做好酒店前厅服务管理实战案例分析及管理细则.docx

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一、前厅服务水平直接影响客人对酒店服务评价。前厅是客人进出的汇集场所，它包含了两层意思，一是指来店、离店宾客的进出;二是指住店客人住店期间，平日的进出。前一个进出，给客人办理住店手续和离店手续，形成客人对酒店的第一印象和最后印象;后一个进出给客人提供保管钥匙、保管物品、转交信件等服务，形成客人对酒店服务的反复印象。可见，客人对酒店服务优劣的评价，前厅部服务水平的高低是其主要因素。前厅客人进出多，交往多，自然印象深刻。所以前厅被称作是酒店的门面或橱窗。人们常称现代管理实际是“一层楼”的管理，这“一层楼”就是指前厅。由此可见，前厅部在酒店的服务管理中有着多么重要的地位。二、前厅部是酒店的“神经中枢”。正因为前厅是酒店服务活动的中心，它与宾客接触多，交往多，自然就成了酒店与客人的信息传递中枢，如客房的供求信息、客人消费需求信息、客人服务诉求信息、客人对酒店服务的评价信息、客人的投诉信息、酒店本身运行状态信息，都会集中到前厅来，再由前厅以各种形式向上汇报或转知有关部门，从而不断协调对客服务和处理各种问题。前厅部在整个酒店服务管理活动中有如人体的神经中枢，在酒店的日常工作作中起着调度作用，在酒店的高层决策中起着参谋的作用。正如以上两点就足以看出，酒店的前厅部是招徕并接待客人、推销客房及餐饮、为客人提供各种综合服务的部门。虽然不是酒店主要的营业部门，但对酒店的市场形象、服务质量乃至管理水平和经营效益有着至关重要的影响。前厅部可谓是酒店管理的点睛之笔。如何做好前厅服务管理一直是一个需要大家共同去研究探索的课题，其实往往自己不能正视的问题，能从客人那里得到、找出，我们就应该重视每一次客人的投诉。它反映着客人的不满，也反映了酒店服务工作的漏洞和不足，从中吸取教益，促进酒店不断提高服务水平。在前台工作中常常会看到这样的情形：酒店的结账时间是中午12点，某位客人询问前台接待员自己是否可以延迟到下午2点以前?前台接待员的回答往往是这样：“根据我们酒店的规定，退房时间是中午12点以前，我要请示一下领导再给您答复。”又如客人说：“我是老顾客，能否给个优惠的折扣?”回答是：“对不起，我只能给您这个折扣权。”这些在一线服务中经常碰到的问题，前台的接待人员常常不能马上给客人满意的答复，必须事事层层汇报，再层层听取指示。这样推诿拖沓，使客人无法忍受，于是便产生了有关服务质量的投诉。因此，在日常的服务管理中我们已强调对基层服务员的授权，让他们在一定范围内有无须汇报、当场处理问题的权限，以确保顾客的满意度。充分恰当的授权能唤起员工的工作责任感。创造性和对顾客真切关怀，员工这种自我负责，对客人尽心尽责的服务，可以成为酒店保持竞争优势的有效举措之一。当然我们还应把握好向一线员工授权的尺度，这样可以既确保前台员工在客人面前作出迅速、灵活和满意的反应，又能使他们在一定的管理制度和规范内操作和处理事项。下面我就从日常工作中比较突出的一些案例去分析。1、前台工作人员应是酒店服务员中素质较高的，但有的时候一味的要求执行酒店的规章制度往往并不是件好事。有一位酒店老总的朋友晚上22：00左右来到前台声称有预订要求入住，但前台服务员查其客史的房价为200元，由于当时此员工查了无客人的预订，于是就告诉客人，“先生，对不起，我的老总并未给您预订房间，您需要和其联系之后我才可以让您入住。”