从锦江新亚重组看我国旅游饭店集团的战略构想.doc

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从锦江新亚重组看我国旅游饭店集团的战略构想从锦江新亚重组看我国旅游饭店集团的战略构想徐栖玲/刘俊伟【专题名称】旅游管理【专题号】F9【复印期号】2005年02期【原文出处】《商讯·商业经济文荟》(广州)2004年05期第36～39页【作者简介】徐栖玲刘俊伟，中山大学管理学院教授。（广州510275）【内容提要】中国加入WTO以后国内饭店业面临着越来越激烈的挑战，增强竞争力是当务之急，饭店集团化的步伐在加快，锦江与新亚的重组就是重要步骤之一。全面而科学地评价这一举措将有利于我国旅游饭店集团化战略的顺利实施。【关键词】饭店集团/重组/战略一、我国旅游饭店集团的现状1、中国饭店集团化有所进展，但与国外集团差距大近几年来，中国饭店业开始关注集团化问题。统计显示：截止到2002年底，全国共有110余家饭店集团（管理公司），管理着700余家饭店，星级饭店集团化程度达7.2%。然而，在中国饭店业集团20强中，12家是国家著名品牌饭店集团，8家是中国本土品牌的饭店集团。国内有8家饭店集团（管理公司）经营规模已进入全球饭店集团300强行列，其中最大的锦江集团排名第47位。反映出中国饭店集团化发展有了实质性进展。然而与国际饭店集团相比，仍有很大差距：(1)规模差距大。经过多年的兼并重组，国外饭店集团已经形成了10余个超级饭店集团进行寡头竞争的局面。2002年，全球最大的饭店集团美国圣达特饭店管理集团(Cendant Corp,USA)拥有饭店6513家，客房536097间。而名列中国第一位的上海锦江集团仅拥有饭店77家，仅为圣达特集团的1.2%。客房18278间，仅为圣达特集团的3.4%。与排行第十位的希尔顿国际饭店集团相比，锦江的饭店数仅为其的1/5，客房数为其的18.8%。我国饭店集团拥有的饭店数量和管理实力都与外国饭店集团相差很远。再则，我国饭店集团大多是行政命令捏合的产物或只是形式上的联合体，凝聚度不高，机构臃肿、工作效率低、运行成本高，在短时期内很难与国外大型饭店集团形成有力的竞争。(2)实力差距更大。当今世界超级著名饭店集团积极开展跨国界、跨区域、跨行业、多元品牌的经济大兼并，在全球范围内配置资源和组合生产要素，因而竞争实力强；而国内饭店集团则大多只在一个或两个主要城市进行集团化经营，仅有锦江、首旅、东方等极少数几个有规模、有实力的跨地区经营集团。国外大型饭店集团一般在多个细分市场竞争，拥有多元化的产品品牌，形成了一个品牌组合，例如马里奥特国际饭店集团目前拥有13个住宿业品牌（不包括分时度假品牌和会议中心品牌）。国内饭店集团在产品经营上则缺乏品牌与产品规划，单品种经营的倾向很浓厚。国外先进的饭店集团拥有全球网络化预订系统和其它高科技技术，拥有强大的市场营销能力和集团价格优势以及完善的服务系统，国内饭店集团在这方面的差距更大。2、国内饭店集团化进展缓慢，投资扩张的阻力大尽管政府部门、企业界和理论界都认为组建或加盟饭店管理集团并充分发挥其规模经济优势，将是我国饭店业求得生存与发展唯一的出路，但由于以下原因，中国饭店集团化进展缓慢，扩张阻力很大。(1)绝大多数内资饭店投资者没有集团化的动力。中国绝大部分饭店属于国有或集体资产，产权和经营权不清晰，甚至有些饭店的管理人员还是政府公职人员。由于体制、利益和观念的多重障碍，饭店管理者缺乏集团化的动力。即使饭店经营者有积极性，但由于投资者无利益驱动，反而存在风险，饭店争取不到资金，集团化就推不动。(2)部门、地方保护主义严重，严重阻碍了现有饭店集团的发展壮大。中国差不多有一半的饭店与各级政府、部门有直接的隶属关系，各星级饭店还担着各级政府、部门或大型国营企业的接待任务。这使得饭店管理者难以将饭店作为一企业来经营，不计成本的接待任务致使某些饭店经营效率低下、缺乏竞争力，这使得我国的饭店即使亏损也拒绝兼并，也难以运用特许经营、管理合同等联合手段，而跨国饭店集团用的最成功的扩张手段恰恰是非投资性的“特许经营”和“委托管理”。(3)资本市场不发达，饭店集团融资困难，资本联结力不足。