海尔集团发展历程报告.docx

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海尔集团发展历程报告1.海尔集团投资报告范文海尔集团投资报告范文1.分析青岛海尔600690的投资价值l业绩在短期内突然提升是产生投资价值的最主要原因，机构投资者在22元以下、散户21元以下可以吸纳，一年内目标价位31元。l青岛海尔在国内冰箱、空调市场的龙头地位至少两年内都不会动摇，其国际市场竞争力也在逐步增强；收购空调业务后，公司明年的业绩将有大幅增加，但后年的业绩增长又再回归平缓。l明年的流通盘将达到3.7亿股，二级市场流通性较好；加上海尔品牌在国内有良好的群众基础，容易激发市场人气。l20元左右的增发价格，作为主承销商一般会把二级市场价格维持在21元以上。l随着证券投资基金的不断增加，象青岛海尔这样的绩优蓝筹股会成为重要的投资组合品种之一，下跌空间小。l风险1：明年可能出现的空调价格战；但一般情况下，空调市场的增长可以抵消降价带来的负面影响。l风险2：年底已至及政策因素影响大盘；目前可见的最坏情况是跌至19元附近。一、公司概况公司主要生产家用电冰箱、冷柜产品，上半年生产电冰箱139.4万台，其中出口51.6万台，共实现主营业务收入27亿元，净利润1.8亿元。9月份青岛海尔宣布计划通过增发A股收购海尔空调74.45%股权，收购完成后，青岛海尔持有海尔空调99.95%股权。这样，青岛海尔就成为上市公司中最大的制冷企业。海尔空调国内市场销量排在前两名，销售收入第一名，未来两年内这种格局都不会改变。海尔空调的平均销售价格在国产品牌中是最高的，但利润率并不是最高，可能与其较高的营销成本有关。明年将有较大的机会出现空调价格战，海尔空调会受到一定冲击，但其市场地位估计不会改变。海尔的冰箱和空调销售在国际市场上增长很快，加入WTO之后有利于海尔实现其国际化战略。二、盈利预测由于今年冰箱市场运行稳定，没有出现影响重大的事件，根据行业及海尔历年的增长情况，结合上半年的数据，计算出青岛海尔今年营业收入约50亿元，净利润3.5亿元，不考虑增发收购行为，每股收益为0.62元。估计青岛海尔以20元/股价格增发一亿股，筹资近20亿元用于收购海尔空调。如果收购在年内完成，根据海尔空调器公司公布的盈利预测，今年实现主营业务收入53.7亿元，净利润4.39亿元。我们认为海尔销售收入大致符合国内空调行业格局，而净利润则偏高。但海尔在9月公布的这些数据应该是可以兑现的，如果青岛海尔能享受三个月利润（4.39亿元*74.45%*0.25=0.82亿元），则全年净利润约为4.3亿元，每股收益0.65元。2000e1（未收购）2000e2(10月收购)2001e净利润（亿元）3.54.37.9总股本（亿股）5.64715.64716.6471每股收益（元）0.620.651.19三、评价海尔海尔集团（包含空调、冰箱业务）是国内家电业的龙头，近年发展势头迅猛。海尔品牌在国内有非常高的知名度，并且打入了国际市场，这种效应也体现在海尔产品的价格上。当然海尔为品牌建设也作了相当大的投入。海尔有较强的研发队伍，其优势在于能把技术转化为产品，支持海尔的市场拓展。海尔往往在应用创新上领先，反应能力迅速。从能洗土豆的洗衣机到网络冰箱，都有力支持了海尔服务客户、不断创新的理念，这也是配合其营销策略的手段之一。海尔在生产管理上也达到了国际水平，海尔文化亦意味着海尔有一套相对成熟的管理体系，虽然有人认为海尔进入哈佛案例有炒作之嫌，但海尔的管理符合国情并且在国内处于一流水平却是不容置疑的。对海尔这样的大公司来说，更多的是要分析其战略发展方向。海尔空调、冰箱的采购和销售大部分通过集团内的公司完成，由于海尔集团的收入来源很多，因此有能力对股份公司的利润进行调整。虽然并不见得集团为迎合二级市场而刻意调整青岛海尔的利润，但估计对海尔空调的今明两年的盈利预测也不会有太大的改变。四、投资建议以海尔空调、冰箱的行业地位，青岛海尔最符合家电蓝筹股的概念。尽管这一行业已步入成熟期，但至少未来两年市场仍保持稳定增长。存在的风险是明年可能的空调价格战会对公司业绩产生影响。但由于收购海尔空调，短期内会迅速提高青岛海尔的每股收益，市盈率会降到20倍以下，存在投资机会。预计2001年将出现向投资价值回归的行情，青岛海尔有望见到30倍左右的市盈率，价格约34元。