“现在已经太迟了，你先让我住下，明天我再和你们老总联系”客人提议说。“对不起，我们酒店有规定入住之后的房价就无法更改了，现在我又不知道您的房价，真得不能让你入住，要不您还是联系一下吧。”服务员回答客人说。这件事的后果可想而知了，最后客人非常生气，并进行了投诉。它表明了什么呢?大家不妨思考一下。它表明了前台人员的素质有待提高，我们在处理问题时一方面要坚持酒店的原则，另一方面要要求灵活应变，不能墨守成规，力求在维护酒店利益的同时，满足客人，对方是熟客，当时可先让其按客史价住下，收取部分押金，待次日请示领导。不能怠慢客人，让客人产生一种不受尊重的感觉。这个案例表现的是员工的不对，深思一下它启发我们在培训员工时就应该注意到这些时常发生的突发事件，要教育员工不但要掌握平日的工作程序，还应将其灵活的运用在工作当中，不能照搬硬套。加强对员工的培训，增强员工一级对一级负责的意识，尽量发挥主观能动性，独立处理每一个问题，不要做一个传话筒，什么事都找上级。没有独立思考能力的员工是一个不称职的员工。2、前台员工应树立整体意识，各个岗位之间，上一班与下一班之间要做好协调工作，相互衔接，环环相扣，从而保证整个酒店工作象一个工厂流水线那样顺顺当当地正常运转。有一酒店协议户客人当日在总台寄存两条皖烟，由于他是常客，当班人员未按规定填写“留物表”，并遗忘了交班。次日早客人来取物品时，夜班人员未得此交班，早班接班人员也翻看“留物表”无此记录，又联系礼宾处也无此物品，就断然告知客人未寄存。客人回去联系之后确在总台故而投诉，再经主管找寻，发现两条皖烟就在留物柜中。这件案例大家一定会想收物品的员工未交班，责任在他。但接下来又有两位员工经手此事，却无一人仔细查找就回复客人。未将上班未做好的事及时弥补导致客人一气之下投诉，给酒店造成了不好的影响。所以这件案例给大家的启示是：前台工作脱节造成的不良后果要认真记取，同样也要求我们的前台员工应注意将有关于客人的任何信息及时知会其他岗点及员工，使信息通畅，不致予怠慢客人。而每位员工又都应该具有补位意识，使服务更完善。不要总是事不关己，高高挂起，而使服务变成很机械的一种工作。3、为了保证对客服务的沟通协调顺畅，动作有序，前厅业务的沟通协调关系也必须进行规范管理。某旅行社团队36人在酒店预计入住三天，在第二天夜导游来总台告知叫醒时间为次日早5:30。但当次日早退房时导游早6:10分通知查房，一直至6：50才全部查房完毕。由于客人要赶往千岛湖等不及，导游才告知前台有问题电话联系。谁料查房后的结果确有问题发生，2615房的茶几下地毯处发现有烟洞一个。前台员工立即电话联系导游，可导游和客人都非常的生气此事。原因有四：1、查房速度较慢以至于客人无法等待。2、房内两位客人均不吸烟。3、客人前日晚较迟回房就睡了，入住了三天，为什么到退房时才发现有烟洞。4、烟洞可能是前一位住店客人留下的，无法证实。对于客人的原因前台员工也进行了解释，但理由不够充分。最终还是以客人投诉免赔而告终。这件案例看似并无前厅部的责任，无非是解释说服不力。但它暴露了前厅部与客务部之间缺乏沟通。试想如导游告知前台次日叫醒时间时顺势了解其退房时间，立即通知客务部此大团会在次日早6：00左右查房，让客务部调整好员工的工作时间，多安排几位员工同时查房也就不会发生查房较慢导致客人离店无法证实的情况了。4、前厅服务不但要做到主动服务、热情服务、周到服务以外，更需要的是个性化服务和细节服务。某日中午前台员工查预期离店房时，发现有某协议单位客人房内无人有行李，但由于他前日消费挂帐较多，现押金已不足半日房费。