲：第一章企业战略与财务战略.docx

第一章企业战略与财务战略第一节战略管理概述【知识点1】战略与企业管理的内涵★（一）战略内涵战略是一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和策略；具有全局性、长远性、指导性、应变性、竞争性、风险性特征。（二）企业战略管理内涵企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。企业进行战略管理时，一般应遵循以下原则：1.目标可行原则。战略目标的设定要有前瞻性，通过一定努力可以实现；还应具有一定的挑战性，将长短期目标有效衔接。2.资源匹配原则。企业应根据各业务部门战略目标的匹配程度，进行相应资源配置。3.责任落实原则。企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任体系。4.协同管理原则。加强各部门之间的协同管理，提高资源使用的效率，达到预期效果。（三）企业战略管理要素、体系与程序1.企业战略管理要素（1）经营范围：确定企业目前以及未来生产经营活动的领域。（24年改）（2）增长向量：企业经营活动应循什么方向发展？是否开发新市场、新产品？还是主攻现有产品、现有市场？（产品与市场组合方式不同）（3）竞争优势：明确企业自身在产品与市场中的优势与条件。（4）协同：1+1＞2，如战略协同、业务协同、财务协同、文化协同等。2.企业战略管理体系企业战略管理体系可分为企业总体战略、经营战略和职能战略三个层次。层次内涵企业最高决策层指导和控制企业的行动纲领构成总体战略成长、稳定、收缩各战略业务单位所制定的部门战略，包括对特定成本领先、产品、市场、客户或地理区域作出战略决策。差异化、集中化经营战略职能战略根据企业特定管理职能制定的战略，降本增效。研发、生产、人力3.战略管理程序战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略评价、战略调整（四）企业愿景、使命与战略目标1.愿景：一个组织或个人希望达到或创造的理想图景；企业愿景描述的是未来发展的理想化定位和生动性蓝图。回答：我们要成为什么？阿里巴巴：追求成为一家活102年的好公司。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴。京东：成为全球最值得信赖的企业2.使命：一个组织之所以存在的理由或价值；不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学的高度概括和抽象。回答：我们的企业为什么要存在以及我们的业务是什么？阿里巴巴：让天下没有难做的生意京东：技术为本，致力于更高效和可持续的世界3.战略目标：企业愿景与使命的具体化，反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。企业战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定量目标，又包括定性目标；主要有六大类：盈利目标、产品目标、市场竞争目标、发展目标、职工发展目标、社会责任目标。【知识点2】战略分析★★（一）外部环境分析外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。1.宏观环境分析（PESTEL分析法）宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。（1）政治环境因素（Politic）：社会制度、政府政策、政治团体和政治形势国际上的贸易壁垒、双边关系等。（2）经济环境因素（Economic）：经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本、消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。（3）社会环境因素（Social）：教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、文化传统等；人口、交通、基础设施等。近年来，我国社会发生了如下重要变化：大量农民进城务工、人口老龄化、自我价值实现愿望强烈、城市集群和新型城镇化、放开三胎生育政策等。（4）技术环境因素（Technological）：创新机制、科技投入、技术总体水平、技术转移和技术换代速度、企业竞争对手的研发投入、社会技术人才的素质水平和待遇等。（5）生态环境因素（Environmental）：各种自然资源和绿色环保问题，如水资源、土地资源、污染等。（6）法律环境因素（Legal）：法律限制或立法变化，如国家或地方法律规范、国家司法、行政执法状况等。2.行业环境分析（五力模型）目的在于分析行业的盈利能力。影响行业盈利能力的因素归纳起来主要分为两类：一是行业竞争程度；二是市场议价能力。行业竞争程度：现有企业间的竞争程度、新加入企业的竞争威胁、替代产品或服务的威胁。市场议价能力：企业与供应商的议价能力、企业与客户的议价能力。现有企业间的竞争程度①行业增长速度。增速越快，竞争越小；增长较慢/停滞，竞争越大。②行业集中程度。集中程度高，则竞争度较低。③差异程度与替代成本。差异程度越大，竞争程度越低；替代成本越低，竞争越大。④规模经济。平均成本越低，价格竞争优势越强。⑤退出成本。退出成本高，竞争越激烈；退出成本低，竞争将减弱。新加入企业的竞争威胁①规模经济。规模经济程度越高，新企业进入难度越大，威胁程度越低。②先进入优势。先进入企业在制定行业标准或规则方面总是偏向于现有企业；现有企业通常具有成本优势，增加了新进入的难度。③销售网与关系网。不同行业的销售网与关系网的规模与复杂程度，决定了新进入企业打入该行业销售网与关系网的难易程度，以及进入该行业的难易程度。④法律法规因素。法律法规限制程度直接影响新企业进入的难易程度。替代品或服务的威胁替代产品或服务越多，竞争程度越大；反之，竞争程度越小企业与供应商的议价能力①供应商的数量。供应商越少，企业议价能力越弱；反之，则越强。②企业供应商的重要程度。如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品较少，则供应商的议价能力较强；反之，企业的议价能力更强。③单个供应商的供应量。单个供应商对企业的供应量越大，往往对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强。企业与客户的议价能力①价格敏感程度。价格敏感度越强，客户的议价能力越强。②相对议价能力。影响其议价能力的因素有：企业（供应商）与客户的供需平衡状况、单个客户的购买量、可供选择的替代产品数量、客户选择替代产品的成本水平、客户的逆向合并威胁等。3.经营环境分析（1）竞争对手分析：主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。（2）竞争性定位分析：明确战略群组的划分，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。（3）消费者分析：消费者分析是对消费者的主要特征及消费者如何作出购买决定进行描述。可从消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求三个战略问题来进行分析。（4）融资者分析：融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对于融资者状况的考察主要包括抵押条件、支付记录、贷款条件及贷款额度等。（5）劳动力市场状况分析：能否方便快捷地雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素。企业能否在劳动力市场上雇用到合适的人员主要取决于三个因素：企业信誉、就业形势和专业人员的可获得性。（二）内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析、企业核心竞争力分析、价值链分析和战略地图分析。1.企业资源分析（1）有形资源：可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源（如厂房、设备、原材料等）和财务资源（如资本、现金、有价证券等）。