技术部计划进度室工作总结李林一、总体工作回顾在岭澳项目司技术部成立之初，计划进度室就迅速进入了角色，负责技术部内部网络的筹建，光栅矢量处理系统的规划与实施。接下就是技术部三级计划、四级计划的编制，区域设计五级计划的编制、跟踪与协调，技术部周会内容的准备，各种报告的编写，微机的日常维护。随着施工重点从区域到系统的转移，计划进度室又自觉地给自己加上了协调的任务。EMR，EESR，直到FinalEESR的协调，都活跃着我们的身影。EESR现场问题处理数据库的规划与开发，更成了系统协调中的一个亮点。计划进度室规划的最终EESR光盘刻录系统，现已进入正常运行阶段，它标志着二三司核岛安装工程的最后一道工序。到目前为止，从纵向上看，对于任一个区域或一个系统，从其第一张图纸发布，到最后升版为竣工图状态，都一直处于我们跟踪协调范围之内。从横向上看，每一个工作包、每一个区域、每一个系统的施工，也都处于我们的密切注意之下。而计划进度室人数在最多时仅有4人，我们在不断地摸索创新过程中，以提高效率弥补人员的不足，总结出一套行之有效的工作方法，圆满地完成了自己的任务，受到了各方面的好评。二、工作接口及工作范围技术部本身就是一个接口错综复杂的部门，而计划进度室作为技术部的信息管理中心，无疑处于一个接口繁琐的中心地带。其接口示意图如下：2.1与技术部内部接口2.1.1与技术部经理部的接口向技术部经理部汇报引起计划偏差的重要事项；l向技术部经理部按需要提交各种报告，供经理分析，决策；l向技术部经理部报告计算机系统状况；l向技术部经理部报告跟踪协调中的重要事项；l技术部周会内容的拟订；l完成技术部经理部布置的其他工作。2.1.2与技术管理室、现场设计室的接口计划跟踪：l编制各包五级工作计划，其内容包括各包图纸的设计、改版，工作清单的编制，材料的发放等。l跟踪五级计划的执行情况，针对实际工作中五级计划执行出现的偏差，进行分析和统计，及时找出偏差原因，提出解决方案，并协调各部门解决。若计划本身存在问题，则与工程部协同分析原因以修正计划。协调：l协调现场设计与工作清单及材料发放间的关系，促进技术活动与六个月滚动计划的符合性。l从各队、厂收集整理与技术部有关问题，督促技术管理室、现场设计室加速解决，并反馈信息回各厂队。l协调FCR、NCR及保留项的处理。l协调图纸及材料的发放。计算机维护：l根据工作量编制计算机需求计划，提出计算机需求申请。l技术部内部网络的日常维护。l打印耗材的申请与发放。2.2与技术部外部的接口2.2.1与工程部的接口计划跟踪根据工程部六个月滚动计划编制技术部五级计划。l每月向工程部汇报技术部工作进度，并就计划中出现的问题向工程部提出修改建议。协调参加工程部组织的EMR、EESR、FINAL EESR协调会，对会上提出的问题，促进技术部解决，并把信息反馈给工程部。l完成工程部下达的其他指令。2.2.2与微机室的接口硬件维修，耗材申请l工程软新增功能开发的协调2.2.3与PT、ET、VT、MT、FP的接口协调队施工五级计划和技术部现场设计五级计划的一致性。l帮助队里解决出现的技术接口问题。三、工作中的经验反馈3.1现场施工不能严格按照计划进行对技术部的影响理论上，各施工队，技术部，物资部若能完全按照四级计划正常运转，将是一个完美的施工过程。然而，总是有各种阻碍力量存在，如土建房间移交不及时，供货问题，厂队不按计划施工，这些都将对技术部造成巨大压力。一旦队里偏离计划，首当其冲受到影响的就是现场设计，一方面因现场区域设计周期较长，一般为三个多月，不可能说转就转。另一方面设计工作急不得，必须按部就班地稳扎稳打，否则会把大量的设计缺陷留到现场，得不偿失。施工偏离计划，势必将导致六个月滚动计划的调整，计划的调整又会影响设计工作的正常进行。岭澳工程中，直到现场设计后期，六个月滚动计划还几乎每月都要调整几个区域，这就让设计工作显得十分被动，曾经有几个月设计人员加班加点还一直处于巨大压力之下。施工偏离计划导致的另一个影响就是供货问题。为了减少成本，供货承包商按批进行供货，没有充足的库存量保证全面施工。管道材料因多为大宗材料，可替换性强，显得不太紧迫，但因为施工逻辑的存在，管道施工的偏离，必将影响电气也无法按计划施工。电气队为保证施工点数，不能坐等管道、机械等上游施工工序完成，就不得不把有限的材料用到非有限系统中去，这就造成优先系统材料不足。一旦管道施工完成，优先系统电气材料问题就充分暴露出。3.2材料管理岭澳工程中，作为供货总包商的FRA公司，在组织供货方面应该说是做的很好，但由于其分包商较多，再加上地域和海关方面的原因，导致供货周期太长。虽然大宗材料能按计划供货，但对于因意外原因造成的材料补供（如运输损坏、漏供、丢失等原因造成），则显得力不从心，即便是价格昂贵的空运，也不可能迅速满足现场需要，在一定程度上影响了施工进度。若材料短缺问题技术部能够发现或能够预见，则可以在第一时间通知FRA进行补充供货。