融资商业计划书创业融资商业计划书.docx

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融资商业计划书_创业融资商业计划书什么是创业融资?你又知道一份创业融资商业计划书是怎么写的呢?以下是小编为大家整理的关于创业融资商业计划书，给大家作为参考，欢迎阅读!创业融资商业计划书1。简洁一份《商业计划书》最长不要超过50页，最好在30页左右。2。完整要全面披露与投资有关的信息。因为按照证券法等相关法律，风险企业必须以书面形式披露与企业业务有关的全部重要信息。如果披露不完全，当投资失败时，风险投资人就有权收回其全部投资并起诉企业家。3。把握撰写原则简明扼要;条理清晰;内容完整;语言通畅易懂;意思表述精确。硅谷老板们的成功有目共睹，而他们经常挂在嘴边的问题，其实跟自己想弄个小买卖做做的小生意人的问题是一样的：产品是什么;消费对象是谁?成本是多少?而看似复杂的商业计划书，只要把住脉络，其中包括的无非还是企业(不论是传统企业还是高科技企业)经营中要回答的几个关键问题，即1、产品是什么?2、消费对象是谁?3、经销渠道在哪里?4、谁来卖?5、顾客群有多大?6、设计与制作成本是多少?7、售价多少?8、何时可损益平衡?在撰写商业计划书之前，若无法扼要地就这几个问题说出你的想法，要向别人解释清楚恐怕很困难。因此，一份好的商业计划书，要使人读后对下列问题非常清楚：公司的商业机会;创立公司所需要的资源;把握这一机会的进程;风险和预期回报。商业计划不是学术论文，它可能面对的是非技术背景，但对计划有兴趣的人，比如可能的团队成员，可能的投资人和合作伙伴、供应商、顾客、政府机构等。因此，一份好的商业计划书应该写得让人明白，避免使用过多的专业词汇，聚焦于特定的策略、目标、计划和行动。商业计划的篇幅要适当，太短，容易让人不相信项目会成功：太长，则会被认为太罗嗉，表达不清楚。4。直入主题，开门见山写作商业计划书的目的是为了获取风险投资者的投资而非为了与风险投资家闲聊，因此，在开始写作商业计划书时，应该避免一些与主题无关的内容，要开门见山地直接地切入主题，要知道风险投资者没有很多时间来阅读一些对他来说是没有意义的东西。这一点对于很多初次创业者来说，在其写作商业计划书时是应当格外注意的。5。进行充分市场调研要知道，当一个创意或者新的投资项目从你的大脑中萌发时，它并不是存在于真空中的。要把你的创意或者投资项目付诸实施并不是说干就干的想当然的事情。因此，你在写作商业计划书以前，应该进行充分的市场调研，做到有备而作。市场调研主要围绕以下内容进行：口你的投资项目中的产品或服务处于什么样的范畴?口是研发(R&D)性质、生产性质、分销性质或是服务性质?口该领域目前的情况如何?口你的产品或服务处于一个什么样的阶段?口它的市场前景如何?(务必不能遗漏任何可能的细节问题)口你的竞争对手的情况如何?口目前的市场状况怎样?是繁盛或萧条?6。评估你自己的商业计划在写作商业计划书的全过程中，风险创业者应该站在风险投资者的角度(或立场)对自己的商业计划进行一番评估，并努力审视以下六个问题。每个风险投资者都会问到关键问题是否在你的商业计划书中有明确的答案。口我能获得多少回报?口我会损失什么?(可能遇到的风险，如所有的投资、贷款担保、法律诉讼，时间)口谁认为这个计划可行?(对商业计划各项内容的第三方验证)口交易当中还有谁发挥作用?(管理团队班子和投资群体以及他们在各自领域中的地位)口这个市场有多大?口你的企业如何争取到潜在的顾客?(对市场开拓能力的验证)口我的投资何时和怎样撤出?(公开上市或购并的退出战略)7。展示管理团队在你的商业计划书中，风险投资者将会非常关注“人”的因素，即你的风险企业中管理团队的情况，因此，商业计划书要能够详实地向风险投资者展示你管理团队的风貌。关注点有如下几个方面：口创业者是否是一个领袖式的人物，具备应有的素质?口这个管理团队的信念是否坚定，目标是否一致?口是否具有强大的凝聚力从而始终努力地追求事业成功?口这个管理团队的市场战斗力如何?口是否非常熟悉市场和善于开发潜在的市场?8。组织战斗力过人的写作智囊团越来越多的事实已经表明了，仅仅依靠创业者的个人的力量是很难做到尽善尽美的，因此，在写作商业计划书的过程中，你还需要一个有很强战斗力的智囊团的帮助来弥补个人的不足。寻求有丰富经验的律师、会计师、专业咨询家的帮助是非常必要的，他们的建议有时能让你的商业计划书看上去更加完美。三。商业计划书摘要3。