对于机构投资者来说，如果增发价格在20元（含）左右可以申购，近期可重点关注，22元以下可纳入投资组合。2.海尔的创业经历在低利润的中国制造业特别是家电制造业中，海尔正迅速成为一种先例——在国际市场上，以品牌为先导的海尔产品，正迅速进入“卖得贵、卖得快、卖得赚”的良性循环，海尔全球化品牌战略的成效，已经开始在利润层面上迅速显现出来。换句话说，海尔以海外市场不断增高的利润，回答了一个有关中国企业海外市场开拓的战略性课题。很少看到中国制造业品牌在国际上具有显著利润率的报告，但一份来自尼日利亚海尔工厂的报表显示，在该国刚刚过去的企业财政年度（跨年度）即2005至2006年财政年度，海尔工厂实际销售收入达到5480万美元，税后利润1009万美元，利润率超过18%。尼日利亚海尔工厂（单班年产30万台）只不过是众多海外本土化海尔工厂之一，但其成功却是海尔经年不懈的国际市场开拓战略以及全球化品牌战略的缩影。相对于众多国内家电品牌目前平均利润率不到2%的现实，其18%的海外市场利润率，毋庸讳言具有经典意义。国外市场素来是跨国企业的传统市场，品牌林立、竞争激烈，而于2001年5月16日正式揭牌、完全输入海尔成套家电生产技术工艺的海尔尼日利亚工厂，实现当地生产和销售迄今也不过四、五年时间，但其两种主导产品海尔冰箱、冷柜已占据了当地市场绝对第一的份额，并以平均比当地高端品牌高约15%的价格销售，且供不应求。这种不俗的市场表现，就源自于海尔在全球持久的品牌冲动以及技术创新冲动。产品走出国门并不意味着把利润带入国门，也并不意味着就可以成为世界名牌。这是中国企业目前在国际市场上最痛切的体验。这就是为什么海尔对自己的名牌战略有特殊定义的原因：“卖得贵、卖得快、卖得赚”。所以，海尔的全球化品牌战略是以利润为重要标志的。当然，任何产品都没有无缘无故的利润。产品要实现“卖得贵、卖得快、卖得赚”这三个目标，应该具备三个基本条件：拥有广泛认知度的全球化本土品牌、同类产品中的高技术含量和差异化、产品的高度本土化。海尔前期所有的创业经历其实都可以归结为品牌经历。所以，今日海尔的全球形象不仅仅表现为世界各地矗立的昂贵的广告牌，而是海尔品牌在所有当地消费者心中日渐深刻的良好印记——从名不见经传开始，不同市场不同肤色的消费者开始更多知道海尔及其产品——这是海尔海外利润表现的最根本原因。其次，在传统的家电市场里，海尔产品以更高、更快、更新著称。海尔全球48个设计机构每天都在按照市场需求研发着最新产品，并不断推向市场。尼日利亚市场之所以增长如此迅速，本土化的新技术新产品发挥了关键性的作用。尼日利亚地处热带，又热又干，人们常用冰块解渴解热。制冰的主要工具是冷柜。但由于尼日利亚电压不稳定，停电是常有的事，除了大单位备有发电机外，大部分用户在停电时吃不上冰块。制冷后冰块的保存时间便成了最大需求点。海尔商务人员了解到这一情况后，便专门为尼日利亚研发了“停电100小时不化冻”的冷柜，上市后，在当地引起轰动。首都拉各斯几乎所有市面上卖冰块的小商店全都换用了海尔冷柜，而且还带动了海尔其他产品的销量，进一步加深了海尔品牌在当地的知名度！如以“流媒体”突出特征享誉业界的海尔电视，投放市场不到一年就跃居当地前10名，而且表现出显著的线性利润。目前，海尔已经在20个非洲国家设立了经销网络，产品均有良好的利润和市场表现，包括白色家电、黑色家电、米色家电类产品均大受欢迎。除尼日利亚外，海尔还在突尼斯建有合资工厂，主要生产冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视等家电产品，其单班年产量已达到20万台，产销两旺。因缺乏品牌利润空间以及附加值低而备受“倾销”指责的中国产品，最大的特点就是销售价格低，甚至几乎没有利润空间，海尔品牌的产品开始改变这种格局。此前，马来西亚市场上最贵的波轮洗衣机只有1600多马来西亚元，而海尔不用洗衣粉的洗衣机一进入当地市场就引起轰动，产品售价被推到4000马来西亚元左右，相当于每台8000元人民币。其实，不仅在发展中国家市场，在发达国家市场，海尔也通过大力实施本土研发，开发出有竞争力的高附加值产品，实现了从缝隙产品到主流产品的过渡。如在美国，海尔大容积双动力洗衣机凭借满足当地需求的设计、达到2007年美国能耗标准等差别化优势，产品售价达到美国同类产品的最高等级。