资本市场欠发达阻碍了我国饭店集团的扩张，纯粹通过银行借贷会使饭店集团的负债率过高，导致经营风险加大。受经济实力和现行体制的限制，现有的饭店集团基本上没有实力进行直接投资、购买，或通过控股的方式来取得对成员饭店的直接管理权。资本联结力不足导致多数饭店集团有名无实。(4)缺乏饭店集团化管理和运作的“帅才”和实施集团化的经验。二十一世纪是知识经济时代，知识已成为第一生产力。由于历史和体制的原因，我国大多数饭店高层管理“一把手”（如：总经理、总裁、董事长等）大多是“半途出家”，有些人虽然有过集团化管理和运作的经验，却欠缺饭店管理的专业知识。而各大专院校培养的专业化人才，又缺乏集团化管理和运作的经验。这种知识性“帅才”的缺乏严重制约了我国饭店集团的发展速度。3、面临国际饭店集团的激烈竞争国际饭店集团是从1982年进入我国饭店市场的，香港半岛集团最早登陆，其所管理的北京建国饭店在开业的前七个月就盈利110万元。随后，数十家饭店集团纷纷涉足我国饭店业市场。到目前为止，全球知名饭店集团都已进入了我国，并一改以往只管理不投资的经营模式，开始进行带资管理。2001年12月，法国雅高集团与北京首都旅游集团签订协议，成立一家合资饭店管理公司。2002年1月22日雅高与上海锦江集团合作成立针对中国国内酒店市场的销售和分销合资公司。新成立的六洲集团（Six Continents PLC，即原巴斯集团，假日饭店均在其麾下）计划5年内在中国再发展至少50家饭店，欲超越“锦江”做中国最大的饭店管理集团。中国饭店集团面临国际饭店集团的激烈竞争。二、锦江的优势中国饭店业早已面临着“国内竞争国际化和国际竞争国内化”的局面，经济全球化带来新一轮全球兼并和战略联盟，对中国初生的饭店集团构成了严重的威胁和挑战。在这政府主导型的国度，中国饭店集团的发展必须得到政府的支持和引导，走一条快速的跳跃式的超常规发展的道路。上海将锦江、新亚两大集团重组成锦江国际集团正是走的这条道路。锦江集团与新亚集团合并后，企业规模迅速扩大，但其核心产业仍然集中于饭店宾馆业、餐饮服务业和旅游客运业。重组后的锦江国际饭店管理公司是目前中国管理饭店最多、规模最大的专业化公司。截至2003年7月底，其管理的饭店数已达105家。在中国旅游饭店业协会统计公布的2002年度“中国饭店业集团20强”中，锦江国际饭店管理有限公司位居榜首。在国际权威专业杂志《HOTELS》2002年排名榜上，锦江国际饭店管理公司名列世界著名饭店管理集团第47位。与国内其他饭店集团相比，锦江国际具有显著优势；1、政府的支持锦江、新亚两大集团的合并重组，是“政府行为”、“行政措施”。但在当前国际竞争日趋激烈的情况下，政府部门这样做是正当其时。从中国的实际情况来看，单靠企业的内部积累，从完全市场自由竞争逐步转变为垄断竞争，没有政府的支持与扶持，中国的饭店集团很可能会被国外的饭店集团扼杀在摇篮之中。中国的饭店集团必须走一条快速超常规发展的道路，在此过程中政府的作用不可低估。政府的支持正是锦江新亚两大集团得以合并的关键，也使合并后锦江国际的扩张无形有了政府这一大靠山，这提高了品牌的知名度和可信度。2、适合国情的管理模式饭店集团化发展战略除了受饭店集团规模经济实力的影响外，企业核心能力的可移植性也是不可忽视的影响因素之一。核心能力的可移植性越高，集团化战略就越可能成功，反之则只会固守本地市场。一流的饭店管理模式就是饭店集团的核心能力，也是饭店集团化发展成败的关键。在现阶段标准化、规范化是普遍提高我国饭店业服务水平的良方。从长远观点来看，中国的饭店集团要在全国范围乃至全世界范围内进行扩张并购，与国外知名饭店集团竞争，必须实施“普遍提高服务质量、培养自己的核心能力、创立有特色的饭店管理模式”的战略。多年来锦江集团在饭店管理上积累了大量经验，摸索出了一套适合中国国情、先进的饭店管理模式。《锦江集团饭店管理模式》一书，更是锦江标准化服务管理的法典，这已成为锦江国际连锁经营的法宝。3、资金优势资本市场欠发达是当前饭店集团扩张的大难题。扩张需要资金，纯粹通过银行借贷会使饭店欠债率过高、导致经营风险加大，股票市场不发达使集团难以通过股票市场低成本融资，而饭店集团会因兼并经营不善的饭店而负担沉重的债务。