1摘要的意义商业计划书的摘要将是风险投资者阅读商业计划书时首先要看到的内容。如果说商业计划书是敲开风险投资公司大门的敲门砖，是通向融资之路的铺路石的话，计划书的摘要可以被看作是点燃风险投资者对你的投资意向的火种，是吸引风险投资者进一步阅读你的商业计划书全文的灯塔，它浓缩商业计划书之精华，反映商业计划书之全貌，是全部计划书的核心之所在。创业融资商业计划书1.融资需求融资需求的评估主要解决的是“需要多少钱”问题。事实上，在企业成立的最初五年中，要确切知道企业到底需要多少资本是不太现实的，因而一些创业者往往是根据同行的经验或主观判断进行资本需求量的最低限额估算。实际上，创业者掌握一些基本的财务知识，将财务报表与创业计划、企业发展战略结合起来，对企业资本需求量进行切实可行的估算还是有可能的。1)预估销售收入、销售成本、销售费用、利润对于新创企业来说，预估销售收入是制定财务计划与预计财务报表的第一步。为此，需要立足于市场研究、行业销售状况以及试销经验，利用购买动机调查、推销人员意见综合、专家咨询、时间序列分析等多种预测技巧，按月估计前五年的销售收入。由于新创企业启动成本较大，对于第一年的全部经营费用都要按月估计，逐笔记录支出。在完成上述项目的预估后，就可以按月预估出税前利润、税后利润、净利润以及第一年利润表的内容，然后就进入预计财务报表过程。2)预计财务报表新创企业可以采用销售百分比法预估财务报表。这一方法的优点是，能够比较便捷地预测出相关项目在销售额中所占的比率，预测出相关项目的资本需求量。但是，由于相关项目在销售额中所占比率往往会随着市场状况、企业管理等因素发生变化，因此，必须根据实际情况及时调整有关比率，否则会对企业经营造成负面影响。3)结合企业发展规划预测融资需求量上述财务指标及报表的预估是创业者必须了解的财务知识，即使企业有专门的财务人员，创业者也应该大致掌握这些方法。需要指出的是，融资需求量的确定不是一个简单的财务测算问题，而是一个将现实与未来综合考虑的决策过程，需要在财务数据的基础上，全面考察企业经营环境、市场状况、创业计划以及内外部资源条件等因素。2.融资方案的制定融资方案的制定是创业者在融资需求量评估基础上对“什么时候需要钱”“需要什么样的钱”等问题的系统判断与实施纲略。在融资方案制定过程中，创业者需关注的最重要因素有财务生命周期、投资者偏好以及自有资金的压力三部分。1)财务生命周期从新创企业角度看，新创企业在不同的发展阶段具有不同的资本需求特征，创业者应该充分考虑不同融资方式的特点，针对不同阶段采用不同的融资方式，合理规划企业的资本结构。根据企业成熟程度，可将新创企业分为以下发展阶段，即种子期、起步期、成长期、成熟期，在每一个发展阶段上，企业的资本需求特征是不同的，因而融资方式也不相同。第一阶段：种子期。此时，资本需求量较少，但是对一家处于种子期的企业进行投资，将面临技术风险、市场风险、财务风险以及创业管理团队尚未形成的风险，因此，以盈利为目的资本通常不敢介入，创业者除了依赖个人的积蓄、家庭财产、朋友借款以及申请国家创业基金以外，只有向风险基金内那些以冒险为目的的“天使资本”求助了。此时对新创企业的投入称为种子资本。第二阶段：起步期。此时企业已经注册成立，产品(服务)已经开发出来，处于试销阶段。这一期间经费投入明显增加，其活动主要围绕着以下方面进行：根据试销情况进一步完善产品(服务)、确立市场营销模式、完善管理模式、扩充管理团队、筹集起步资本。在这一阶段，企业面临着市场风险、管理风险以及财务风险，资本需求量增大，创业者可以在前期融资的基础上，吸引“零阶段风险资金”，也可以利用短期租赁方式解决生产经营中的资本不足状况。第三阶段：成长期。在这个阶段，企业已经开始有了营业收入，但在成长阶段的前期，收入仍然少于投入，企业仍处于负的现金流量中，现金需求量增大。而在这一阶段，企业并未建立起稳定的市场声誉，因此向银行贷款依然存在困难，仍然需要创业投资机构的帮助。在成长阶段后期，企业通常可以通过银行贷款补充流动资本，但若想公开上市，有时还需要投资银行对其进行美化投资，以完善其资本结构，并协助完善上市前的各种技术准备和业务公关工作。另外，企业也可以通过融资租赁等方式筹集资本。第四阶段：成熟期。此时企业在产品营销、服务以及内部管理结构方面都已经成熟，资本需求量稳定并且筹措较以前任何一个阶段都相对容易，企业可以通过股票融资、债券融资以及银行借款等方式筹集进一步发展扩大的资本。