在英国，对开门大冰箱是冰箱市场上的主流，海尔的对开门大冰箱比韩国某品牌的价格贵1500元，因为，海尔的冰箱耗电量最低，而且可以满足客户不同颜色外观的需求。在德国等欧美国家以及澳大利亚市场上，顾客购买海尔的高节能产品均可获得当地政府不小的补贴，而这就是海尔品牌以及产品的附加值。实际上，海尔产品今天在发展中国家市场上创造的高利润，是海尔“先难后易”国际化战略的一种印证：先进入发达国家市场，在创立品牌并获得市场认可之后转战发展中国家市场，这种品牌及产品上的“居高临下”，是海尔拓展全球市场的成功经验。一般意义上，人们衡量世界名牌普遍采用“10/20/30”标准，即品牌价值超10亿美元，20%以上收入来自海外市场，30%。3.海尔的创业经历在低利润的中国制造业特别是家电制造业中，海尔正迅速成为一种先例——在国际市场上，以品牌为先导的海尔产品，正迅速进入“卖得贵、卖得快、卖得赚”的良性循环，海尔全球化品牌战略的成效，已经开始在利润层面上迅速显现出来。换句话说，海尔以海外市场不断增高的利润，回答了一个有关中国企业海外市场开拓的战略性课题。很少看到中国制造业品牌在国际上具有显著利润率的报告，但一份来自尼日利亚海尔工厂的报表显示，在该国刚刚过去的企业财政年度（跨年度）即2005至2006年财政年度，海尔工厂实际销售收入达到5480万美元，税后利润1009万美元，利润率超过18%。尼日利亚海尔工厂（单班年产30万台）只不过是众多海外本土化海尔工厂之一，但其成功却是海尔经年不懈的国际市场开拓战略以及全球化品牌战略的缩影。相对于众多国内家电品牌目前平均利润率不到2%的现实，其18%的海外市场利润率，毋庸讳言具有经典意义。国外市场素来是跨国企业的传统市场，品牌林立、竞争激烈，而于2001年5月16日正式揭牌、完全输入海尔成套家电生产技术工艺的海尔尼日利亚工厂，实现当地生产和销售迄今也不过四、五年时间，但其两种主导产品海尔冰箱、冷柜已占据了当地市场绝对第一的份额，并以平均比当地高端品牌高约15%的价格销售，且供不应求。这种不俗的市场表现，就源自于海尔在全球持久的品牌冲动以及技术创新冲动。产品走出国门并不意味着把利润带入国门，也并不意味着就可以成为世界名牌。这是中国企业目前在国际市场上最痛切的体验。这就是为什么海尔对自己的名牌战略有特殊定义的原因：“卖得贵、卖得快、卖得赚”。所以，海尔的全球化品牌战略是以利润为重要标志的。当然，任何产品都没有无缘无故的利润。产品要实现“卖得贵、卖得快、卖得赚”这三个目标，应该具备三个基本条件：拥有广泛认知度的全球化本土品牌、同类产品中的高技术含量和差异化、产品的高度本土化。海尔前期所有的创业经历其实都可以归结为品牌经历。所以，今日海尔的全球形象不仅仅表现为世界各地矗立的昂贵的广告牌，而是海尔品牌在所有当地消费者心中日渐深刻的良好印记——从名不见经传开始，不同市场不同肤色的消费者开始更多知道海尔及其产品——这是海尔海外利润表现的最根本原因。其次，在传统的家电市场里，海尔产品以更高、更快、更新著称。海尔全球48个设计机构每天都在按照市场需求研发着最新产品，并不断推向市场。尼日利亚市场之所以增长如此迅速，本土化的新技术新产品发挥了关键性的作用。尼日利亚地处热带，又热又干，人们常用冰块解渴解热。制冰的主要工具是冷柜。但由于尼日利亚电压不稳定，停电是常有的事，除了大单位备有发电机外，大部分用户在停电时吃不上冰块。制冷后冰块的保存时间便成了最大需求点。海尔商务人员了解到这一情况后，便专门为尼日利亚研发了“停电100小时不化冻”的冷柜，上市后，在当地引起轰动。首都拉各斯几乎所有市面上卖冰块的小商店全都换用了海尔冷柜，而且还带动了海尔其他产品的销量，进一步加深了海尔品牌在当地的知名度！如以“流媒体”突出特征享誉业界的海尔电视，投放市场不到一年就跃居当地前10名，而且表现出显著的线性利润。目前，海尔已经在20个非洲国家设立了经销网络，产品均有良好的利润和市场表现，包括白色家电、黑色家电、米色家电类产品均大受欢迎。除尼日利亚外，海尔还在突尼斯建有合资工厂，主要生产冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视等家电产品，其单班年产量已达到20万台，产销两旺。因缺乏品牌利润空间以及附加值低而备受“倾销”指责的中国产品，最大的特点就是销售价格低，甚至几乎没有利润空间，海尔品牌的产品开始改变这种格局。