（2）无形资源：企业长期积累的、没有实物形态的甚至无法用货币精确计量的资源，一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代。（3）人力资源：组织成员向组织提供的技能、知识经验和决策能力；是组织最重要的资源。2.企业能力分析企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。3.企业核心竞争力分析核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。（比竞争对手做得更好）核心竞争力的三要素：对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势、很难被模仿或复制。4.价值链分析价值链是企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链理论把企业的价值创造活动分为基本活动和辅助活动。基本活动：内部后勤、生产运营、外部后勤、市场营销、服务。辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。（1）基本活动/主体活动内部后勤：与产品投入有关的进货、仓储和分配。生产运营：将投入转化为最终产品的活动。外部后勤：与产品的库存、分送给购买者有关的活动。市场营销：与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动。服务：与保持和提高产品价值有关的活动。（2）辅助活动/支持活动采购管理：既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。如聘请咨询公司进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询。技术开发：既包括生产性技术，也包括非生产性技术。（领导决策艺术）人力资源管理：企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等管理活动。企业基础设施：价值链的支撑活动，指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。高层管理人员也被视为基础设施的一部分。（3）价值链的确定确定企业的价值活动。对每一项价值活动进行分解。对分解后的活动进行分类。（4）价值链分析确认支持企业竞争优势的关键性活动。（单个活动上寻找竞争优势）明确价值链内各种活动之间的联系。（内部联系上寻找竞争优势）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。（外部联系上寻找竞争优势）5.战略地图分析平衡计分卡有四个层面目标：财务层面、客户层面、内部层面、学习与成长层面；而其创始人卡普兰和诺顿两位教授在对实行平衡计分卡的企业进行长期指导和研究的过程中发现，由于企业无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识，平衡计分卡只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述，于是提出了新的战略分析工具，即战略地图。战略地图在平衡计分卡的基础上，增加了两个层次：一是颗粒层，每个层面下都可以分解为很多要素，增加了“颗粒”；如财务业绩目标可以拆解为增加收入和提高生产率；客户的价值主张可以分解为价格、质量、服务；这些颗粒层可以更加清晰、有针对性地改善企业的战略。二是增加了一个“细节层”，用以说明战略的时间动态性。战略地图的作用（1）财务层面：长短期对立力量的平衡。例如增加收入与提高生产率；增加收入可以通过加深与客户的关系、销售全新的产品等路径得以实现，而提高生产率则有赖于削减直接和间接成本并有效利用现有财务和实物资产。当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面的战略连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率提高的行动花费更长的时间。战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度，对这两个力量的同时平衡是战略地图其余部分的组织框架。（2）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张。在客户层面，收入增长战略要求特殊的价值主张，特殊的价值主张描述了企业究竟如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。第一种价值主张强调总成本最低；第二种价值主张强调产品领先；第三种价值主张强调提供全面客户解决方案；第四种价值主张强调系统锁定。（3）内部业务流程层面：价值通过内部流程创造。一旦企业对财务和客户目标有了清晰的蓝图，内部业务流程和学习与成长层面将描述这一蓝图如何被实现。内部业务流程实现两个关键的企业战略目标；其一，面向客户需求生产产品和传递价值主张；其二，为了财务层面的生产率要素而持续改善流程并降低成本。企业众多的内部业务流程大致可以分为四组：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。实行产品领先战略的企业强调卓越创新流程，实现成本领先战略的企业必须擅长运营流程，实现全面客户解决方案的企业须强调客户管理流程。在强调其中某一流程的同时必须改善其他各个流程。（4）学习与成长层面：无形资产及其在战略中的作用。战略地图描述了战略的逻辑性，清楚地显示了创造价值的关键内部业务流程目标、支持关键流程所需的无形资产。平衡计分卡则将战略地图的目标转化为指标和目标值，但指标和目标值并不会因为它们被确定而得以实现。企业必须为每个行动计划提供稀有的人力、资金和能力等资源。战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中的多个指标如何为企业某一时期的单个战略提供使用工具。企业能够在一个有二三十个指标的平衡计分卡集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系。战略地图为公司战略作了静态的简单描述，在此基础上量化目标值，为业绩设立时间线、计划、批准行动方案，帮助战略地图在持续经营期间成为价值创造的动态代表，从动态角度设计与绘制战略地图。【知识点3】战略制定★★（一）战略制定程序战略制定的一般程序包括：战略的适宜性分析、战略筛选、战略的可行性分析、战略的可接受性分析、战略选择与制定行动计划。1.战略的适宜性分析适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适当反应。2.战略筛选战略筛选方法有三种：情景分析法、评级和评分法、决策树法。3.战略的可行性分析主要是评估战略能否得以成功实施，应该考虑以下因素：（1）该战略是否能得到足够的资金支持？（2）企业的绩效是否能达到必需的水平？（3）企业是否能应对来自竞争对手的挑战？（4）企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力？（5）企业是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术？（6）企业是否能获得必要的原料和服务？（7）企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务？（8）企业是否有足够的时间来实施该战略？（9）…………4.战略的可接受性分析主要是对所有股东的看法进行评估，特别是那些拥有重大权力且愿意行使权力的股东。通过评估、测试战略可能带来的投资回报，对影响投资决策的战略性问题进行量化，如可采用以下财务技术方法：会计收益率法、现金净流量法、投资回收期法和未来现金流量折现分析法。5.战略选择与制定行动计划选定的行动计划应当与已明确理解的目标相联系，特别是那些与利润表现有关的目标。除了要与目标相关联外，还应当将竞争对手的反击降到最低。首先，应避免在竞争对手最擅长的领域内与其进行直接对抗；其次，攻击竞争对手的弱点是一个风险较低的做法，但它产生的投资回报率可能不足以证明这种做法是正确的。