2)投资者偏好从投资者角度看，投资商一方面对处于不同发展阶段的创业项目有各自投资偏好，另一方面，对创业项目的行业分布也存在投资偏好的差异性。从我国创业投资项目的行业分布看，软件、一般IT行业、医药保健、新材料、制造业等是中国创业投资最为集中的5个行业，这些行业一般都具有良好的增长前景，而且也是目前国内外整个产业投资的重点。通信、农业等其他行业的创业投资项目所占比例较小。从主要行业的创业投资阶段分布看，创业投资对医药保健、生物科技等行业的投资主要集中在种子阶段;而对于软件、计算机硬件、通信和一般信息产业，创业投资主要集中在起步阶段。总体而言，我国创业投资主要集中在特定行业技术风险、市场风险相对较小的阶段，由此反映出目前在我国创业投资具有承担风险意识较弱或风险规避意识较强的特点，也印证了创业投资机构“不懂不做、不熟不做”的项目投资理念，这是创业投资机构根据目前我国的市场和政策环境所做出的一种适应性选择。3)融资环境与自有现金的压力融资过程中最容易犯的错误是低估了融资所需要的时间。创业者越是急需资金，创业者的谈判筹码就越低。因此，创业者如何做到未雨绸缪是制定成功融资方案的关键因素之一，相关因素主要集中在融资环境与自有现金的压力两方面。融资环境的变化会对新创或小企业融资市场和融资渠道产生重大的影响，主要体现在贷款人和投资者高度谨慎的风险防范态度。而自有现金压力对融资方案的影响主要集中在企业现金流的评估上，这也是创业企业外部融资需求与方案制定的核心。对企业现金流评估主要集巾在现金消耗率、OoC时间(现金耗尽期)以及TTC时间(融资到位过程时间)三个因素。如果创业者有一年或一年以上融资过渡时间，创业者的选择权、条件、价格和承诺将大大改善，也就是说，筹资的基本策略是必须“在不急用钱的时候就开始筹钱”。创业融资商业计划书为什么要写商业计划书?这几年看了很多的商业计划书，深感很多创业者在阐述自己的创业计划时有些“隔靴搔痒”，出现这种情况，原因不外乎两点：要么就是对项目本身的发展逻辑没有想通透，要么就是没能将清晰的战略通过简洁的书面材料有效地传达，总有“只可意会，不可言传”之感。经常碰到一些创业者不愿意向投资人提供商业计划书(鉴于目前无节操的社会现实也是可以理解的)，相反，他们更希望投资人有兴趣、有诚意就见面聊。殊不知，投资人是一个异常繁忙的群体，每天要开“无数”的会，看“无数”的BP，如果项目的海选也要以面聊的方式进行，那么投资人这个群体的工作效率也实在是太低了。所以，投资人在见一个创业者之前，通常希望先看一下商业计划书。另外，我一向认为，所有的创业项目，尤其是早期项目，创始团队才是项目最大的投资人。从这个角度来看，创业者需要秉持的投资逻辑和外部投资人的投资逻辑应该是一致的，不同点只是在于，创业者是养自己的孩子，没得选择，而投资人则是抱养孩子，可以有选择。因此，商业计划书不仅仅是写给投资人看的，更是帮助创业者在“需求、产品(技术)、商业模式、团队、营销、运营、竞争优势”七个重要方面(创业成功的七根柱子)进行深入思考并在战略方面实现“动态而混沌”的自洽的过程。因此，商业计划书其实是为创业者自身这个最大的投资人而写的。先来说说，什么是投资逻辑，然后再谈一谈怎么写一份合格的商业计划书。投资逻辑就是“干柴烈火”的逻辑投资逻辑简单来理解，就是社会为什么需要你这类项目的存在(刚需)，为什么是你而不是别人(竞争壁垒)?或者为什么有了别人，还可以有你的存在(市场容量)?或者简单地理解，“跑道足够长、引擎足够强大、团队足够牛逼、产品足够尖叫、燃料足够充足”，其中前面四个条件是创业团队要搞定的，最后一个是资本市场可以提供的。所有的商业模式，不外乎两点，“卖东西给用户，或者把用户卖掉”，前者是做交易，后者是做媒体(信息)。但无论如何，好的商业模式，其投资逻辑最基本的要点还是“干柴烈火”的逻辑，即市场上要有海量的“干柴(刚需)”，而团队拥有可以星火燎原的“烈火(产品)”。为什么我的项目很赚钱却拿不到投资?经常碰到一些创业者抱怨，我的项目做了好多年，现在已经基本稳定，并且有稳定的盈利(虽然不多)，为什么拿不到投资呢?这涉及到如何理解作为财务资本的VC的运作逻辑。大部分的VC通常都是采用合伙制方式，由资金管理方(GP，管理合伙人)向出资方(LP，有限合伙人)募集而来，每一支基金通常都有约定的期限及投资策略，由于VC大部分都投向“高风险、高收益”的成长期项目，因此，VC在选择项目是更希望投资于一个“耀眼”的未来，而不仅仅是一个“温暖”的现在。