然而，有些因现场丢失、损坏造成的材料短缺，施工队不能迅速报告技术部，有些到系统完工清除尾项时才通知技术部，则势必会影响系统移交。另外，一岛或二岛优先系统清理尾项时，尚有后续材料代用，到了工程收尾阶段，恐怕会补西墙时才发现已无东墙可拆。技术部曾做了一次全面材料清查工作，把账面上的材料填平，但是否还有一些潜在问题值得深究。如损坏、丢失、不合理消耗等。3.3协调工作要做到勤、帮、稳、交勤，一方面是指体力上的勤劳，不怕苦，不怕累，该找人就找人，该查资料就查资料，该去现场就去现场，千万不能只是道听途说，要自己去调查，去拥有数据，调查才有发言权。作为一个协调人员，自己都搞不清问题所在，几次错误指令下去，恐怕就没人愿意理你。另一方面是指脑力上的勤劳，要勤于思考，要思考用最简便的方法去协调，简化大家的工作，让大家乐于接受。要思考工作中的不足，用先进科学的手段去弥补。帮，指要热心主动帮助大家解决问题，协调工作是双向的，在协调各组工作的同时，还要向他们提供最优化信息，帮助他们找到一条最佳工作途径。另外，协调人员掌握信息比较全面，平常大家需要查询信息时，要主动伸出援助之手。要站到他们的立场上，为他们牵针引线。稳，是指要稳重，思维缜密。作为一名协调人员，不能随便发表议论，要作到三思而后行，否则将对其他人员造成误导。稳的另一个含义是指要有耐心。和人打交道，不可避免地要碰到一些不愉快的事情。在这些情况下，一定要大度，理解别人难处的同时据理力争，心平气和地解决问题。交，指和同事之间私下的交往，让大家觉得你是一个诚实可信的人，和员工建立同事之外的友谊，会给协调工作带莫大的好处。四、几点建议4.1团结互助，精诚合作我在技术部开展协调工作的几年时间里，感触最深的是技术部有一个团结互助、精诚合作的领导班子，这是技术部能胜利完成工作的最基本保证，同时也是大家在一个轻松愉快的氛围下提高工作效率的前提。技术部能够做到令行禁止，不弄虚作假，不阳奉阴违，为协调工作搭筑了一个很好的舞台，让我们在充分发挥计划协调的同时，也为技术部其他室在信息上提供帮助。团结互助，精诚合作，如果技术部能一直处在这样一种工作环境下，技术部将可以迎接任何挑战。4.2加大计划协调力度计划协调工作难做，在组织机构上我们和其他室是平行的，人力配备较为紧张，许多工作想到却没有做到。在一些建设性的统计报告方面我们曾做了些尝试，在工作进度统计及人力资源方面做过一些评价，但总是觉得束手缚脚，同时因人力较紧，没能正式提交这些报告。在广三核工程中，应考虑加大计划协调力度，在组织程序中明确计划协调室的权利和责任，在人员上保证计划协调人员的数量和素质，为更顺畅地开展计划协调工作提供更好的工作环境，最大地发挥计划协调的作用。4.3加强信息流的管理在大型工程建设中，信息流的控制显得越来越重要，它是一个企业整体管理水平的综合反映。掌握大量的信息，对优化工作方式，提高工作效率，都起着至关重要的作用。二三公司目前虽然建有许多工程数据库来进行信息流管理，但一方面这些数据库的规划不尽如人意，另一方面员工对数据库的理解和使用尚有欠缺，现有数据库系统未能充分发挥作用。要加强信息流的管理，技术部应从以下几点着手：l收集信息流的种类l考虑信息流的内、外部接口l统计各种信息流的流量l根据以上三点选择信息流控制方案谈到加强信息流的管理，自然要谈到微机的使用。目前技术部人员的微机应用水平相对于其他部门应该略高，但远不能达到充分利用现有资的地步，尤其是对数据库的理解，成为制约工作效率提高的一个重要因素。因此，加强微机培训，特别是加强对数据库的培训，要加大投入力度。科技已经发展到今天这个地步，我们没理由还处在小米加步枪的时代，必须充分利用网络资，发挥规模作战的优势，才能立于不败之地。4.4建立高度透明的二级材料缓冲库为了更有利于材料的管理，对大宗材料，在施工队建立一个高度透明的二级材料缓冲库，不光使施工队工作更加灵活，免去许多中间环节，又能增加施工队材料用量的透明度，便于各相关部门查询。该数据库由各施工队自行管理，材料管理员负责登记二级缓冲库的材料出入情况，并且把每天出现的材料异常（如丢失、损坏等）记录入数据库。技术部通过对二级缓冲库的监察，能主动动态地了解施工队实际材料用量，而不是被动地等待施工队反馈信息，同时，技术部结合六个月滚动计划和设计工作量，分析材料需求，向FRA提出供货建议。五、结束语计划工作好像一个火车司机，虽然拉车出力的是发动机，但司机控制着方向和速度，保证列车准时、准确到达目的地。而协调工作就像货币，它本身不参与国民总产值的创造，但它作为流通手段，促进商业流通，从而为国民生产总产值的创造提供更广阔的空间。希望计划这个司机再有了协调这一货币之后，能在下一工程发挥更大效用，在经理室的调度之下，为二三司安装工程做出更大贡献。
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