歌华有线的“十”字战略作为北京地区惟一一家有线广播电视网络运营商,歌华有线自2006年以来一直奉行横向对外扩张、纵向贯通产业链的“十”字战略,努力实现跨区域、跨领域的“双跨”目标。虽然跨地域网络并购依然受到地方保护主义的困扰,但在纵向产业链延伸方面,歌华有线可谓高举高打,惹人侧目。歌华有线为从源头上解决“有网络无节目或者有节目无网络”的困局,一手伸进产业链上游,从内容传输到“内容生产+内容集成+内容传输”,图谋华丽转身,从单一的有线网络运营商向综合的媒体运营商转变,在数字电视运营市场上,它相当于拥有类电视台资质。歌华有线为何要这么做?在转型的过程中,它将面临那些挑战?“被逼出来”的有线电视数字化同其他广电运营商一样,歌华有线开展数字电视也是形势所迫。首先,是为了应对竞争。对于歌华有线而言,前有网络电视、IPTV(交互式网络电视)、MMDS(多路数字微波)堵截,后有手机电视、直播卫星追杀,可谓十面埋伏,险象环生。据了解,面对IPTV的分流,有些地方有线电视用户流失已超过30%,客厅是数字电视,卧室是IPTV。有鉴于此,广电运营商必须推进有线电视数字化的进程。其次,是响应政策的需要。2006年,广电总局发布了《“十一五”时期广播影视科技发展规划》,提出构建以数字电视为基础的下一代网络。2008年,北京信息产业整体上基本没有增长,但是传媒产业增长10%以上,这使得北京市政府更加重视传媒产业的发展,推出了《北京市信息化基础设施提升计划》,明确提出高清交互网络和节目的建设目标。2009年,《文化振兴计划》和广电总局发出的《关于促进高清电视发展的通知》均将数字化工作视为广播影视行业生存发展的基础性、全局性、战略性工作,要求有线网络尽快实现小网变大网、模拟变数字、单向变双向,用户由“看电视”变成“用电视”。三网融合紧锣密鼓。有线电视数字化既是机遇,又是挑战,更是无穷的压力。国家计划在2010年,中部地区县级城市,西部地区大部分县以上城市的有线电视基本完成向数字化过渡,到2015年,则要全面停止模拟电视。北京数字电视在2003年正式开播,凭借2008年北京奥运会必须以数字高清方式向世界转播的历史机遇与挑战,歌华有线的数字电视试点推广乘势而行。目前,北京市已经成为国内数字电视用户规模最大的城市。截至2009年中,歌华有线电视注册用户数字达397万户,其中数字电视用户216万户,并有8.8万宽带用户。按照美国学者Everett Rogers和F.Shoemaker的“死亡谷”理论—高科技产品的营销,其成功关键在于能否吸引到51%以上的消费者,歌华有线的数字化整体转换用户已达54.4%,成功跨越51%的“死亡”分界线,数字化整体转换成功大有希望。推进过程:两个阶段、三个重点歌华有线的数字化整体转换,基本上分为两个阶段:一是从模拟电视到数字电视;二是从数字电视到高清、交互。前者改变的是电视的清晰度,后者则将收看电视的选择权移交给用户,让人们从“看电视”变成了“用电视”。在这个过程中,基础网络的建设与改造、终端设备的配套供应、数字电视的高效运营成为歌华有线工作的重中之重。基础设施建设。2007年,歌华有线基本建成新总前端,并在2008年5月投入使用。新总前端可满足全网全业务功能,包括模拟节目传输、数字电视传输、网管中心、数字化集成试验平台、指挥高度平台、监控平台。此外,歌华有线在2008年完成光缆入地500公里,旧网改造和双向网新建共计50万户,2009年完成光缆入地1000多公里,30余万户双向网的建设及改造。数字电视设备配套。数字电视设备可分为电视台前端设备和用户终端设备。高清电视往往是四位一体:高清节目源、高清的传输、高清的解码器、高清的电视机。对于用户而言,如果已经有了高清数字电视,只需增加一个高清机顶盒即可。如果没有高清数字电视,则有两种选择,购买高清数字一体机或者购买一个高清数字电视,再配一个高清机顶盒。为了推广高清交互,歌华有线的做法是“先挑中间,再挑两头,以中间带两头”—先将高清机顶盒普及起来,目前是赠送机顶盒。根据歌华有线内部统计,有53%的用户是每家拥有两台以上(含两台)电视机。第一台高清交互机顶盒可以免费置换,第二台机顶盒需要购买。用户希望到卖场也能购买到机顶盒,但是在卖场,一件普通的商品需加价30%,如果作为一个电视台的配套产品,则需要毛利40%以上,一个高清机顶盒动辄上千元。要么就如同现在这样,高清机顶盒由歌华有线免费发放,政府给予部分补贴;要么就将之完全放开了,市场化,用户自行决定购买。但若用户购买,因为其价格高企,高清机顶盒推广起来肯定很慢。