也就是说，VC一般情况下，不屑于投一个看上去短期内能赚一些但长期来看可能无法获得大规模爆发式成长的项目，因为VC投资需要通过组合来平抑总体的投资风险。战略耐受性：花未来的钱补贴现在的用户在理解投资逻辑时，我们通常喜欢引入一个概念来进行说明——战略耐受性。当某个项目所选择的商业模式代表着一种必然到来的趋势时，投资这种模式必须具备一定的战略耐受性，也就是说，从原来传统的模式迁移到新的模式代表着一个更加符合市场需求的、必然会到来的变化趋势(效率更高、成本更低或者体验更好)，只是有时候从旧的模式迁移到新的模式通常会有很多现实的阻力(比如来自监管层、来自用户的短期选择效应等)而因此表现得很惰性。但是，一旦新的模式形成，就会释放出巨大的新的市场机会，并通过一种相对集中的、规模化的服务方式取代了传统的“大市场、小作坊”的分散化的业态。对于这样的投资机会，富有远见的投资人会表现出足够的战略耐受性(经典的例子如投资于阿里巴巴以及京东的那些投资人)。创业者在早期阶段以“面多了加水、水多了加面”的迭代的方式不断地获得巨额投资，花未来的钱补贴现在的用户，从而加速旧模式向新模式的转变。让早期有限的用户也能享受规模状态下的成本优势。为了加速这种变化的趋势，通常需要通过“烧钱”的方式快速地聚集一定的用户规模，同时，为了保证早期的用户提前享受“中后期”的用户体验，需要通过巨量的资本投入来实现“资源密度”超前于“用户密度”的发展。然而，要获得投资方的投资，光有这种通常意义上的战略耐受性还不够，这只是必要条件而非充要条件。一个创业项目要成功，除了模式本身能走通之外，还需要在其他多个关键成功因素方面获得投资人的认可。所以，从某种意义上来说，商业计划书就是以一个逻辑自洽的方式呈现创业项目的若干关键成功因素(CSF)的现实达成情况，从而帮助创业者自己以及投资人做出是否应该进一步对该项目进行投资的决策。结构化思考，形象化表达那么如何才能写一份合格的商业计划书精准地传递项目的投资逻辑呢?简单来说，写商业计划书的基本要领就是“结构化思考，形象化表达”。所谓“结构化思考”，就是从需求出发系统性地阐述项目成功的各种“充要条件”(或说关键成功因素)，所谓“形象化表达”就是尽可能用图形化、数据化的呈现形式让你的BP精准地传递项目的价值，从而达到“你不跟创始人聊聊，你就不能忍受错过的遗憾”的效果。写商业计划书的目的就是要论证项目的可行性，夸张一点说就是，要向投资人表明，“我们什么都不缺，只缺钱(虽然这通常是不可能的)”，能够达到这样的目的，就能初步打动投资人。商业计划书到底如何写?按照我个人的理解，创业者通过商业计划书向投资人路演时，无非是想要传递如下这个三段式逻辑：市场很大，我们很牛，我们能帮你赚很多钱。因此，商业计划书的内容应尽量围绕这个逻辑来展开具体内容，以达到吸引投资人注意的目的。具体来说，商业计划书要写哪些内容?毫无疑问，主要的关键成功因素都应该充分考虑。除了那些完全不应该披露的核心商业机密外，其他关乎总体逻辑层面的东西都应该充分披露。不太建议创业者以保护商业机密为由故弄玄虚，商业计划书不知所云。对于面向投资人的商业计划书，建议用PPT格式。通常来说，天使阶段的项目商业计划书可以相对简单一点，重点可以放在需求、产品和团队三方面，而对于A轮及以后的项目，建议可以参照以下结构进行展开：1、项目概况简短地汇总介绍以下几个方面：战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。2、战略定位用简单的语言描述公司的战略定位(我们做什么，不做什么)和愿景(我们未来会是什么);这部分内容很多创业者很容易忽略，从而起不到“画龙点睛”的作用，看不清项目未来的走向是什么?毫无疑问，战略是随着外部环境动态调整的，但是大的主线创始人肯定要想清楚。用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是，“试错和快速迭代，可以用于产品改善，但不适用于模式改变”。退一步来讲，模式可能也会有调整，但项目未来可供选择的战略定位最好能够大致想清楚。薯片理论关于项目定位的选择，我发现了一个有意思的现象(暂且叫做“薯片理论”)，理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于我们选择创业的切入点可能会有帮助。个人观察发现，在某一个产业(领域)发展早期，首先是出现横向的分工，而纵向分工尚不明显，这是最初的“横向重度垂直”的创业机会，此时的市场格局是万马齐奔、“大市场、小作坊”。