锦江国际旗下拥有三家上市公司，即新锦江、锦江酒店（原名新亚股份）和国旅B，集团欲整体上市募集扩张资金。除此之外，锦江还出售置换了部分与主营业务无关的资产，并得到了中国工商银行100亿元的综合授信额度。因此，锦江集团已经解决了困扰大多数饭店集团扩张的资金问题。三、锦江国际的战略构想饭店集团属于企业集团的范畴，企业集团的发展方式通常有三种：横向联合、纵向联合和多元化经营。锦江国际在构想其战略蓝图时也充分运用了这三种方式，同时还制定了跨国经营战略。1、横向联合横向联合是指处在同一行业，生产同类产品提供同类服务的企业的相互联合。横向联合的目的主要是为了取得规模经济效益。饭店集团的大规模集中采购所带来的低采购成本就是规模经济效应的一个典例。饭店集团的横向合并一般通过连锁经营（包括拥有、部分拥有和租赁）、特许经营、管理合同以及战略联盟等四种形式实现。锦江国际将通过合资、合作、租赁、收购兼并、特许加盟、受托管理等形式将旗下的经济型饭店“锦江之星”的规模在2008年扩展到200家。在锦江国际还将斥资30亿元启动“全国攻略计划”，通过在北京、广州、深圳、西安、成都、武汉建立锦江品牌的旗舰店，以旗舰店为中心，辐射周边区域，以使锦江国际旗下三星级以上的饭店在2008年达到100家，加上“锦江之星”，总量为300多家，确保进入世界饭店集团30强。在这些新成员的构成中，一半为集团投资，一半吸引加盟者。目前该集团已收购了昆明锦华大酒店，将其更名为昆明锦江大酒店，并准备将其打造为该集团在西南地区的旗舰店，同时组建了西南分公司，辐射云、贵、川、渝等省市。2、纵向联合纵向联合主要指饭店与旅游社，航空公司之间的联合，以降低交易成本。目前饭店集团横向一体化发展较快，已具备一定规模，然而饭店集团对旅行社的整合却滞后于饭店之间的横向整合。其原因主要是旅行社技术与资产专用化程度不高，以及旅行社产品进入饭店企业深加工附加值不大。因此饭店集团与旅行社之间的纵向联合基本上属于通过签订与执行合同方式形成的松散联合。但是近年来旅行社业内的垂直一体化分工体系趋势大大加快，旅行社的专业化水准创造了条件。当组织交易时的管理成本或内部交易成本小于饭店与旅行社之间的自由交易成本时，饭店集团就会对旅行社进行纵向整合。这样，我们就可构建一个既有饭店与饭店之间横向一体化，又有饭店与旅行社之间纵向一体化的混合形态的饭店集团模型。近日，锦江国际集团与世界著名商务旅行管理公司BTI(Bu siness Travel International BV)结成战略合作伙伴，正是锦江国际纵向一体化的体现。3、多元化经营随着经济发展，社会进步，旅游者的素质不断提高，旅游者所追求的将是能够提供丰富旅游经历、综合化的旅游产品。如果饭店业能和娱乐、交通行业融合，拓宽经营渠道，就可以大大丰富自己的产品内涵，方便旅游者安排活动，整体吸引力增强。多元化经营也可以使旅游企业充分利用资源，降低经营风险。多元化可以通过收购、兼并、控股、合作等手段来完成。一种方式是实力强大的其它行业涉足旅游业，参与饭店、景区、旅行社等的建设，收购、兼并旅游企业，参股控股旅游上市公司。深圳华侨城所属的集团在开发房地产的同时兴建了锦绣中华、世界之窗、欢乐谷等旅游、娱乐景区，还管理着几个现代化饭店。另一种方式是饭店集团投资旅游业中的其它行业，如锦江集团以饭店业为主，并从事物业管理、游乐、客运、商贸、房地产、金融等多种行业经营，拥有全资控股企业40多家。4、跨国经营。饭店市场的竞争日益呈现出国内市场国际化与国际竞争国内化的局面。将触角伸及海外市场，发展国际化经营，已成为中国饭店集团的必然。国际市场的竞争能促使中国饭店集团迅速学习、成长，也能在旅客发源地招徕客源、控制客源。基于对世界旅游市场形势看好，锦江国际自成立之日起便制定了跨国经营战略，积极布点准备参与国际饭店业的竞争，并为此制作了“扬帆远航”计划。近日集团更是以品牌输出为主对位于荷兰阿姆斯特丹的一家饭店进行了管理。锦江国际集团还与世界著名商务旅行管理公司BTI(Business Travel International BV)结成战略合作伙伴，以弥补锦江国际在全球商务旅行业务上的空白点，并借助BTI品牌在国际上的影响力和全球的销售网络，为‘锦江’走向世界提供良好的平台，更快提升‘锦江’在世界商务旅游市场上的知名度，扩大全球商务市场的占有率。