夹在中间的歌华有线,左右为难,有点吃力不讨好。节目源的扩展和数字电视运营。数字节目的紧缺是阻碍数字电视进展的一个重要原因。数字电视节目内容决定着用户市场的开发与拓展,是数字电视发展中的王中之王。实现数字电视可持续发展,一个重要的前提是必须具备大量优秀的节目和信息源。在几年的试验探索中,歌华有线充分认识到了数字电视内容的重要性,并为解决这一瓶颈分别制定了相应的对策和策略。2009年10月,歌华有线增资北广传媒数字电视公司,增资后,公司持股比例由33%上升为51%,取得了绝对控股地位。北广传媒数字电视公司具有节目制作资质,并控股鼎视数字电视传媒公司,而鼎视传媒则拥有全国性的节目集成牌照。目前拥有全国性的节目集成牌照的单位只有4家,包括上海文广、中影集团、中数传媒、鼎视传媒。从内容传输到“内容生产+内容集成+内容传输”,歌华有线打通了整个产业链,从单一的有线网络运营商向综合的媒体运营商转变。拥有节目生产和集成牌照,相当于获得了一个电视台运营的资质。与传统电视台相比,歌华有线的优势在于:传统电视台还是事业编制,调动积极性比较困难。而公司在与其他媒体集团合作时可以采用更加灵活的方式,例如股权投资、收入分成等。短期来看,内容业务可能并不会直接产生利润,但歌华有线是有线电视运营商里面真正可以制作电视节目的企业,未来通过合作运营可以将400万北京用户的渠道价值和客户价值充分挖掘出来。机顶盒的频道监控功能,可使公司获得用户使用节目的反馈情况,有利于不断引入好的节目,提高ARPU值(average revenue per user,即每用户平均收入,它由一个消费群体消费总额除以群体总人数得到,ARPU值目前是用于衡量电信运营商业务收入利润的指标)。就算在内容传输本身,歌华有线仍然具有独一无二的核心价值:过去模拟电视频道有60套,现在数字电视频道有150套。虽然频道数量有所增长,但是频道依然稀缺。有人将有线电视数字化的过程比喻成“过马路”,就是让出更多的频道,有更多的道路,让更多的社会主流舆论能够传播下去,同时尽可能地满足个性化需要。新定位:做“倒爷”而非“卖苦力”歌华有线在数字电视业务内容、收费及管理模式上取得了一定成果。数字电视开展的业务内容很多。目前,歌华高清交互用户可以享受三大类服务:①政务信息;②便民服务;③点播类服务。首先是政务类信息,比如“首都之窗”,北京市政府的一些紧急通知,可在这里下发。第二类是便民服务,包括电视缴费、电视挂号等。例如,歌华有线与中国工商银行合作,用户在家里只要有工商银行的存折,将此存折与歌华有线的支付平台绑定,水费、煤气费、电费、移动电话费和歌华自有业务的缴费都可以实现,下一步还包括交通罚款。小区几点停水,什么时候停电检修,这些信息都可以第一时间通知到。第三类是家庭多媒体应用,包括视频点播。视频点播已经储备了将近1万小时的节目,包括电影、电视剧、卡拉OK等。自2009年9月28日歌华有线推出13套高清节目以来,“歌华点播”使用量累计达到125万余次,“回看录制”的使用量累计达到90余万次,“卡拉OK”的使用量累计为30万次。据此可以认为,北京地区的用户已经对交互业务逐渐接受,公司交互业务的增长空间将逐渐打开。目前,歌华有线的基本收视维护费依然维持在18元/月的低位,低于全国基本收视费的平均水平(24元/月)。虽然基本收视费的提价被认为是大概率事件,但是,歌华有线因为其高清交互业务具有政策性和公益性的特点,并不能完全按照市场定价。在基本收视费提价方面,歌华有线尚有前车之鉴—2004年,歌华有线擅自将基础收视费从14元/月提至18元/月,引来怨声一片。也许有人认为,有线电视运营商向老百姓要钱,收取基本收视费才叫挣钱,其实这种想法非常错误。向老百姓直接收钱就好比是卖苦力。卖苦力发不了财,倒爷才能发财。倒爷是什么?倒爷就是交换、流通。电视经济表面上看很死,它需要符合电视业务的基本规律—“三次生产”:第一次生产是制造节目;第二次生产是节目自身生产观众,而且有广告商赞助;第三次生产是观众自己生产快乐和意义。广电行业要想成功,必须经过“四步曲”:第一步是普及率;第二步是艺术的冲击力;第三步强调公信力;第四步是转移公信力。面对互联网的日益分流,有线电视运营商正极力提高电视的收视率。一个有力的证据是,北京地区的总体收视率不降反升,达到2小时58分,即用户每天花在看电视的时间将近3小时。用户看电视的时间延长,对有线运营商来说就是一件好事,接下来的事情就是找准某一个点,将收视率转化成为广告。歌华的难题:如何平衡市场运作和公益性歌华有线正在进行的数字电视、高清交互的试点业务还处于打基础的阶段。