（二）战略制定的类型按战略层级可分为：企业总体战略制定、经营战略制定、职能战略制定；按战略发展的思路可分为：内部发展战略制定、并购战略制定、联合发展与战略联盟制定和国际化战略制定等。【知识点4】战略实施★★（一）战略实施模式战略实施是指如何确保将战略转化为实践，需要实现从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者的责任转移。根据战略制定与战略实施主体的责任与权力转移程度不同，战略实施可分为五种模式。学习思路：特点、适用条件、缺点指挥型模式特点：企业高管层制定一个最佳战略。运用条件：要求总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施；要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致；要求企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中。缺点：战略制定者与执行者分离，高层管理者制定战略，强制下层管理者执行战略，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。变革型模式特点：企业高管层考虑如何实施企业战略。为促进战略的实施，进一步增强战略成功的机会，需对企业进行相应的变革，如建立新的组织机构和激励机制、新的信息系统等。缺点：没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题。长远来看，环境不确定性强的企业，应该避免采用这种模式。合作型模式特点：企业高管层考虑如何让其他层级管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任，使每个层级管理者都能在战略制定及实施的过程中做出各自的贡献。优缺点：克服了指挥型模式和变革型模式存在的两大局限性，从而提高了战略实施成功的可能性。由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低；仍存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。适用范围：复杂而又缺少稳定性环境的企业。文化型模式特点：企业高管层考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动。总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。优点：打破了战略制定者与执行者的界限，使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。局限性：对企业职工各方面的素质都相当高。增长型模式特点：企业高管层考虑如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。这种模式鼓励员工的首创精神，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上地产生。局限性：要求企业有很好的战略实施支持系统，否则很难取得预期成效。总结：上述五种战略实施模式在制定和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制定，而把战略实施作为事后行为；而文化型及增长型则更多地考虑战略实施问题。在企业实务中上述五种模式往往交叉或交错使用。（二）战略实施支持系统战略实施过程中受许多因素影响，如组织结构、企业文化、领导者风格、信息沟通等，这些因素构成了战略实施支持系统。战略实施支持系统进一步归类主要形成三个方面的支持系统：组织支持系统：包括组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整等；是战略实施支持系统的基础与关键。资源支持系统：包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等。管理支持系统：企业战略实施时，需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化；进行管理制度、内部控制制度等的创新；要使企业的文化、管理理念及风格等与企业战略选择相一致。【知识点5】战略控制★（一）战略控制与管理控制战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求。发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。广义的战略控制包括三个层次：战略制定控制、管理控制和作业控制。狭义的战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。战略制定控制是决定战略的过程控制；管理控制是决定如何执行战略的过程控制；作业控制是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。（二）管理控制程序管理控制程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。1.战略目标分解战略目标分解是管理控制的第一步骤，具体涉及从企业战略目标到战略规划，再从战略规划到战略计划的分解过程。2.控制标准制定（1）具体环节第一：明确企业目标影响因素或目标驱动因素；第二：找出影响战略目标执行的重要变量；第三：确定关键的风险变量作为控制重点；第四：制定先进、可行的管理控制标准。（2）分类从内容上看：财务标准和非财务标准；从形式上看：定量标准与定性标准、效率/比率/相对数标准与效果/总量/绝对数标准。从水平上看：行业标准、历史水平和战略计划标准。3.内部控制报告在确定控制标准的基础上，对实际经济运行状况的真实计量与反映是管理控制的重要步骤，完成这一步骤的关键是编制内部控制报告。内部控制报告实际上也是整个企业及各部门的业绩报告，其关键步骤在于实际业绩计量与差异分析。实际业绩计量包括会计核算、统计核算与业务核算等。差异分析关键在于对差异原因进行分析，特别是分清可控差异与不可控差异，从而明确控制重点。根据差异程度确定控制程度是管理控制过程中的重要环节。4.经营业绩评价经营业绩评价实际上也是对控制者业绩的评价。评价的原则主要有：（1）企业业绩评价与经营者业绩评价相结合；（2）经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；（3）企业内部评价与企业外部评价相结合；（4）财务指标评价与非财务指标评价相结合。5.管理者激励管理控制的主体是管理者，管理者的控制动机必然与其自身利益相关。因此，管理控制的效果只有与管理者的报酬衔接才能保证管理控制的长期有效运行。从这点看，管理者报酬既是管理控制的终点，也是管理控制的起点。管理者报酬的构成主要有工资、福利和激励三部分。工资、福利是管理者基本价值的体现；激励是管理者贡献价值的体现。从控制角度看，管理者激励是管理者报酬的关键。实践中的长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等，其中股票期权是最主要的长期激励方式。（三）管理控制模式包括：制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。学习思路：含义、优缺点、适用范围制度控制模式含义：通过规章、准则等形式规范与限制企业中各级管理者与员工的行为，以保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现。优点：企业行为规则明确；操作简单，便于全员执行；制度控制建立的环境与条件限制较少。缺点：限制管理者及职工的主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接。适用范围：适用于所有的企业。对于管理基础较差的企业，更应加大制度控制模式的建设。预算控制模式含义：通过预算的形式规范企业的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。优点：企业行为量化标准明确；企业总体目标与个体目标紧密衔接；突出过程控制，可及时发现问题、纠正偏差。