此前，马来西亚市场上最贵的波轮洗衣机只有1600多马来西亚元，而海尔不用洗衣粉的洗衣机一进入当地市场就引起轰动，产品售价被推到4000马来西亚元左右，相当于每台8000元人民币。其实，不仅在发展中国家市场，在发达国家市场，海尔也通过大力实施本土研发，开发出有竞争力的高附加值产品，实现了从缝隙产品到主流产品的过渡。如在美国，海尔大容积双动力洗衣机凭借满足当地需求的设计、达到2007年美国能耗标准等差别化优势，产品售价达到美国同类产品的最高等级。在英国，对开门大冰箱是冰箱市场上的主流，海尔的对开门大冰箱比韩国某品牌的价格贵1500元，因为，海尔的冰箱耗电量最低，而且可以满足客户不同颜色外观的需求。在德国等欧美国家以及澳大利亚市场上，顾客购买海尔的高节能产品均可获得当地政府不小的补贴，而这就是海尔品牌以及产品的附加值。实际上，海尔产品今天在发展中国家市场上创造的高利润，是海尔“先难后易”国际化战略的一种印证：先进入发达国家市场，在创立品牌并获得市场认可之后转战发展中国家市场，这种品牌及产品上的“居高临下”，是海尔拓展全球市场的成功经验。一般意义上，人们衡量世界名牌普遍采用“10/20/30”标准，即品牌价值超10亿美元，20%以上收入来自海外市场，30%以上利。4.谈谈在海尔这么多年的感悟和总结强调产品质量、检查与管理的重要。没有范文。以下供参考，主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。所以应该写好几点：1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。总结的基本要求1.总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。2.成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。3.经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。总结的注意事项：1.一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。2.条理要清楚。语句通顺，容易理解。3.要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。总结的基本格式：1、标题2、正文开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。结尾：分析问题，明确方向。3、落款署名与日期。5.海尔国内现状分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇接。2003年全球营业额达806亿元。回首早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的第一集团军。但如今国内外的各家电制造公司现在都打“服务”牌，海尔的优势已不很明显，而且一些大公司依靠其核心技术已经在慢慢吞噬海尔原有的市场，西门子、LG在冰箱行业基本已经抢占了国内的高端市场，空调行业国内的美的、海信、格力等企业依靠其技术和性能价格比也在与海尔抢占市场。而海尔对上游技术的投资并不显著，丧失了核心技术竞争优势，只是依靠“海尔”这个品牌在市场上的强势地位和不断变化的但并无多少技术含量的所谓“创新”来吸引消费者的眼球。那么家电行业是否已经饱和、没有开拓空间了？世界营销大师米尔顿.科特勒曾说过，真正的利润并不是来自于第一个生产出电视机的公司，而是那些有能力向同一用户卖出四个电视机的公司。它提供的产品质量，使得客户能够持续不断地购买它的产品。当原来的产品被淘汰，客户仍然买同样厂家的产品，这就是客户忠诚度。与海尔形成鲜明对比的是松下、西门子、飞利浦、LG、伊莱克斯等国际知名品牌公司纷纷开始加大对中国家电市场的投入，开始争夺中国市场。这些情况恰恰说明了，家电行业在国内仍有很大的利润空间，还有提高占有率和精耕细作的必要。海尔多年来开发了多种的产品，但是总是希望能够从一个产品开始，打入另一个领域。丰富产品线的想法并不是错误，但是如果不考虑自己的优势，盲目扩大产品线及业务领域，实际上成本很昂贵，分散的投资使得每个新行业只是享有了平均收益。实际上，在家电行业纵深发展，可以进一步发掘客户资源，降低了企业的营销费用，也不用花费很大的代价去寻找新客户。