面对北京地区近400万的有线数字用户,高清用户才仅仅30万,老百姓能够通过电视预约挂号的医院只有一家,要让所有的医院逐步进来,平台的社会价值才会大。广电总局对数字化整体转换的要求是,整体转换之后,切掉模拟信号,只保留6套节目,为保护老百姓资产不被浪费,歌华有线为北京地区用户保留有35套节目。但是,这些并不说明歌华有线对用户需求的了解就足够深。在歌华有线内部人士看来,歌华有线渠道下沉得还远远不够。门市服务网点不多,服务态度、热情、主动性、创造性都还有所欠缺。据此,歌华有线延长了服务时间,包括春节在内的所有节假日,门市在内的所有客服系统照常运作。歌华有线内部也在不断跟踪客户需求,只是,因为歌华有线所处的文化产业性质,发现和满足用户需求有一定的难度。文化产业的需求与物质产业的需求不同,物质产业是需求拉动市场,文化产业是供给推动市场。市场可能没有提出需求,歌华有线则必须先拿出一个东西来,看人们需要不需要,不需要的就扔掉,需要的就留下。这迫使歌华有线必须不停地“做实验”。最重要的是,歌华有线作为一个上市公司理应按市场法则运作,但歌华有线又担负着政府文化传播的使命,其业务又带有很强的政策性和公益性。歌华有线如何在这两者之间进行有效的平衡并最终实现按市场法则经营?这就是歌华有线的难题。歌华有线已经完成了北京地区高清用户30万户。根据计划,2011年、2012年需分别完成高清用户100万户和130万户。就现已完成的30万户来看,它已给歌华有线带来了明显的压力,主要表现在:(1)资金压力。歌华有线为进行电视数字化和高清交互试点,投入了大量的资金。这些资金主要用于相关设备的购买,随着业务的扩展,资金的需要量还在进一步加大。同时,歌华有线更要形成和打通整个产业链,从单一的有线网络运营商到综合的媒体运营商转变,也需要投入大量的资金。歌华有线在2010年1月下旬从中国工商银行北京分行获得了不超过20亿元的意向性投资,而且还从北京市财政局获得1亿2600万元的专项资金补贴,专项用于北京市2009年推广30万用户高清电视机顶盒补贴。但是,这些资金对于不断发展的业务来说相形见绌,而且资金渠道单一,歌华有线不能长时间地仅仅主要依靠银行贷款实现业务的扩大。此前,歌华有线2008年收到有线电视数字化整体转换补助7000万元和高清晰电视频道专项经费500万元。2006年到2008年三年,歌华有线共收到有线电视数字化整体转换补助专项资金共计1.9亿元、连连通工程专项资金2886万元。(2)成本压力。歌华有线在进行电视数字化和高清交互试点业务后,不仅投入了大量的资金,也投入了大量的市场人员、维护人员和客户服务人员,增加了人员费用,同时为了保证整个数字电视和高清交互运行系统的有效运转,不得不支付大量业务费用。加之,大量的设备投入也带来了巨大的折旧成本压力。因此,歌华有线的总成本具有不断上升的压力。2007年末,歌华有线在职员工为2716人,需承担费用的离退休职工10人;2008年末,歌华有线在职职工为2849人,需承担费用的离退休职工17人。(3)价格压力。歌华有线进行电视数字化和高清交互业务,具有政策性和公益性的特点,不能完全按照市场原则定价,同时由于是试点业务,考虑到市场开发和拓展的需要,也难以实现按完全的市场价格收费,这就使得歌华有线的业务收费价格整体上低于市场价格。歌华有线的基本收视维护费依然维持在18元/月的地位,尽管政府在税收上给予了一些优惠,并提供了一定补贴,但与市场定价所带来的收益仍然具有一定的差距。此外,按照北京市政府承担高清机顶盒推广经费35%的比例倒推,高清机顶盒的平均每户成本为1200元,高清机顶盒的安装也没有按照市场原则进行定价。数字电视机顶盒成本为300元,政府补贴100元,其余部分需企业自行承担。(4)竞争压力。按照国家的计划,在未来必须要实施三网融合,如果这一计划最终实施,可以预期两个基本的变化:一是三网融合以后,国家形成了一个统一的网络体系,这个网络具有公共平台的特征,这就使得以前的电信、广播电视和有线网络各据一方的局面被打破,所有运营商都可以进入这一网络,从而具有了平等竞争的特征;二是三网融合以后,各个运营商的基础平台是相同的,它们都可以借助这个平台提供类似的产品和服务,为了竞争取胜,关键要看每个运营商所提供的产品和服务的竞争力(差别化和低成本),这就使得歌华有线面临其他运营商所带来的直接竞争压力。由于歌华有线相对其他大的运营商规模较小,在竞争中并非出于优势。（本文来源：《论文资料库》http://lw.zaizhiboshi.com）。
