变革型领导、家长式领导、PM理论与领导有效性关系的比较研究.doc

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变革型领导、家长式领导、PM理论与领导有效性关系的比较研究变革型领导、家长式领导、PM理论与领导有效性关系的比较研究李超平/孟慧/时勘【论文分类】心理学【论文网络来源】http://www.csscipaper.com/B4【期刊期数】2008年04期【论文期刊来源】《心理科学》(沪)2007年6期第1477～1481页【英文标题】A Comparative Study on the Relationship of Transformational Leadership,Paternalistic Leadership,and the PM theory with Leadership Effectiveness Li Chaoping 1,Meng Hui 2,Shi Kan 3(1 Institute of Organizations and Human Resources,School of Public Administration,Renmin University of China,Beijing,100872)(2 Department of Psychology,East China Normal University,Shanghai,200062)(3 School of Management,Graduate University of Chinese Academy of Sciences,Beijing,10080)【作者简介】李超平，男，中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所，北京100872孟慧，华东师范大学心理学系，上海20062时勘，中国科学院研究生院管理学院，北京100080【内容提要】本研究探索了变革型领导、家长式领导、PM与领导有效性之间的关系。对288份调查数据的层次回归分析表明，与家长式领导相比，PM对员工满意度有更强的预测作用；与PM相比，变革型领导对组织承诺与领导者有效性有更强的预测作用；与家长式领导相比，变革型领导对组织承诺与领导者有效性有更强的预测作用。这表明，在中国这一特殊的文化背景下，变革型领导对领导有效性具有最强的预测力。The relationship of transformational leadership,paternalistic leadership,and the PM theory with leadership effectiveness was investigated.Based on data from a sample of 288 people,hierarchical regression analyses indicated that PM was a more powerful predictor of job satisfaction than paternalistic leadership;transformational leadership was more powerful predictor of organizational commitment and leader effectiveness than PM;transformational leadership was also a more powerful predictor of organizational commitment and leader effectiveness than paternalistic leadership.【关键词】变革型领导/家长式领导/PM理论/领导有效性/TLQtransformational leadership/paternalistic leadership/PM/TLQ 1问题的提出变革领导的概念最早是由Burns提出的，Burns[1]通过对政治领导的描述性分析提出了变革领导(Transforming Leadership)的概念。之后，Bass发展了Burns的概念，提出了“变革型领导(Transformational Leadership)”的概念。Bass认为[2]，变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。Bryman把变革型领导以及同期提出的魅力型领导、战略性领导等领导理论称为“新型领导理论(New Leadership Theories)”[3]。学者们认为，新型的领导理论与以前的领导理论（也被称为经典领导理论），包括特质理论、行为理论与权变理论，存在明显的区别。