而随着产业发展相对成熟，产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊，此时已经开始初步实现同一个“片层”内的范围经济效应(横向扩张)，同时，出于效率进化的需要，产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著，即原来不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去，市场上出现某一个“片层”内的专业供应商。此时的市场格局是同一个“片层”内已经出现规模较大企业，而最终的纵向一体化尚未开始，这是产业内第二波纵向“纵向重度垂直”的机会，近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现。而到产业后期，范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同，部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展，例如从事物流快递的顺丰切入电商就是范例。引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手——社会综合交易成本最小化。用科斯的理论解释则是：用组织替代市场(内部化)还是用市场替代组织(市场化)是由综合交易成本决定的，交易成本(契约成本和组织管理成本)的高低决定了市场和组织的边界(如无法准确理解这句话，建议参阅科斯写的《企业的性质》一文)。显然，当市场存在公有云服务的选择时，把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做可能更有效率。就效率而言，通常存在这样的规律，资产专用性(资产或服务被某个部门或机构专用)不如“私有云”(资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用)来得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”(资产或服务被更大范围内的更多企业使用)更有效率。产业演进的终极状态通常是，整个社会的要素在同一个“片层”内整合以实现最大程度规模经济效应，为产业下游提供最富效率的“公有云”服务，而整个产业就如同一串被串起来的薯片，其中只有少部分规模巨大的企业可以实现纵向一体化，而他们一般通过并购来实现，这也是留给创业者的机会。在今天的互联网+领域，创业或投资，就要寻找这样潜在的“薯片”机会，当产业发展还处于还处在非常分散或者“私有云”状态，就存在着利用互联网来进行整合形成一个完整高效的“薯片”的机会。顺便说一句，很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式，思考逻辑其实很简单，从终极思维的角度来看，比较一下两种模式的管理成本和契约成本，尤其是实现规模化以后，或者说哪一种模式更容易突破“规模-质量-成本”的铁三角。关于“重度垂直”的定位，将另撰文《垂直领域的创业要“深沟高垒”》进行分析。3、市场分析对项目所处的行业细分市场情况进行分析：市场容量(及增长速度)、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这部分内容的分析非常重要，也是整个项目的逻辑起点。在对需求进行分析时，要着重从目前未被满足的痛点需求出发，分析目标市场及目标客户的核心需求。这部分内容的分析构成了“干柴烈火”投资逻辑的“干柴”。创业者在分析这部分内容时，最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准，以图文并茂的方式进行展示。值得注意的是，要注意区分找到的需求属于“Musthave(雪中送炭)”的需求还是“Nicetohave(锦上添花)”的需求，经常发现有些创业者容易根据自身的经验及感受对需求痛点进行了过分的自我强化，或者找到的只是小众需求，或者需求并不显性而需要顾问式营销，或者需求过于低频且客单价不够高，那么这样的创业项目从一开始就需要特别注意后续的发展延伸路径。因此，在分析需求时，建议参考九轩资本提出的“普遍、显性、刚需、高频”的“八字诀”。周鸿祎提到要有“用户思维，而不是客户思维”，其实就是这个意思。