于是前台员工为了促使客人到总台交押金，告知楼层服务员，如客人回来要求开房内，不可以给其开门，因为他未交足押金，必须让其交过押金后方可开门。就这样客人回来时，楼层服务员就按总台的要求未给客人开门，客人说：“你先给我开门，待一会再到总台交押金”，服务员说：“你们不能进入房间，因为你们押金已经不够了!”无论客人怎么解释都无济于事，可总台仍执意要求客人先交押金再开门。最终客人恼火导致投诉。本案例中体现了前台个性化服务的问题。在市场竞争激烈的今天，要想留住客人，赢得宾客，单纯靠规范和笑脸是远远不够的，更重要的是要给客人实实在在的帮助，这也是金钥匙服务提出的“用心极致，满意加惊喜”。本案例中服务员死搬教条，墨守成规，导致客人的强烈不满。因此只有灵活机动，打破条条框框，超越常规地去想去做，才能使服务超越宾客的愿望。再说一个关于细节服务的案例：一天住客李先生拿着一份密密麻麻、才整理好的数据材料匆忙来到酒店商务中心，还有一刻钟总公司就要拿这些数据与其它公司谈笔生意。"请马上将这份文件传去上海，号码是……"，李先生一到商务中心赶紧将数据材料交给服务员要求传真。服务员一见李先生的紧张样，拿过传真件就往传真机上放，通过熟练的程序，很快将数据材料传真了过去。李先生这才长舒了一口气，一切搞定。第二天，商务中心刚开始营业，李先生便气冲冲赶到，开口便骂："你们酒店是什么传真机，昨天传出的这份文件一片模糊，一个字也看不清。"服务员接过李先生手中的原件，只见传真件上写满了蚂蚁大小的数据，但能看清。而酒店的传真机一直是好的。昨天一连发出10多份传真件都没问题，为什么李先生的传真件会是这样的结果呢?对于一些字体小，行间间隔太近的文件要求传真时，服务员一定要注意提醒客人，再清晰的传真机也传不清楚此类文件。所以商务中心服务员对每份即要传真的文件要大体看一下，如有此类情况当首先提醒客人，可以采取放大复印再传出的办法来避免传真件模糊不清。对于上述案例所发生的情况是完全可以避免的，如果服务员注重了细节，事先查看了传真件，相信一个不必要的投拆就在这一瞥中避免了。因此只有注重细节管理，把工作中的每一件小事做细，才能为宾客提供一流的服务。酒店要想在竞争中脱颖而出，除了硬件之外，必须要从细节服务中着手，从细节做起，做对细节，做好细节。当然反面的例子能够启示大家，而正面的例子更能激励大家，从中得到受益，更多的去发挥大家好的一面，扬长避短。1、前厅员工不但需要做好系列服务，还应适时的提供超常服务、微小服务、情感服务。这样才能做好优质服务，赢得客人“满意加惊喜”的感激之情。有一对北京客人来黄山旅游，当日下榻我酒店，当班员工为其安排好住宿登记之后。客人又询问此员工他们明日想去黄山旅游应该如何走，路线以及时间等等信息。于是这位员工就用平日积累的一些黄山旅游知识，为客人详细介绍了黄山的景点、游览路线、行程时间、所需物品等等内容，而且还想到了客人起早离开的早餐问题，提出为其准备打包早餐，并为其提前预约一辆出租车次日早送其去车站。解答完客人的所有问题之后，客人非常满意地回到了房间。待其下山之后他们还义无反顾地选择住在我们酒店。从这件案例中大家一定很赞许那位员工，他的超常服务、微小服务、情感服务感动了客人，迎来了回头客，打好了酒店牌，使客人感到酒店服务无微不至，如在家里一样方便、一样温暖。2、记住客人的姓名是同样是一种服务的艺术，它的效果大家听听。