缺点：预算制定比较复杂；在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性；预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化。适用范围：适用于所有的企业。对于管理环境和基础较差的企业，建立与执行预算控制难度较大；对于管理环境和基础很好的企业，预算控制相对容易。评价控制模式含义：通过评价的方式规范企业中各级管理者及员工的经济目标和经济行为。优点：既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥。缺点：缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差。评价控制相对于预算控制和制度控制是一种较高层次的控制。适用范围：适用条件与范围比较窄。需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念。激励控制模式含义：通过激励的方式控制管理者的行为，使管理者的行为与企业战略目标相协调。优点：将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行为；管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的实现。缺点：具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高。适用范围：要求企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境。（四）管理控制四大模式比较与选择管理控制四大模式在控制特征、控制目标、控制优势、控制障碍和控制环境方面都有所区别，各具特色，具体如下表所示。控制模式制度控制控制特征规则控制目标正确做事控制优势规则明确易于操作量化目标及时调控控制障碍缺乏量化管理基础与与能动性环境较差缺乏变化管理基础与与能动性环境较好控制环境预算控制评价控制激励控制过程目标利益完成任务挖掘潜能创造财富突出结果缺少过程调管理基础与鼓励进取控与环境环境良好利益相关缺少相应环管理基础与随机应变境与条件环境优秀（1）这四种控制模式既是独立的又是统一的。独立是指它们各自可作为独立控制模式进行运作，如有的企业可采用制度控制模式，有的企业可采用预算控制模式等。统一是指同一企业可同时采用两种或两种以上的控制模式。（2）这四种控制模式具有完整性、灵活性。各企业、部门或项目可根据自身环境与要求，灵活运用不同的控制模式。（3）这四种控制模式具有层次性和适用性。层次性是指四种管理控制模式从控制环境要求、控制权授予方面看，不是处于同一档次；激励控制授权最大，控制环境要求最高；其次是评价控制；再次是预算控制；制度控制授权最小，控制环境要求最低。第二节企业总体战略【知识点1】企业总体战略的类型★企业总体战略的目标是确定企业未来一段时间的发展方向。主要强调两个方面的问题，一是“公司应该做什么业务”，二是“怎样管理这些业务”。总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。（一）成长型战略成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。1.密集型战略密集型战略是指企业在原有业务领域里，通过加强对原有产品和市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。具体包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和新产品开发战略。市场渗透战略概念：通过更大的市场营销，努力提高现有产品或服务在现有市场份额。实现途径：提高现有顾客的产品使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。主要措施：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。适用条件：企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；现有用户对产品的使用率还可以显著提高；整个产业的销售在增长。但主要竞争者的市场份额在下降；历史上销售额与营销费用高度相关；规模扩大能够带来明显的竞争优势。市场开发战略概念：将现有产品或服务打入新市场的战略实现途径：开辟其他区域市场和其他细分市场适用条件：①存在未开发或未恂和的市场；②可得到新的可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤业存在过剩的生产能力；⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。新产品开发战略概念：在现有市场通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略实现途径：开发新的产品性能、型号、规格和改进质量；通常需要大量的研究和开发费用。适用条件：①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；④企业具有较强的研究和开发能力；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。2.一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。按照业务拓展的方向可以分为横向一体化和纵向一体化。横向一体化概念：企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。实现途径：①购买：一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；②合并：两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新企业；③联合：两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。适用条件：①企业所在产业竞争较为激烈；②企业所在产业的规模经济较为显著；③符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。纵向一体化概念：企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展的战略。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。实现途径：后向一体化：企业介入原供应商的生产活动；前向一体化：企业控制其原属客户公司的生产经营活动。适用条件：公司增长到一定阶段；当市场达到多头垄断地位后；企业在生产领域处于支配地位后。3.多元化战略在现有业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力。但该战略也存在分散企业资源、增加管理难度和运作费用等问题。根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可分为相关多元化和非相关多元化。（1）相关多元化概念：企业以现有业务为基础进入相关产业的战略优点：有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势获得融合优势适用条件：当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降时。（2）非相关多元化概念：企业进入与当前产业不相关的产业的战略优点：获取新的利润增长点适用条件：企业当前产业缺乏吸引力，又不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。（二）稳定型战略又称防御型战略；企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。1.无增战略（24年增加表述，无实质变动）企业经过各种条件分析后，希望维持现有战略基础和收益水平的一种战略。对于经营活动希望按照原有方针在原有经营领域内进行，而且对其在同行业所处的市场地位、产销规模、效益水平等也有希望维持现已达到的状况，保持不变。