如何将用户对“工具”的使用延伸至高频的使用场景，把“一夜情”的“客户”变成有“长情”的“用户”，从而实现流量变现才是关键。否则，客户只是客户，想着羊毛出在猪身上，舍弃了羊毛却不知道猪在哪里，很多工具属性过强的智能硬件和APP工具一般都有这个问题，如智能家居产品、手电筒APP，名片工具、词典工具、天气工具、闹铃工具等等。因此，产品八字诀的前三点是客户思维，最后一点是用户思维。从刚需和痛点出发的需求才不是“伪需求”，从伪需求出发的创业都是耍流氓。好的产品不仅应该解决用户的“痛点”，更应该达成用户的“爽点”。这部分论述要达到的目的是要说明“跑道足够长”、“干柴有很多”。4、服务及产品这部分内容要说明：我们提供的产品及服务(形态)是什么?针对的目标客户有哪些主要的特征?产品或服务解决的用户的核心需求是什么?产品或服务具有哪些核心价值?根据我个人的总结，严格意义上的“产品”和“服务”是不同的，虽然实际中产品和服务很难严格区分开，并且在实际形态中二者往往是混合在一起的，但在战略思考层面进行区分非常有必要，因为不同的产品或服务形态决定了在实际价值交付环节的边际成本是不一样的，从而也决定了项目最终能够做多大规模。严格意义上的“产品”具有如下几个特点：1)生产、交付和使用三个环节异步(可分离);2)可异地交付;3)可大规模复制;严格意义上的“服务”则具有以下几个特点：1)生产、交付和使用三个环节同步(不可分离);2)属地化交付;3)高度依赖人，复制性差。按照以上定义，从交付环节的意义上(注意是交付环节)可以把产品和服务形态概括为以下五种形态(如下图)。在现实中，大部分2B的项目都处于下面两个象限，更偏服务属性，因此也更加难以标准化和规模化。由于服务的交付过程比较依赖人，因此这类项目通常很难摆脱“规模-质量-成本”这个“铁三角”的束缚，从而难以做大规模，而整个行业也容易呈现出“大市场、小作坊”的格局。现实中，大部分的项目都落在以上坐标系的不同象限位置。按照以上方法论分析“产品”和“服务”，可以帮助我们从根本上理解项目发展后期的收入成本曲线走向(决定了项目在扩张过程中的边际成本不同)，从而了解项目的可规模化的程度。值得说明的是，这种分析方法可以作为一个战略思考工具，在具体写PPT时其实并不需要如此“理论化”地进行区分。重点在于，我们提供的产品是否具有核心价值?能否解决用户的核心痛点?能否满足用户的爽点?不是所有的创新都有价值，或者准确地说，不是所有的创新都有市场价值。如果你提供的产品不能为用户提供足够的价值宽度(功能宽度)、价值厚度(体验强度)和价值密度(价值在时间轴上的沉淀)，从而对现有的产品或解决方案形成一定程度的替代性拐点(推荐参阅《刘亿舟谈智能硬件：你找到替代性拐点和第二场景了吗?》)，那么即便面对一堆“干柴”，你的产品可能也不是那把“烈火”。这部分论述要达到的目的是要说明“产品足够尖叫”、“烈火很烈”。5、商业模式这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么?核心的业务流程是什么?拥有什么核心资源?前面谈到，一切商业模式的本质是利润=收入-成本。所以，商业模式要考虑的问题是，项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何展开和延伸的。由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质，因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义，说不清楚的商业模式一定不是好的商业模式，当然，有些项目当前不需要商业模式，但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”，必须是个“金钩子”。互联网本身没有创造任何新的东西，互联网的本质是改变了世界“连接”的方式。借用一个经济学的术语来说则是，由于借助互联网的连接，交易成本被大大降低了，原来本无法发生的交易现在可以发生了，简单来说，互联网释放了更多的可能性，这便是互联网带给我们的信息红利。互联网是如何改变人与人、人与物、人与服务、人与信息之间的连接的呢?通常，大部分的互联网产品切入市场的第一属性都是“工具属性”，即通过这个钩子吸引大量的用户，然后通过各种法子留住用户，最后拼的是转化率。就成本结构而言，不同产品的属性决定了不同的边际成本。