一位常住的外国客人从饭店外面回来，当他走到服务台时，还没有等他开口，某前台员工就主动微笑地把钥匙递上，并轻声称呼他的名字，这位外国客人大为吃惊，由于饭店对他留有印象，使他产生一种强烈的亲切感，旧地重游如回家一样。还有一位客人在服务台高峰时进店，某前台员工突然准确地叫出：“xx先生，这有您存的物品，是现在拿走吗?”这位客人又惊又喜，感到自己受到了重视，受到了特殊的待遇，不禁添了一份自豪感。另外一位客人第一次前往住店，前台接待员从预订单上看到客人的名字，迅速称呼他以表欢迎，客人先是一惊，而后作客他乡的陌生感顿时消失，显出非常高兴的样子。简单的词汇迅速缩短了彼此间的距离。学者马斯洛的需要层次理论认为，人们最高的需求是得到社会的尊重。当自己的名字为他人所知晓就是对这种需求的一种很好的满足。在饭店及其他服务性行业的工作中，主动热情地称呼客人的名字是一种服务的艺术，也是一种艺术的服务。通过饭店服务台人员尽力记住客人的房号、姓名和特征，借助敏锐的观察力和良好的记忆力，作出细心周到的金钥匙服务，使客人留下深刻的印象，客人今后在不同的场合会提起该饭店如何如何，等于是饭店的义务宣传员。客人需要的是高质量的金钥匙服务，而对于质量的管理是酒店行业的立身之本，在经营管理体系中也是一项长期化的工作，一刻也不容放松。上面提到的案例远远不只这些，管理人员必须在实践中不断学习和充实自己，努力提高自身的专业意识和技术素质。科学的管理手段和勤勉的敬业精神才是全面质量管理的根本保证。希望我们大家在今后的工作中要重视案例，正视案例，学习案例。一份特快专递的启示叶先生是某丝绸进出口公司的项目经理，因业务需要，欲把一包物品转交给下榻A酒店的美国客商理查德先生。征得总台Y小组同意后，叶先生将物品放在了总台，并再三嘱托一定要尽快将物品转交给理查德先行，因为理查德先生第二天就要退房去上海。Y小姐微笑着点头答应了，接着立即打电话至理查德先生的房间，不巧的是，客人此时不在房间。Y小姐一直没有忘记此事，在接下来的几个小时内，她连续几次打电话至客人房间，但客人一直至晚上十点都未回酒店。于是Y小组便忙于其他客人的接待工作。第二天早上八点半，叶先生打电话去这家酒店，询问物品是否已转交到客人手上，得到的答复是物品乃在总台，但客人已在七点半退房离开了。于是叶先生在电话那端勃然大怒，声称酒店这样的服务已影响了他的大笔生意，责问总台小姐为什么不给客人留言，要求酒店对此事件作出一个明确的解释，并给他满意的答复。面对非常生气的叶先生，大堂副理首先就此事的发生表示了诚恳的歉意，接着询问是否还有补救的办法，酒店将尽一切努力挽回他的损失，并建议是否可告诉理查德先生下榻上海酒店的地址，以便他们能以特快专递的方式迅速寄出物品。若时间不允许，酒店方面或许可派专人或托人当天直接将物品送至上海理查德先生下榻的酒店。感于酒店的一片诚意，叶先生最后将理查德先生上海的地址和邮编以及电话号码留了下来，并告知理查德先生将在上海停留两天后去香港，若以特快专递寄出，他肯定能在上海收到物品。事后，叶先生建议大堂副理：酒店应从此事中吸取教训，把服务工作做精做细，这样才能吸引更多的回头客;同时他也感谢酒店的一片诚意，认为酒店确实把"宾客至上，服务第一"放在了首位。评析：在酒店的接待服务过程，我们经常会碰到与上述类似的问题发生。Y小姐虽然态度很好，也曾努力地与客人联系，但却忽视了重要的一点：没有给理查德先生留言，也没有在交接班本上向其他同事就此事进行交接，导致发生此类不快事件，直接影响了前台的服务质量。酒店服务贵在细微处见精神"。