采用这种战略的企业可能基于以下两个原因：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化；二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来资源分配的困难。2.维持利润战略这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，其根本意图是渡过暂时性的难关，因而往往在经济形势不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展。但如果使用不当的话，维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害，影响企业长期发展。3.暂停战略在一定时期内降低企业的目标和发展速度。在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可以采用暂停战略；可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备的目标。4.谨慎实施战略如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业就要有意识地降低某一战略决策的实施进度，步步为营。（三）收缩型战略企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。按照实现收缩目标的途径，主要有转向战略、放弃战略、归核化战略、解散与破产战略。1.转向战略含义：又称调整性收缩战略，指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。目的：逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展。2.放弃战略含义：又称适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是在企业采取选择转向战略无效时而采取的收缩战略。目的：去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，从而抓住更大的发展机会。3.归核化战略（24年增加表述，无实质变动）含义：实施多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势领域的战略。归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化。目的：把企业的业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营重点放在核心行业价值链中自身优势最大的环节上，促进核心能力的培育、维护和发展。4.解散与破产战略解散：已成立的企业，由于发生法律、章程或协议规定的事由而中止的法律行为；破产：债务人因不能偿债或资不抵债时，由债权人或债务人诉诸法院宣告破产并依破产程序偿还债务的法律行为。解散与破产战略，是指通过依法解散或破产清算，维护股东利益，了结企业债务和业务的收缩战略。【知识点2】企业总体战略选择★★（一）企业总体战略选择的影响因素1.企业过去的战略2.战略选择决策者对风险的态度3.企业环境应变性4.企业文化与管理者风格5.竞争者的行为与反应6.战略目标实现的时限（二）成长型战略的选择1.特征（1）实施成长型战略的企业的发展不一定比整个经济增长速度快，但它们往往比其产品所在的市场增长得快。（2）实施成长型战略的企业往往能取得大大超过社会平均利润率水平的利润。（3）实施成长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。（4）实施成长型战略的企业倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使之适合自身。2.适用条件（1）成长型战略必须与宏观经济景气度和产业经济状况相适应。（2）成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。（3）成长型战略与公司可获得的资源相适应。（4）成长型战略与企业文化的适合性。（三）稳定型战略的选择1.特征稳定型战略的风险相对较小，从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个变化不大的环境中活动的企业会很有效。具有如下特征：（1）企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。（2）企业战略规划期内追求的绩效按大体的比例递增。与成长型战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。2.适用条件（1）处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，企业面临的竞争挑战和发展机会相对较少。（2）由于资源状况不足，抓不住新的发展机会，企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定战略。（3）企业实施成长型战略后，市场占有率等过高可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预。因此，企业会在一定时期选择稳定型战略。（4）企业管理者不愿承担风险，或为避免增长过快带来的管理难度，也可选择稳定战略。（四）收缩型战略的选择1.特征（1）对企业现有的产品的市场份额实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。（2）逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标。（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。如采取严格控制、尽量削减费用支出，只投入最低限度经营资源。（4）具有过渡的性质。短期内奉行这一战略，渡过危机，保存实力，然后转向其他战略。2.适用条件（1）外部环境变化，经济陷入衰退之中。（2）也可能是企业经营失误情况下的选择。（3）还可能是由于企业发现了更有利的发展机会。第三节经营战略与职能战略【知识点1】经营战略的内涵与类型★★（一）经营战略的内涵经营战略是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法的战略。（二）经营战略的类型1.成本领先战略定义：也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低，从而获取竞争优势的一种战略。实现途径：加强内部成本控制，在研发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者。具体类型：简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型。2.差异化战略定义：通过提供与众不同的产品或服务满足顾客的特殊要求，从而形成竞争优势。核心是取得某种对顾客有价值的独特性，为企业带来额外溢价。当这种溢价超过其独特性所增加的成本时，便会形成企业竞争优势。实现途径：差异化可以来自设计、品牌形象、技术、产品性能、组织人事、营销渠道、客户服务、盈利模式等各个方面。具体类型：产品差异化、服务差异化、人才差异化、形象差异化。3.集中化战略定义：针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。（不是围绕整个行业，而是面向某一特定目标市场）实现途径：将资源和能力集中于目标细分市场，实现成本领先或差异化。具体类型：根据集中化的内容分为产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化；根据实施方法分为单纯集中化、成本集中化、差别集中化和业务集中化。【知识点2】经营战略选择★★（一）经营战略选择的影响因素1.市场竞争范围（首要因素）市场细分决策为经营战略选择明确了方向。无论是市场开发、产品开发、市场渗透，还是多元化经营，都必须建立在新的或改进的市场细分基础上。