切中用户需求的点位不同以及产品自身的属性不同，决定了其在用户流量聚集方面是个“大漏斗”、“中漏斗”还是“小漏斗”。对于互联网产品来说，如果其自身的产品特性能够越过用户的“替代性拐点”而持续地黏住用户，并且能够实现网络效应而自动自发地实现病毒式营销(如微信)，那么这个产品就有机会打造一个“大漏斗”，从长期来看，就越容易形成内源性(或自源性)流量，其成本结构中，每新增加一个用户或者收入的边际成本就会比较低，那么这样的项目其流量聚合及转化效率就会较高。相反，一个项目如果一直需要外源性流量支撑，除非项目本身的服务非常具有粘性和增值能力，否则你看不到这个项目存在的理由在哪里。通俗一点讲，用户流量就像河道里的水，哪条河道的河床低，水就往哪儿流。就收入结构而言，互联网项目的收入计费方式不外乎以下几种：CPC(按点击付费)、CPM(按千次展示付费)、CPA(按下载付费)、CPT(按时间付费)、CPS(按交易佣金付费)。很多情况下，这几种收费模式可以并行组合。但大体上讲，越是能够做成“大漏斗”的平台，越是可以容许CPC、CPM、CPA、CPT等付费方式的存在，如果只能做成“中漏斗”或者相对“小漏斗”，则最好是能够形成交易闭环，按照CPS方式付费。同一个项目，其成本结构和收入结构放在时间序列上来看，就构成了其长期盈利性表现。只是不同的产品属性组合决定了不同的成本结构，同时也决定了后续盈利模式的选择空间。就我个人理解来说，MGC(MachineGeneratedContent)的本质是工具属性，人机互动，如万年历;UGC(UserGeneratedContent)的本质是社交属性，人人互动，如社区，PGC(ProfessionallyGeneratedContent)的本质是媒体属性，人专互动，如自媒体。无论MGC，UGC还是PGC都是钩用户的手段，不同的是，如何能够将用户自然地延伸到第二场景并持续高频地黏住用户才是流量变现的关键。对于互联网APP项目而言，如果切入点是工具属性，通常这类项目需要闯过两道关：第一道关是，如何通过MGC、UGC或PGC(或其组合)来实现足够低成本的内源性流量;第二道关则是，如何将这些流量引导至交易环节从而实现变现(建议参阅我之前写的一篇文章《从工具到社区到电商到底有多远?》)。对于切入点直接是交易属性(电商)而言，前期肯定是依靠外源性流量，而后期则是考验整个体系的供应链、规模效应、服务体验等综合实力，从而逐渐形成口碑和品牌，从而过渡到内源性流量。如果一个电商网站永远依靠外源性流程，肯定是有问题的。既然互联网的本质是连接，那么考验一个平台的连接效率(或者流量效率)就成为项目是否能够持续下去的关键。对于最终需要靠交易来变现的互联网项目而言，其商业模式的本质就是“获客成本、活跃率(留存率)、转化率、客单利、复购率”这五个参数的函数。从长远来看，如何使得这五个参数的运行越过正向的拐点并走出一个“大开口”的收入成本曲线才是决定投资逻辑是否存在的根本。所以说，商业模式最简单的理解就是：利润=收入(R1,R2,R3)-成本(C1,C2,C3)。只不过对于互联网领域来说，这个公式要在一个相当长期的视角来考察，也就是说，你的项目现在可以不赚钱，但不可能永远不赚钱。创业者要想清楚并向投资人传递的是，为什么未来能够赚钱，并且能够赚大钱。一句话，商业模式部分需要展示企业未来如何赚钱，以及为什么现在的产品形态及发展趋势能够支撑未来的盈利模式。6、竞争分析如果说以上的分析根据常识和逻辑就可以得出分析结论的话，那么本部分的分析则取决于我们的视野(“常识、逻辑、视野”这六个字恰好也是九轩资本的投资哲学)。如果一个创业者，连自己直接的或者潜在的竞争对手都无法准确识别出来，那么我也只能呵呵了。对于竞争对手的分析，应该从对用户需求满足的可替代性选择的角度进行。打个通俗的比方，在同一条街上，卖河南拉面和兰州拉面的固然是竞争对手，其实旁边那家卖湖南木桶饭的也同样是竞争对手。当然，在项目发展早期，可以只选择那些最直接的竞争对手进行分析。在思考竞争格局时，需要“站在未来看现在”，有些眼前不是你的直接竞争对手，但是随着项目的进展，过于垂直且“插桩”不够深的项目，在后期可能会遭遇大平台的横向狙击，从而遭受”垂直陷阱死”，比如有些拼车或者代驾项目，由于“插桩”比较浅，当滴滴快的推出拼车或代驾业务时，如果项目本身还没有“上岛”或者“上岸”，很容易半路上被拍死在海里。关于这一点，推荐大家参阅我之前写的一篇文章《初创企业：请警惕A轮死》中关于"垂直陷阱死"部分的阐述。