我们在提倡超值服务的基础上，更应注意在细枝末节上环环相扣，否则，很可能由于服务员的疏忽大意给客人和酒店双方都带来不同程度的麻烦和损失。深入一线，现场即是决策地酒店服务是有形产品和无形服务的混合体，酒店服务质量评价的标准就是客人的“满意程度”。处于买方市场的酒店应把顾客需求作为营销工作的出发点，前厅代表酒店与宾客接触，满足客人对酒店服务的各种需求，接受客人的投诉，解决客人的疑难问题，是酒店的神经中枢。正是基于这些，前厅的地位和作用就尤显重要。前厅的管理者必须改变以往经理决策、员工执行、管理者又监督员工执行的一贯作风，要亲历亲为深入到一线，进行现场管理，在工作现场就地收集数据信息，了解客人需求，对工作任务和服务的知识点进行整合。现场的走动管理可以深入到服务的各个环节，及时发现和改进存在的问题。如观察前台服务员的有声服务是否到位，细微服务是否恰到好处，有没有客人对服务迅捷性的投诉等等。通过自己的身传言教，就地培训，在现场定决策，纠正偏差，协调各方面关系，这样不仅缩短了工作里程和信息的传递反馈速度与质量，提高了工作效率，同时也展示了管理者高超的服务技能和优秀的管理素质，树立起勤奋尽职、体恤下属的良好形象，更可以及时和下属沟通思想，联络感情，实施现场激励并发现有用人才，为酒店人力资源的未来供给提供帮助。机构扁平化，服务授权要充分减少组织层次，实现组织结构扁平化是现今酒店管理的大势所趋，这样可以使信息传递偏差小，信息发出与反馈速度快。客人有何要求、意见，可在第一线得到较好地处理。领班与当班服务员没有明显界限，基层服务员兼有多种职能，包括自查和对一般问题的处理权。培训讲究实用，人才需要复合型酒店不应只对员工进行过于专业化的教育和培训，尤其是对前厅员工，而应进行多种技能的综合培训。员工必须对工作程序中的多个环节有着更多的了解，而不只是了解自身所从事的工作，还应一岗多能，走复合型人才的道路。为此，培训需求要明确，前厅部要在分析工作中出现的各种问题后，再确定是否进行培训。培训内容既要有针对性又要强调综合性，根据不同的培训对象，确定不同的培训内容，可分为岗前培训、在职培训和晋级培训三种基本形式。培训的方法要多样化，可根据不同的需要和实际情况，对不同的培训者采取不同的方式，如讲授法、讨论法、直观教学法、模拟教学法、职务轮换法及上岗见习法，强调培训的控制和反馈。采用“性格特征招聘法”，以能力定酬选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。一名员工至少需要3-6个月的培训和工作实践方能达到前厅岗位要求，且酒店大量的资讯和对前台服务人员的特殊要求，使前厅员工的流失成本大大高于其他部门。为此，前厅部在选拔和招聘员工时，首先应对空缺的职位进行细分，按照岗位特点来选拔符合其性格要求的员工。诸如前厅员工需要有良好的外部形象，机智灵活，有较强的应变能力，能说会道，性格开朗等，这些性格特征大多是与生俱来的，不是靠短时间的培训就能训练出来的，因此在聘用或选拔时要通过笔试、面试来发掘其个人能力并进行认证，然后再安排合适的岗位。此外，任用充满激情、快乐、友善的员工总是明智的选择，选择合适的人做合适的事，这样才能出成效。确立以能力为基础制定的薪资体系，更是改变了传统的薪酬设计理念，薪酬与能力和工作绩效要挂钩。一个拥有英语四级证书的员工却连基本的前台接待用语都不会，相反一个没有什么英语证书的员工却能流利地提供外语服务，两者之间的外语工资理所当然就会有所区别。通过这样的方式方法，每个岗位上的员工都会不遗余力地使顾客满意，提高服务质量，维护酒店形象。