（企业可用资源的有限性）2.企业竞争优势来源企业竞争优势主要来源于两个方面：一是低成本优势，二是独特性优势。（二）成本领先战略的选择1.特征（1）通过低成本优势取得行业领先地位。（2）成本领先并不等同于价格最低。（3）成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。（4）小成本领先特别依赖于先发制人策略，重大的技术变革可使企业彻底改变其成本地位。（5）成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能。2.适用条件（1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本。（2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。（3）企业必须采用先进的生产设备，使生产效率提高，进一步降低成本。（4）严格控制一切费用开支，全力以赴降低成本。（三）差异化战略的选择1.特征（1）差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标。（2）如果差异化战略成功实施，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。（3）推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。（4）差异化总是伴随着很高的成本代价，并不是所有顾客都愿意或有能力支付高价。2.适用条件（1）具有很强的研发能力，研究人员要有创造性的眼光。（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望。（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。（4）有很强的市场营销能力。（5）研发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。（四）集中化战略的选择1.特征（1）集中化战略是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。（2）集中化战略以更高的效率、更好的效果为某一特殊对象服务，实现差别化或低成本。（3）实施集中化战略的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。（4）一般有两种形式∶一种是低成本集中化，另一种是差异化集中化。2.适用条件（1）企业具有完全不同的市场顾客群。（2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场实施集中化战略。（3）由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于集中化战略的实施。（4）行业中各细分部分在规模、成长率、获利能力方面存在很大的差异。【知识点3】职能战略的内涵与类型★★（一）职能战略的内涵职能战略是在企业特定的职能管理领域制定的战略，重点是提高企业各种资源的利用效率，使资源利用效率最大化，使企业战略与经营战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致。具有从属性、单一性或专业性、针对性等特点。（二）职能战略的类型根据业务职能部门及作用分为研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略。【知识点4】业务组合管理模型★★（一）波士顿矩阵波士顿矩阵是根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星、问题、金牛、瘦狗”四大类，并以此分析企业产品或服务的竞争力，为科学选择企业战略提供依据的一种投资组合分析方法。明星业务金牛业务问题业务瘦狗业务横轴：企业业务的市场份额，一般用市场占有率表示，反映了企业在市场上的竞争地位。市场占有率既可用绝对占有率，也可用相对占有率。纵轴：业务增长率，一般用销售增长率表示，反映了企业经营业务在市场上的相对吸引力。某产品绝对市场占有率＝该产品本企业销售量÷该产品的市场销售总量某产品相对市场占有率＝本企业市场占有率÷特定竞争对手市场占有率上述指标，数值越大，表示市场竞争地位越强，反之越弱。业务类型指标特征现金流量对策高增长、强竞争，处于迅速增长企业资源的主要消的市场，享有较大的市场份额，耗者，需大量投资。明星业务资源倾斜其增长和获利有着长期机会低增长、强竞争，处于成熟的低本身不需要投资，速增长市场，市场地位有利，盈且能带来大量现金金牛业务问题业务瘦狗业务保持或收割进一步分析利率高流支持其他业务。最差高增长、弱竞争竞争激烈、盈利率低，不能成为现金来源。低增长、弱竞争，处于饱和衰退的市场之中能自我维持：收缩；难以为继：撤退。（二）SWOT模型SWOT模型是一种综合考虑企业内部优势（S）和劣势（W）、外部环境的机会（O）和威胁（T），进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。外部机会内部优势：成长战略，利用内部优势，抓住外部机会。外部机会内部劣势：转向战略，利用外部机会，改进内部劣势。外部威胁内部优势：多元化战略，依靠内部优势，回避外部威胁。外部威胁内部劣势：收缩战略，克服内部劣势，回避外部威胁。第四节财务战略【知识点1】财务战略概述★★（一）财务战略的内涵与特征1.财务战略的本质财务战略是企业获取超额利润或实现企业价值最大化的战略，关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用。2.财务战略的特征（1）从属性：财务战略应体现企业总体战略的要求。（2）系统性：应始终与其他战略保持动态联系，支持其他子战略。（3）指导性：财务战略应对企业资金运筹进行总体谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标。财务战略一经制定便应具有相对稳定性，成为企业所有财务活动的行动指南。（4）复杂性：相较于其他子战略而言，制度与实施财务战略都更复杂。（二）财务战略的目标财务战略目标的根本是通过资本的配置与使用实现企业价值最大化。企业价值：企业将要创造的一系列未来现金流量的净现值。价值实现：通过与股东和外部投资者进行有效沟通，提高价值创造与股票价格之间的相关性，避免管理层期望价值与市场预期价值存在巨大差异，使经营绩效有效地反映资本市场的股东投资效益。作为财务战略目标的两个方面，企业价值创造过程通常是企业内部管理的范畴，价值实现过程则是通过对外沟通来完成的。（三）财务战略分类按财务活动内容划分：融资战略、投资战略、分配战略等。从资本筹措与使用特征的角度：扩张型、稳健型和防御型。1.扩张型财务战略目的：配合公司一体化和多元化战略，实现公司资产规模的扩张。措施：将绝大部分利润留存，大量进行外部筹资，更多地利用负债。特点：投资规模扩大，现金流出不断增多，资产报酬率下降，负债增加。优点：通过新产品或市场增量，可能带来新的利润增长点和现金净流量。缺点：投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产。2.稳健型财务战略目的：配合公司实施对现有产品/服务的市场开发或市场渗透战略而展开，实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张。措施：根据公司自身经营状况确定与之匹配的发展速度，不急于冒进，慎重从事并购或进入与企业核心能力不相关的领域；尽可能优化现有资源的配置，提高现有资源使用效率，将利润积累作为实现资产规模扩张的基本资金来源，对利用负债来实现资产增长往往持十分谨慎的态度。特点：充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有防御和进攻特点，通常是一种过渡性战略。缺点：当现有产品或服务已属夕阳产业，发展前景暗淡，如果仍然实行这种财务战略，则可能带来财务危机，影响未来盈利能力和现金流量。3.防御型财务战略目的：配合公司的收缩、剥离、清算等活动展开，预防出现财务危机，求得生存及新的发展。