分析竞争对手时，最好是以表格方式列出细分行业内最主要的竞争对手，以本项目的关键成功因素作为比较维度，针对本项目与潜在竞争对手进行对比分析，比如可以从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资情况等方面进行比较。值得说明的是，项目面临的市场机会和选择的商业模式本身不可以作为竞争优势。这部分内容重在说明“烈火”为什么烈。7、营销推广这部分重点阐述公司已采取或拟采取的市场推广策略及竞争策略?具有哪些核心资源或合作伙伴可以利用?使用那些渠道和方法?酒香也怕巷子深，除了极少数互联网产品通过产品本身的设计以及越过临界点之后可以获得爆发式增长外，大部分的产品前期还是需要深入的营销推广的，即便是融到了大笔资金，优秀的营销推广经验及行业资源依然至关重要。这部分内容重在说明为什么“星星之火可以燎原”。8、核心团队简单介绍核心团队的从业经历及擅长的领域，除了核心创始人之外，最好还需要包括技术(或产品)、销售、运营等方面的核心骨干成员。重点强调团队成员的从业经验，团队的互补性和完整性。9、运营现状本部分需要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活用户、日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年以及本年销售收入以及各项指标的增长率等指标。这一部分所提供的数据，实际上是反映公司目前所设定的产品定位及商业模式得到市场初步验证的情况。投资人会根据这部分数据“管中窥豹”、“以小看大”。创业者可以根据自身考虑的保密性要求选择适当披露。10、发展规划本部分需要在假设融资到位的情况下(特别注意此假设)，公司未来3至5年的发展规划，以图表的形式直观说明公司在各阶段的目标市场、拓展区域、商业模式等战略计划。对于A轮以后的项目，最好能够另外制定一个规范的财务预测模型来反映项目在后续扩张过程中的收入及成本曲线走向。财务预测模型实际上是一个基于时间序列而展开的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的计算方法、参数假设、增长预测等。财务预测模型通常包括收入预测、成本预测、固定资产投入、人力资源投入等基本表格，也包括基于以上预测所生产的利润表、资产负债表。通过跨表格的引用，这些表格通常形成了一个“连通器”式的整体。投资人通常会根据财务预测模型所提供的计算方法、参数假设、增长预测等数据来判断项目发展后期的运营数据实现的可能性，从而判断项目引入融资之后的理论增长情况。当然，模型永远是模型，没有一个投资人会完全根据模型来做决定，但是一份严谨测算的财务预测模型可以有效地帮助投资人将“拍一次脑袋”的分解为“多拍几次脑袋”，从而提高决策效率。同时，通过财务预测模型，创业者也可以更好地模拟剖析项目发展演进的关键因素。11、融资金额及用途充分说明以上各部分内容后，并且能够让投资人有满意的认可之后，基本上说明“我什么都不缺只缺钱了”，那么在本部分需要向投资人表明你的融资计划。具体包括两个重要内容，第一是本轮融资金额是多少，最好说明人民币或者美元，如果优先接受美元但不排除人民币，可以在美元之后的括号中注明“或等值人民币”。第二，需要重点说明本轮融资的具体用途，最好能够细化到具体项目。这部分内容需要创业者根据审慎思考的业务拓展计划制定具体的资金分配方案，需要充分体现创业者的战略规划能力，同时也需要体现创业花钱的能力。关于路演写好了商业计划书，只是融资的第一步。通常，投资人看到商业计划书之后，可以对项目做出初步判断。如果感兴趣，就愿意和创业团队见面沟通，通常是和CEO直接沟通，这种见面沟通也就是通常所谓的项目路演。项目路演通常分为公开路演与一对一路演，无论哪种形式的路演，我们建议创业者注意以下几点：1、要做行业的专家，要对自己所在的行业的痛点、格局有深入的洞察;2、不要害怕投资人的Challenge，不要在形式上迎合投资人，要乐观自信，对于投资人来说，不怕路长，就怕战略不清晰，走弯路;3、作为团队老大，要富有激情、坚定、执着，简洁表达，思路清晰，需要向投资展现出足够的“战略忽悠”能力;4、团队永远第一，尽量少用“我”，而是“我们”;5、尽量用数据说话，但不要夸大数据预期;6、不要回避投资人的疑问，有勇气接受你不能改变的，有能力尽可能改变你能改变的，有智慧识别这两者，“天要下雨，娘要嫁人”，随他去吧，你就是行业的权威!。