具体包括：新型的领导理论试图解释为什么某些领导者可以提升员工的动机、钦佩、尊重、信任、承诺、投入、忠诚和绩效水平；新型领导理论不仅关注领导者对员工满意度和一般工作行为的影响，而且关注领导者对员工价值观、信仰、需要、自尊、自信心和情感的影响，以及下属对领导者的价值观、愿景等的认同；新型领导理论强调象征性行为(Symbolic Behavior)和在情感上有感染力的行为、比如愿景性的或预见性的、树立榜样的、超常的和支持性的行为，也包括一些认知导向的行为，比如适应性、灵活性、对环境的敏感性和智能激发等[4,5]。变革型领导理论一经提出就受到了学术界和企业界的欢迎，目前变革型领导理论已经成为领导理论研究的新范式，并被众多跨国企业用来指导企业的人才选拔、培训和培养。日本大阪大学的三隅二不二提出了PM理论，指出可以根据领导行为的功能把领导行为划分为两大类：维持功能(Maintenance)和绩效功能(Performance)。维持功能是指领导者能关心员工，注重与员工建立和谐的关系；能采取合适的方式去激励员工，并给员工提供相应的支持；在领导过程中能给员工以自主权，能让员工自由地表达自己的观点和看法。而绩效功能是指领导者制定周密详尽的工作计划，要求员工严格按照所制定的计划去完成工作任务，并对员工的工作进展情况进行严密的监控，确保员工能顺利地完成工作任务。由于PM理论关注的重点是“与员工维持好的关系”“工作的完成”，而变革型领导关注的重点是“提升员工的需求层次”“领导者对员工价值观、信仰等的影响”。因此本研究认为变革型领导对领导有效性应该具有更强的预测力。假设1：变革型领导对领导有效性的预测效果要比PM的预测效果强。在Silin对台湾一家大型企业CEO的研究之后，Redding与郑伯埙也采用本土的研究途径(indigenous approach)开始探讨香港、印尼、新加坡、及台湾等华人家族企业(Chinese Family Business,CFB)中高层管理者的问题，并指出华人企业的领导具有清晰、鲜明的特色，可以称之为家长式领导(paternalistic leadership,PL)[6]。樊景立与郑伯埙在回顾自Silin以来对华人企业领导方式的研究基础上，将家长式领导界定为：在一种人治的氛围下，所表现出来的严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式[7]。在这个定义之下，家长式领导包括三个重要的维度，即威权(authoritarianism)、仁慈(benevolence)、及德行(moral)领导。其中威权领导，是指领导者强调其权威是绝对而不容挑战的，对下属会做严密的控制，要求部属毫不保留地服从；仁慈领导是指领导者对下属提供个别、全面而长久的关怀；德行领导则可描述为领导者必须表现出更高的个人操守、修养、以及公私分明。郑伯埙等[8]进一步指出，家长式领导虽然是一种根植于中国文化传统下的领导概念，但在本质上也反映了现代组织的特性。在现代组织中领导者的任务是大同小异的，包括指挥、组织、影响、决策及控制等，在这一方面很少会受东方或西方文化的影响。因此，家长式领导的内涵亦应包括本土特殊性与跨国普遍性两类领导行为，前者可能只适用于具有中国文化传统的组织，后者则具有某种程度的跨文化一致性，可能适用于不同文化的组织。在领导有效性方面，排除了跨文化普遍性的领导效果，家长式领导仍应该表现出其独特的作用和效果。也就说，由于家长式领导是根植于华人组织而发展出来的本土概念，因此，在控制了西方发展出来具有普遍性的领导之后，家长式领导对领导有效性仍应具有显著的独特效果。综上所述，本研究认为，由于家长式领导是根植于中国文化传统下，立足于华人企业组织而发展出来的本土领导概念，PM是从国外引进的理论，因此在预测领导有效性时家长式领导应该比PM有更强的预测力。H2：家长式领导对领导有效性的预测效果应该比PM的预测效果要强。家长式领导更多地关心领导者的“威权”，“与下属的友好关系”以及“个人操守”，而变革型领导重点“提升员工的需求层次”“领导者对员工价值观、信仰等的影响”。因此，我们认为，变革型领导应该比家长式领导对领导有效性有更强的预测力。H3：变革型领导对领导有效性的预测效果比家长式领导的预测效果要强。2研究方法2.1研究对象本次研究的被试主要来自在职研究生班、企业管理培训的学员以及部分企业的员工。总共发放317份问卷，实际回收304份问卷，最后得到有效问卷288份。其中男性96人，女性149人，43人未填性别。30岁以下132人，31至40岁102人，41岁以上15人，39人未填年龄。从学历构成来看，高中或以下20人，大专88人，本科116人，本科以上33人，31人未填学历。在工作年限上，2年以下的51人，3-5年67人，6-10年56人，10年以上64人，50人未填工作年限。2.2研究工具变革型领导。采用李超平与时勘所编制的变革型领导问卷(Transformational Leadership Questionnaire,TLQ)[9]，包括四个维度：愿景激励、德行垂范、领导魅力、个性化关怀，共26题，其中愿景激励6题，德行垂范8题，领导魅力6题，个性化关怀6题。家长式领导。采用郑伯勋等[8]所编制的家长式领导问卷，包括三个维度：德行、威权和仁慈，共15题，每个维度5题。PM量表。采用徐联仓等[10]修订的PM问卷，共包括20题，其中P因素10题，M因素10题。