措施：尽可能减少现金流出，尽可能增加现金流入，通过削减业务、剥离资产、回购股份和精简机构等措施，盘活存量资产，节约资本支出，集中一切可以集中的财力，用于核心业务，以增强核心业务的市场竞争力。特点：公司规模速降，现金流入增加，资产报酬率提高，债务负担减轻。优点：财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源。缺点：企业会因此失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略，则会影响未来的盈利增长和现金流量。（四）财务战略选择1.基于经济周期的财务战略选择从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减少它对财务活动的影响，抑制财务活动的负效应。财务战略的选择必须与经济周期相适应，在不同的经济周期应选择不同的财务战略。经济周期财务战略类型具体措施增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，招募新员工。经济复苏阶段扩张型财务战略繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加雇员。繁荣后期采取稳健型财务战略。扩张型和稳健型财务战略相结合经济繁荣阶段经济衰退阶段在初期，特别在经济处于低谷时期，继续采取防御型财防御型和扩张型务战略，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，承接的财务战略放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。为转向扩张型财务战略做准备，迎接下一轮经济周期到来。2.基于企业生命周期的财务战略选择表现特征竞争对手经营风险财务风险资本结构资金来源销售收入初创期少数成长期增多成熟期开始达到稳定中等衰退期数量持续减少非常高非常低股权融资风险资本较少高低高低中等主要是股权融资权益投资增加高增长股权+负债融资保留盈余+债务开始饱和股权+负债融资债务下降收益情况投资回报资金需求现金流量股利（政策）市盈率负数无较低较低增长较高较高较低很小较小较大较小较少且不稳定不分配非常高迅速增长净现金流量为负分配率低净现金流量为正分配率高中现金较为宽裕全部分配低高股价增长并波动扩张型，采取相对积极的筹资战略，实施适度分权投资战略，实行低股利、股票股利或剩余股利政策稳定下降并波动稳健型或扩展型，采取权益资本型筹资战略，实施一体化投资战略，实行零股利或低股利政策稳健型，采取负防御型，采取负债资本型筹资战债型筹资战略，略，实施尝试型建立进退结合的投资战略，实行投资战略，实行高股利、现金股股票或高股利分财务战略选择利政策配政策【知识点2】投资战略★★（一）概述1.投资战略的原则集中性：企业把有限的资金集中投放到最需要的项目上。适度性：企业投资要适时适量，风险可控。权变性：企业投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略做出及时调整，做到主动适应变化，而不是刻板投资。协同性：按照合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调。2.投资战略的地位与作用导向性：公司战略包含两个方面，一是决定应该从事哪些业务，二是决定企业如何发展业务。企业如何发展业务，涉及一个如何进行资源配置的问题，而企业内部资源的配置正是通过投资战略的实施来有效拉动的。保证性：投资战略与其他职能战略互相配合，保证公司战略的实现。超前性：公司战略一经确定，首先需要通过投资战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。相比其他职能战略，企业投资战略具有一定超前性。风险性：由于内部环境的不确定性，企业实施投资战略充满风险，为了保证投资战略的有效实施，需要通过各种投资组合来分散风险。（二）投资战略选择投资战略选择应考虑企业对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调。投资战略选择根据投资方式、投资时机、投资目标等不同，可产生不同的战略选择。1.直接投资战略选择定义：企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面进行的投资，它通常与实物投资相联系。类型：按直接投资战略的目标分为：提高规模效益的投资战略，提高技术进步效益的投资战略，提高资源配置效率的投资战略，盘活资产存量的投资战略。根据对项目控制程度分为：一体化投资战略、适度分权投资战略、尝试型投资战略和进退结合投资战略。2.间接投资战略选择间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入其他企业，其他企业进而再将资本投入生产经营中去的投资。间接投资通常为证券投资，其主要目的是获取股利或者利息，实现资本增值和股东价值最大化。3.投资时机战略选择主要有如下四种模式：（1）投资侧重于初创期产品，兼顾成长期和成熟期。（2）投资侧重于成长期和成熟期，几乎放弃初创期和衰退期。（3）投资均衡分布于企业发展的四个阶段。（4）投资侧重于初创期和成长期而放弃成熟期、衰退期。4.投资期限战略选择（1）长期投资战略包括固定资产投资战略和长期对外投资战略。（2）短期投资具有期限短、周转快、变现能力强等特征，包括现金持有战略、存货战略、交易性金融资产投资战略等。（3）投资组合战略是指长期投资与短期投资结构优化战略。【知识点3】融资战略★（一）概述1.融资战略的内涵融资战略是根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略（包括投资战略）的要求，对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。2.融资战略的作用（1）可以有效地支持企业投资战略目标的实现。（2）可以直接影响企业的获利能力。（3）还会影响企业的偿债能力和财务风险。（二）融资战略选择融资战略选择主要解决筹集资金如何满足生产经营和投资项目的需要以及债务融资和权益融资方式的选择及其结构比率的确定等问题。1.融资战略选择的原则（1）融资低成本原则企业融资成本是决定企业融资效率的决定性因素，对于企业选择哪种融资方式有着重要意义。按照融资来源划分各种主要融资方式的融资成本高低，根据企业融资的需要及条件选择低成本的融资方式。（2）融资规模适度原则确定企业的融资规模在企业融资过程中非常重要。筹资过多，可能造成资金闲置浪费，增加融资成本，或者可能导致企业负债过多，使其无法承受，偿还困难，增加经营风险。而企业筹资不足，又会影响企业投融资计划及投资业务的开展。企业在选择融资战略时，要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况。量力而行来确定企业合理的融资规模。（3）融资结构优化原则企业融资时，资本结构决策应体现理财的终极目标，即追求企业价值最大化。如果资本结构安排合理，不仅能直接提高筹资效益，而且对折现率的高低也会起到一定的调节作用。（4）融资时机最佳原则从企业内部来讲，过早融资会造成资金闲置，而过晚融资又会造成投资机会的丧失。从企业外部来讲，由于经济形势瞬息万变，这些变化又将直接影响中小企业融资的难度和成本。企业若能抓住内外部环境变化提供的有利时机适时融资，会使企业比较容易地获得成本较低的资金。（5）融资风险可控原则融资风险要受经营风险和财务风险的双重影响，具体涉及信用风险、市场风险、金融风险、政治风险等各种类型的风险。企业融资战略选择必须遵循风险的可控性原则，一方面加强融资目标、融资过程的控制；另一方面搞好融资危机管理，即搞好融资风险评估、预警和应对。2.融资战略的类型选择（1）基于融资方式的战略选择①内部融资战略定义：使用内部留存利润进行再投资优点：管理层不需向外部披露公司信息，可以有效保护企业的商业秘密。缺点：如果股东根据企业的留存利润会预期下一期或将来的红利，这就要求企业有足够的盈利能力，而对于那些陷入财务危机的企业来说压力是很大的，因而这些企业就没有太大的内部融资空间。②股权融资战略定义：企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金。