四、锦江国际的战略构想对我国饭店集团的发展具有借鉴意义目前我国饭店虽然数量庞大，但基本以单店经营，势单力薄，难以与世界大腕级饭店集团较力，集团化是必然发展趋势，本土化品牌的饭店集团应得到充分的发展。借鉴锦江国际的战略模式，我国饭店集团可采取以下措施，迅速发展壮大。1、强强联合，改制上市，巩固集团核心层。任何企业集团都要有一个实力雄厚的核心，饭店集团也不例外。锦江新亚的合并迅速壮大了锦江国际核心的实力和规模。没有一个实力雄厚的核心企业为依托，饭店集团难以有大的发展，而强强联合正是壮大集团核心层的最有效的方法。我国饭店集团要想成为真正意义上的大集团，必然要经过一系列的收购、兼并、联营与合作的过程。这需要大量的资金，而饭店集团的资金有限，一个有效的筹资方式就是组建股份有限公司，并争取上市，让社会公众参股。另外国内知名饭店集团也可以通过让大财团参股、持股的形式，把大财团的资金引入饭店内部，用于收购、兼并一批由于管理不善而陷入困境的中小型饭店，迅速壮大集团规模，增强自身的竞争力。要进行以上工作，饭店应该首先做好自身的股份制改革，建立现代企业制度。2、积极探索适合我国国情的饭店集团连锁，收购、兼并中小型饭店，抢占中低档饭店市场。我国的饭店集团化发展起步较晚，适合我国国情的比较成熟的特许经营和委托管理模式尚未真正形成。我国饭店集团应积极探索多种多样的连锁经营方式。除管理合同、特许经营外，还应积极发展具有中国特色的顾问管理、开业管理、部门管理、咨询管理等多种形式的连锁经营形式，进行自我扩张。目前，我国高档饭店的大部分市场份额被外国著名品牌饭店集团所占据，因此，我国的饭店集团要想迅速壮大，就应该避开与国际巨头的直接竞争，转向于民资新建的、或原国资而急需改革经营管理的饭店，抢占中、低档市场。例如在全国中小城市场的旅游景区、交通枢纽和中西部开发地区建设适合我国国情的青年旅馆、汽车旅馆等经济型饭店的同时，本土化饭店管理公司采用带资或不带资等多种联合方式集团化，集团以完善的订房网络、先进的管理模式，迅速地提升这些饭店的管理水平。3、与其他旅游企业联合，实现纵向一体化。当前我国旅行社业与饭店业、航空公司之间经常因佣金问题闹矛盾，而纵向一体化正是解决这些问题的可行途径。以大饭店为核心的饭店集团可以自行兴建或通过购买、控股、参股等方式，实现与旅行社、游乐场、旅游景点经营企业、旅游购物商场等企业的联合。同时与航空公司签订协议，建立长期的稳定合作关系，将航空公司纳入集团范围，以降低旅客活动路线上各个环节之间的交易成本，提高经营效率。中国南方航空公司宣布将旗下与旅游有关的47家公司约28亿元资产重组成“中国南方航空集团旅游开发有限公司”，正是这一发展趋势的体现。4、跨国经营。中国旅游业经过改革开放以来20多年的发展，已经成为了世界旅游大国，正向旅游强国的行列迈进。据国家旅游局统计，近几年来，中国的旅游收入呈现直线上升的态势：2001年全年旅游总收入4995亿元；2002年升至5566亿元，比2001年增长11.43%。世界旅游组织预测2020年中国将成为世界第一大旅游目的地和第四大旅游客源地。这意味着未来的几十年间中国的入境游和出境游都将大幅度发展，这也是我国大型饭店集团走出国门、进行跨国经营的良机。为了迎接这一良机的早日到来，我国饭店集团要练好内功，完善集团管理体制，健全管理制度，建立全球化网络，培养高素质专业人才，与世界接轨。这样，我国的饭店集团不但可以在本土发展壮大，而且可以走国际化的道路，在强手林立的国际饭店舞台上占领一席之地。【参考文献】[1]邹统钎.中国饭店企业集团化战略，发展模式与政策导向[J].旅游学刊，1999(3).[2]孟芳.中外饭店集团发展状况对比[J].北京第二外国语学院学报，2000(5).[3]吴忠才.饭店集团纵向一体化研究[J].北京第二外国语学院学报，2002(6).[4]王大悟.确立中国饭店集团的品牌优势[J].旅游科学，2003(2).[5]叶权良.现代饭店集团及管理模式研究[J].财贸经济，2003(2).^（本文来源：《论文资料库》http://lw.zaizhiboshi.com）。