以上三个问卷都采用利克特5级量表由员工对其上司进行评价。本研究中领导有效性的主要指标及其测量具体包括：员工满意度采用Anne Tsui等[11]所编制的总体员工满意度问卷，共有6题；组织承诺采用采用Allen等[12]编制的情感承诺问卷，共有6题；领导者有效性采用Bass等[13]编制的领导者有效性问卷，共有7题。这些问卷都采用利克特5级量表进行评价。2.3调查过程所有问卷由任课教师在上课时发放或由企业的人力资源部负责人召集完成。被试填完问卷之后当场回收。在所有问卷搜集结束后，进行废卷处理的工作；最后，进行资料的统计分析。2.4统计方法本研究采用SPSS11.0进行所有统计分析。具体进行的统计分析包括：信度检验、相关分析、层次回归分析(Hierarchical Regression Analyses)。3结果表1呈现了本研究各变量之间的相关结果，表2呈现了PM、家长式领导、变革型领导对于领导有效性（包括组织承诺、员工满意度和领导者有效性）的层次回归分析结果，以考察PM、家长式领导、变革型领导对领导有效性的预测效果，并检验本研究提出的假设。3.1变革型领导、PM与领导有效性从表2的结果可以看出，排除控制变量的影响后，PM对领导有效性各变量的预测效果均达到显著水平；变革型领导对领导有效性各变量的预测效果均达到显著水平。对表2结果进一步的分析发现，在排除了控制变量和PM的影响后，变革型领导对组织承诺和领导者有效性均具有额外的解释力。具体来说，领导魅力对组织承诺有显著正向预测效果(β=0.28)；愿景激励和个性化关怀对领导者有效性有显著正向预测效果(β=0.23,0.31)。变革型领导对员工满意度虽然不具有额外的解释力，但是领导魅力的正向预测效果显著(β=0.23)，而PM的P因素和M因素的β值不显著。此外，在排除了控制变量和变革型领导的影响后，PM对组织承诺和员工满意度不具有额外的解释力；PM对领导者有效性的相对预测力达到显著水平。而从研究结果也可以看到，即使在领导者有效性方面，变革型领导的解释力(=0.08)也大于PM的解释力(=0.01)。因此，假设1得到支持，即变革型领导对领导有效性的解释力要比PM的解释力要强。3.2PM、家长式领导与领导有效性从表2的结果可以看出，排除控制变量的影响后，PM对领导有效性各变量的预测效果均达到显著水平；家长式对领导有效性各变量的预测效果均达到显著水平。对表2的结果进一步的分析发现，在排除了控制变量和PM的影响后，家长式领导对组织承诺和员工满意度不具有额外的解释力，对领导者有效性的相对预测力达到显著水平。具体来说，仁慈和德行对领导者有效性具有显著的正向预测效果。此外，在排除控制变量和家长式领导的影响后，PM对组织承诺不具有额外的解释力，而PM对员工满意度和领导者有效性的相对预测效果达到显著水平。具体来说，在排除了控制变量和家长式领导的影响后，P因素对员工满意度具有显著的正向预测效果(β=0.14)；P因素和M因素都对领导者有效性具有显著的正向预测效果(β=0.27,0.25)。从以上结果可以看出，虽然PM和家长式领导对于领导有效性有不同的预测效果，但是很难判断究竟谁的预测效果更强，因此，假设2并没有得到验证。3.3变革型领导、家长式领导与领导有效性从表2的结果可以看出，排除控制变量的影响后，变革型领导对领导有效性各变量的预测效果均达到显著水平，家长式对领导有效性各变量的预测效果均达到显著水平。对表2结果的进一步分析表明，在排除了控制变量和家长式领导的影响后，变革型领导对组织承诺和领导者有效性均具有额外的解释力。具体来说，领导魅力对组织承诺有着显著的正向预测效果(β=0.25)；愿景激励、领导魅力和个性化关怀对领导者有效性具有显著的正向预测效果(β=0.25,0.12,0.30)。变革型领导对员工满意度虽然不具有额外的解释力，但领导魅力的β=0.19(p＜0.05)，而家长式领导的威权、仁慈和德行的β值不显著。此外，在排除了控制变量和变革型领导的影响后，家长式领导对组织承诺和员工满意度不具有额外的解释力，对领导者有效性的相对预测效果达到显著水平。具体来说，在排除了控制变量和变革型领导的影响后，仁慈和德行对领导有效性具有显著的正向预测效果(β=0.14,0.20)。但从研究结果也可以看到，即使在领导者有效性方面，变革型领导的解释力(=0.08)也大于家长式领导的解释力(=0.01)。从以上分析来看，变革型领导对领导有效性的预测效果要比家长式领导的预测效果强，假设3得到了验证。4分析与讨论本研究的主要目的是比较变革型领导、家长式领导、PM在预测领导有效性方面的异同，以揭示在中国这一特殊的文化背景下不同领导理论的预测力。首先，本研究发现，变革型领导、家长式领导与PM都对领导有效性有显著的影响。从变革型领导、家长式领导与领导有效性之间的关系来看，本研究得到了以前研究基本一致的结果。Judge[14]、Podsakofft[15]考察了变革型领导与下属满意度、组织承诺、领导者有效性、信任、组织公民行为之间的关系，发现变革型领导对这些领导有效性变量有显著的影响；其他的一些研究也发现，变革型领导的维度与领导有效性之间的相关处于0.19-0.91之间[16]，这些结果与本研究的结果在很大程度上是一致的。