优点：当企业需要的资金量比较大时（如并购），股权融资就会占很大优势，因为它不像债权融资那样需要定期支付利息和本金，仅仅需要在企业盈利时向股东支付股利。缺点：股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也比较高。③债务融资战略债务融资主要可以分为贷款融资、债券融资和租赁融资。贷款融资：与股权融资相比，融资成本较低、融资的速度较快，并且方式也较为隐蔽。但当企业陷入财务危机或者企业的战略不具备竞争优势时，还款的压力会增加企业的经营风险。债券融资：优于向银行贷款，因为债券投资者众多，发行规模大，用途广，有利于提高发行企业的知名度；债券条款有利于信息标准化，增强市场有效性；利息支出起到了冲减税基的作用，有利于降低筹资成本，同时也有利于发挥财务杠杆作用，使股东获得更大收益，并且不会削弱原有股东的控制权，有利于保护股东权益。租赁融资：企业可以不需要为购买运输工具进行融资，缓解资金压力，并可在一定程度上避免长期资产的无形损耗，租赁期满时，承租方可以用极低的、象征性的价格购买该项资产。此外，租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠。但是企业使用租赁资产的权利是有限的，因为资产的所有权不属于企业。④销售资产融资战略定义：企业选择销售其部分有价值的资产进行融资。优点：简单易行，并且不用稀释股东权益。缺点：这种融资方式比较激进，一旦操作了就无回旋余地，而且如果销售的时机选择不准，销售的价值就会低于资产本身的价值。（2）基于资本结构优化的战略选择定义：资本结构优化从狭义上来讲是指债务融资与股权融资的结构优化；从广义上来讲，资本结构优化还包括内部融资与外部融资结构的优化；短期融资与长期融资结构的优化等。影响因素：资本成本水平及风险承受水平；具体应考虑的因素包括企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本等。此外，还有一些比较难以量化的因素，主要包括企业未来战略的经营风险；企业对风险的态度；企业所处行业的风险；竞争对手的资本成本与资本结构（竞争对手可能有更低的融资成本以及对风险不同的态度）；影响利率的潜在因素，如整个国家的经济状况等。（3）基于生命周期的融资战略选择初创期公司、增长性高科技公司和新兴行业主要采用股权融资；成长型公司大多采用“股权+负债”融资方式或采用更多的负债融资；成熟期公司主要采用负债融资；收缩性公司通常处于行业衰退期，应该采用防御型融资战略，企业在该阶段仍可保持较高的负债水平。（4）根据投资战略中快速增长型投资和低增长型投资的融资战略选择①快速增长和保守融资战略快速增长型企业创造价值最好的方法是新增投资；在选择筹资工具时，可以采用以下方法：第一，维持一个保守的财务杠杆比率，保证企业持续进入金融市场的充足借贷能力。第二，采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率。第三，把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品，以便于在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金。第四，如果必须采用外部筹资，那么选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务的灵活性和稳健性。第五，当上述方法都不可行时，采用增发股票筹资或者减缓增长的方式。②低增长和积极融资战略对于低增长型企业，通常没有足够好的投资机会。在这种情况下，利用负债筹资为股东创造价值的动机，企业可以尽可能多地借入资金，并进而利用这些资金回购自己的股票，从而实现股东权益的最大化。这些融资战略为股东创造价值的方法通常包括：第一，通过负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益，从而增进股东财富。第二，通过股票回购向市场传递积极信号，从而推高股价。第三，在财务风险可控的情况下，提高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机，促进其创造足够的利润以支付高额利息。【知识点4】分配战略★（一）分配战略的概述1.分配战略的内涵从广义来讲，分配战略是以战略眼光确定企业收益留存与分配的比例，以保证企业债权人、员工、国家和股东的长远利益；主要包括企业收益分配战略和股利分配战略等。然而由于企业与债权人、员工及国家之间的收益分配大多有比较固定的政策或规定，只有对股东收益的分配富有弹性，所以股利分配战略成为收益分配战略的重点，或者说狭义的分配战略是指股利分配战略。股利分配战略的内容包括股利支付率、股利稳定性和信息传递意图三个方面。2.股利分配战略的目标促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价、保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利分配战略目标的要求，通过制定恰当的股利分配政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大决策问题。3.股利分配战略的原则（1）股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致。（2）股利分配战略应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境。（3）股利分配战略必须把股东们的短期利益（支付股利）与长期利益（增加内部积累）很好地结合起来。（二）股利分配战略选择1.股利分配战略选择的影响因素（1）法律因素①资本限制：企业支付股利不能减少资本（包括资本金和资本公积金）。这一限制是为了保证企业持有足够的权益资本，以维护债权人的利益。②偿债能力的限制：如果一个企业的经济能力已降到无力偿付债务或因支付股利将使企业丧失偿债能力，则企业不能支付股利。这一限制的目的也是为了保护债权人。③内部积累的限制：有些法律规定禁止企业过度地保留盈余，如果一个企业的保留盈余超出目前和未来的投资很多，则被看作是过度的内部积累，要受到法律上的限制。这是因为有些企业为了保护高收入股东的利益，故意压低股利的支付，多留利少分配，用增加保留盈余的办法来提高企业股票的市场价格，使股东逃税。所以有的国家税法规定对企业过度增加保留盈余征收附加税作为处罚。（2）债务（合同）条款因素①营运资金（流动资产减流动负债）低于某一水平，企业不得支付股利。②企业只有在新增利润的条件下才可进行股利分配。③企业只有先满足累计优先股股利后才可进行普通股股利分配。这些条件在一定程度上保护了债权人和优先股股东的利益。（3）股东类型因素企业的股利分配最终要由董事会来确定，董事会是股东们的代表，在制定股利战略时，必须尊重股东们的意见。股东类型不同，其意见也不尽相同，大致可分为以下几种：①为保证控制权而限制股利支付②为避税的目的而限制股利支付③为取得收益而要求支付股利④为回避风险而要求支付股利⑤由于不同的心理偏好和金融传统而要求支付股利（4）经济因素①现金流量因素②筹资能力因素③投资机会因素④公司加权资金成本⑤股利分配的惯性2.股利分配战略选择的类型（1）剩余股利战略：在发放股利时，优先考虑投资的需要，如果投资过后还有剩余则发放股利，如果没有剩余则不发放股利。这种战略的核心思想是以公司的投资为先、发展为重。（2）稳定或持续增长的股利战略：公司的股利分配在一段时间里维持不变，而持续增加的股利战略则是指公司的股利分配每年按一个固定成长率持续增加。（3）固定股利支付率战略：公司将每年盈利的某一固定百分比作为股利分配给股东；与剩余股利战略相反，优先考虑股利，后考虑保留盈余。（4）降低正常股利加额外股利战略：公司事先设定一个较低的经常性股利额，一般情况下，公司都按此金额发放股利，只有当累积的盈余和资金相对较多时，才向股东支付正常股利以外的额外股利。（5）零股利战略：将企业所有剩余盈余都投资回本企业中；在企业成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中。但是，当成长阶段已经结束，并且项目不再有正的现金净流量时，就需要积累现金和制定新的股利分配战略。

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