《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感_2600字.docx

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《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感_2600字《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》读后感2600字读完收获超乎想象的一本书。在现实客观世界，成功是唯一重要的事。如果改变才能换取成功，那么改变就是你的任务。当今之世，正面临着前所未有的大变化。很对经验、规律、常识及理论已再不同于从前，对此我们必须做些什么。赋能，决策权力的去中心化，让员工不但有技术能力、执行能力，同时也能充分共享信息，并进行自主决策。本书以此为切入点，引发人们对不确定性的分析和思考。效率和效能依然是重要的，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力。作者运用其在战争中的经验，结合商业、医院、非政府机构的一系列案例以及其他各类似是而非的信息来源，将问题的表象铺陈出来，并且展示其根源，从五个方面告诉大家已在实践中得到验证的应对之策，即共享、赋能！第一部分应对不确定性。我们最大的挑战并非来自敌人，而是来自全新的环境，这种环境的变化已经到了令人头晕目眩的程度，而且正是在这种环境中，我们要实施行动。同时，挑战还来自如何运用我们自己机构中的一些特征。第二部分化繁为简，检视团队中的魔术和秘密。我们究竟需要打造怎样的组织。第三部分信息共享，检视面对不断的变化和极大增加的不确定性，我们该如何自处。共享意识：一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，就能产生意想不到的突出效果，即便是大的集团单位也是如此。而“囚徒困境”理论则是揭示，在一个巨大组织中，看似简单的互信其实绝不是能够简单构建起来的。第四部分赋能。在一个组织中赋能的历史、优点以及必要性——在每一次行动中推动处于相应层级的人自行决定、自行做主。理解高级领导者崭新且日益重要的角色。第五部分走在时代前面。仔细检视互信、共同目标、共享意识以及赋能是如何使我们能够成功地达成目标。在新的环境中，为了获取成功，甚至为了生存，组织和领导者必须进行根本性的变革。效率曾经是指引我们通往成功之路的明灯，如今却要让位于结构、流程以及思想形式的调整，纵然这些调整令人不适。泰勒的成功，在于将“管理”制度化作为纪律。过去，管理岗位往往是给予那些常年效力者的一种奖赏，让他们能够以更轻松的劳动获取更高的报酬。管理者的主要功能在于确保事情按部就班并且保持下属的士气。而在泰勒的管理思想中，管理者不但是要负责研究的科学家，还需要是效率的构筑者。»我们特遣部队的结构，以及纪律观念强、分层还原的文化深深根植于军事管理的历史传统中。»这种组织文化不单单是军队所独有的，自从工业革命之后，大多数行业都认同与弗雷德里克·泰勒的“科学管理”类似或一致的管理理念。“科学管理”体系在应付大规模已知、可重复的流程时，能够达到极端高效。»2004年，我们意识到，“科学管理”虽然在整个20世纪获得了成功，但依然有其局限性。如同马其诺防线一样，它不足以应对新一代的威胁，效率已经不再满足现实需要了。如果有一种事物有许多的互动联系，以至无法根据输入条件合理预测输出结果，那么我们可以将这种事物的现象视作在指定的时间框架里也是错综复杂的。过去我们面临的挑战是“复杂”的，而今天我们的局势是“错综复杂”的，两者有根本性不同。解决复杂问题需要巨大的努力，但复杂问题归根结底是可预测的；而错综复杂性则意味着，尽管我们追踪和测量的能力增长了，但世界在许多方面变得更加不可预测。»这种不可预测的态势与还原法的管理模式格格不入，后者的基础在于规划和可预测性，而在新的环境中则需要新的方法。»面对威胁，预测不是唯一的解决之道。应对一个错综复杂的环境，更有效的办法是发展出“韧性”，学会如何重新布局以应对未知的世界。»追求效率可能限制敏捷性和韧性，因此特遣部队要摒弃将效率视为最神圣之物的管理准则。在一个错综复杂的环境中，要应对不断变化的威胁，我们必须力图获得适应力，建立起网状组织结构。团队的竞争优势是团队成员如同无缝衔接的整体一样去思考、去行动的能力。总结»指挥控制式架构与团队之间的基本架构是有区别的。前者的基础是还原论的可预见性，在执行事先计划好的流程时显得十分有效；而后者在效率上或许有所欠缺，但长处在于调整适应能力更强。»当团队中建立起互信和目标分享的特质后，就有能力解决一些单个管理者无法预见的问题——这些解决问题的方案往往是自下而上冒出来的，而不是来自自上而下的命令。»最近几十年以来，由于战术上的错综复杂性日益增加，过去由指挥命令式机构占主导地位的领域涌现出大量的团队。»特遣部队中各小团队具备调整适应能力是一个可喜的开端，但我们必须在一个更大的范围内建立起同样的调整适应能力。努力将将领所掌握的信息和将领的意识灌输到各个层级。许多人以前习惯于服从严谨的命令，视野也局限于自己分内之事，如今我们力图让他们具有顶层人物才具有的思考问题的角度。在旧的模式里，下属提供信息，领导者下达命令；如今我们颠倒过来：我们让我们的领导者们向下属提供信息，让下属们在了解背景信息并且互相沟通后，能够主动做出决策。共享意识意味着，在我们组织架构表中任何一个层级的人现在都能够看到以前只有高级领导者才能看到的东西。»虽然我们本能地意识到世界已经改变，大多数领导人的行为模式和培养过程已经过时，但我们经常要求领导人具备高得不现实的知识素养，并且强迫他们去进行宏观管理，哪怕他们并不具备这样的能力。»我们不应该去试图做一名国际象棋大师，去控制组织里的一举一动，而应该做一名园丁，更多地培养，而不是指导。»园丁的领导方式绝对不是被动的。领导者要采取“双眼紧盯——双手放开”的行为策略，建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转。»我们的特遣部队在进行变革，速度和精确度都获得了极大的提升。特遣部队之所以能够成为现在这样效率超高的机器，绝不是微调的结果。它如今成了一个更具透明度、更有机的整体。»技术构成了我们所要面对的挑战，却也成为我们获取成功的工具。但特遣部队之所以能够恰当地使用技术，要拜文化变革所赐。»特遣部队成为调整适应能力较强的组织，其核心在于共享意识的阴阳对称。要达到这一点，就需要严格的、去中心化的论坛，让各方交流，在组织内部提升透明度，从而能够实施赋能，而赋能也意味着管理权力的去中心化。这些因素综合起来才能使特遣部队的实力大增，任何一个单一因素都是不够的。»我们的变革正是新一代心智模型的反映，我们必须采用新一代的心智模型才能在21世纪游刃有余。如果我们能够真正地迎合好这种变化，我们就能释放出人类进步的巨大潜能。