郑伯埙等考察了家长式领导与组织公民行为之间的关系，结果发现：家长式领导对员工的组织公民行为有显著的影响，其效果来自仁慈领导与德行领导，而威权领导对组织公民行为并不存在显著的影响；本研究的结果表明，仁慈领导与德行领导对组织承诺、员工满意度、领导有效性均有显著影响，而威权对组织承诺、员工满意度、领导有效性均没有显著影响。郑伯勋等[17]认为：威权领导的效能可能已随着现代化而越来越弱或效果较小，郑伯埙等的这一观点在本研究中得到了证实。其次，本研究也发现，在预测领导有效性方面，变革型领导、家长式与PM有不同的预测力。与家长式领导相比，PM对员工满意度有更强的预测作用，其表现为：P因素对员工满意度具有显著的正向预测效果，我们认为管理者如果能高度关注生产，把主要精力花在生产上，一般可以带来比较高的业绩，而这种比较高的业绩可以给员工带来高的回报，因此员工的满意度也就会越高。而为什么立足于华人企业组织发展出来的家长式领导在预测力方面不如PM，我们认为：在家长式领导中与“关注生产”（PM中的P因素）有关系的是威权，而“仁慈”与“德行”更多是“关心人”（PM中的M）因素。从统计结果来看，仁慈与德行对领导有效性有显著的影响，而威权对领导有效性并不存在显著的影响，这可能是导致家长式领导预测力比PM低的主要原因。第三，与PM及家长式领导相比，变革型领导对组织承诺与领导者有效性有更强的预测作用。变革型领导在工作注重让员工认识到工作的意义，能够去激发员工高层此的需要，并建立互相信任的氛围，导致员工对组织的承诺也就会越高，他们对领导有效性的评价也就会越高。尤其本研究所采用的变革型领导问卷是在中国文化背景下开发出来的，因此这一结论与理论是相符的。在知识经济时代，环境的不确定越来越强，在此情况下员工更需要领导者能够为他们指明方向，激发他们的工作热情，带领他们去实现组织的目标；而那些受过良好教育且有良好素质的员工都希望追随有魅力的领导者，以实现自己的理想与追求；同样中国文化则更强调治理国家最有用的方式，是以身作则，以美德来领导，为幼者和下属树立榜样，并通过潜移默化来影响幼者和下属，具体体现在组织中，就是管理人员应该以身作则，以美德来领导，为员工树立榜样示范作用，通过潜移默化的方式来影响下属，使下属能够为了实现组织的目标和使命而努力。因此，我们认为这些都是变革型领导对领导有效性有更强预测力的主要原因。最后，本研究仍然存在一些局限性。首先，变革型领导、家长式领导、PM、领导有效性的数据，都来自同一员工的调查问卷，这样就有可能会产生共同方法变异(common method variance)的问题。我们认为在今后开展同类研究时，最好能采用不同变量由不同人来提供信息的数据收集方式，或者采用跟踪研究的方式，这样，一方面可以避免共同方法变异所产生的干扰，另一方面也可以做出因果的推论。5结论在前面实证研究的基础上，本研究得到结论如下：5.1与家长式领导相比，PM对员工满意度有更强的预测作用。5.2与PM相比，变革型领导对组织承诺与领导者有效性有更强的预测作用。5.3与家长式领导相比，变革型领导对组织承诺与领导者有效性有更强的预测作用。【参考文献】[1]Bums J M.Leadeship.New York:Harper&Row,1978[2]Bass B M.Theory of Transformational Leadership Redux.The Leadership Quarterly,1995,6(4):463-478[3]Bryman A.Charismatic Leadership in Business Organizations:Some Neglected Issues.The Leadership Quarterly,1993,4(3-4):289-304[4]House R J,Podsakoff P M.Leadership Effectiveness:Past Perspectives and Future Directions for Research,1999:1-54[5]House R J,Aditya R N.The Social Scientific Study of Leadership:Quo Vadis?Journal of Management,1997,23(3):409-474[6]Redding S G.The Spirit of Chinese Capitalism.Berlin:Walter De Gruyter,1990[7]Farh J-L,Cheng B-S.A Cultural Analysis of Paternalistic Leadership in Chinese Organization.Indigenous Psychological Research in Chinese Societies,2000,13:127-180[8]Cheng 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