看看海尔的一些失败的投资情况。电风扇：当1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之役。目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了；在投入了大量金钱之后，时至今日，海尔药业依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。餐饮：海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉，但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。彩电：海尔一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，与四大彩电巨头——长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营。电脑：截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略。而最近，海尔又投入巨资开始重新发展自有品牌的笔记本电脑，并喊出了“赶超联想、IBM”的豪言壮语。不知这次结果会如何？中国名牌战略部万力部长这样评价海尔：海尔的多元化，偏离了它好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念。全球化发展：张瑞敏有一个观点：“国际化就是本土化，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了”。2002年的3月，海尔耗资1450万美元买下了具有77年历史的美国格林威治储蓄银行大楼，该楼正式更名为“海尔大厦”，海尔美国总部诞生，显示了海尔品牌长期在美国扎根的信心。海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本。其具体做法是：当地设计、当地制造、当地销售。“本土化”的海尔，其雇员也主要是美国人。对于在美国既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，年销售额还不到2个亿，利润在5%以下的海尔，付出的代价也太大了。这种高成本运作模式注定了短期内海外业务的亏损。事实也确实如此，海尔在国外的业务到现在也没有听到盈利的消息，有传言说现金流量还是负的。过去的6年里，海尔海尔业务在国外迅速膨胀，已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。海尔海外市场很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多。6.如果你是海尔公司的总裁,公司有500万闲置资产你会怎么投资如果我是海尔的总裁，公司有500万元闲置资产，我会：1、不予理会：这是财务总监的工作，如果这么小的金额还要总裁来决定，张瑞敏估计早就累死了；2、留做备用金：按海尔目前的资产和销售估计，该公司最低需要保持1000万元人民币以上的备用金，否则公司无法正常运转；3、纳入自己腰包：这么点金额，在海尔连九牛一毛都算不上，自然纳入腰包也无人在意。总结：你们老师肯定是个啥也不懂的书生，而且财务肯定不懂，企业管理也不懂，最后连教育也不懂，连个题目都出不像样。至少改成5亿才有意义。7.海尔发展战略研究论文分析海尔的国际化战略2009-01-0217:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。一、海尔国际化战略的构成1.市场进入战略目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。2.当地化战略实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。3.整合全球资源从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。二、海尔国际化战略的成功之道海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。