不同情商水平下领导行为与员工组织承诺关系的实证研究.doc

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不同情商水平下领导行为与员工组织承诺关系的实证研究不同情商水平下领导行为与员工组织承诺关系的实证研究【作者】刘益/刘军/宋继文/吴维库【作者简介】刘益，北京印刷学院出版传播与管理学院副教授；刘军，宋继文，中国人民大学商学院讲师，博士；吴维库，清华大学经济管理学院副教授、博士。【内容提要】结合对变革型/交易型领导以及员工组织承诺的理论分析，本论文将情商作为调节变量引入领导效果研究的模型，认为领导与下属的情商会促进或阻碍特定领导风格作用的发挥。对六家企业内241对上下级(95个部门经理及他们的241个直接下属)样本数据的统计分析表明，高领导者情商同时有助于交易型和变革型领导行为的实施而获得下属的组织承诺；高下属情商有助于员工识别交易型领导的实质而指导他们对组织的情感性承诺。【摘要题】领导科学【正文】领导是企业经营与管理的关键环节，在企业竞争环境日趋不确定的条件下更是如此，因为领导过程是企业领袖对企业内各种资源整合(Internal Integration)、开发与利用的过程，而且，领导过程也涉及企业如何以现有资源来适应环境(External Adaptation)、开拓新市场。所以，在中国企业全面融入国际经济以及在高速发展的经济环境中谋求发展的基本形势下，对企业领导行为及领导过程进行系统而细致的研究，对当今的中国企业具有显著的理论意义和实践意义。根据Bass与Burns的理论，领导行为主要可以分为两类：交易型领导(Transactional Leadership)和变革型领导(Transformational Leadership，又称变革型)，这两类领导行为对员工的激励效果可以反映在员工态度方面。作为评价态度的一个重要指标，员工的组织承诺(Organizational Commitment，OC)在众多领导学研究中被视为结果变量而与以上两类领导相联系。最近也有学者将情绪智力(Emotional Intelligence，或称情商、EQ，为叙述方便本文称之为“情商”)引入领导过程进行研究。这是因为，不同情商水平的领导者驱策某种领导行为的能力是不同的，因而会影响领导效果，反映到员工的态度上，组织承诺水平会有差异。因此，领导者的领导行为对员工组织承诺的主效应，以及两类领导行为和情商之间的交互效应，是值得研究的问题。对这一问题的研究，有助于弄清领导行为风格、上司与下属情商以及员工组织承诺之间的内在关联关系，从而帮助企业领导者培养或转变领导方式，并注重在实践领导过程中培养和提高情商水平，以达到更好的领导效果。一、文献回顾与理论假设1.领导行为对员工组织承诺的影响分析传统领导理论往往将下属作为“领导情景”的一部分而未能反映下属的可塑性，由Burns最早提出并由Bass等人加以完善的交易型与变革型领导理论，突破了传统领导学理论研究的这一局限，将领导作为一种由领导者、被领导者及情境要素三方互动的过程，在很大程度上提示了成功领导的实质。交易型领导建立在“经济人”的人性假设基础上，领导者和员工均被认为是理性追求个人利益的个体，双方之间只是纯粹的交易关系，领导者通过满足下属需求来达到刺激下属的目的，并由此达成组织目标。交易型领导者只对员工是否完成“交易”做出反应，可以自行安排或是和员工协商双方在“交易”中的责任、义务和资源如何分配等。Bass，Avolio和Atwater等对交易型领导模式进行研究，发现有四种领导方式，即权变奖励、积极的例外管理、被动的例外管理、自由放任等。交易型领导以承诺、表扬或奖励等对员工进行激励，以否定、谴责、威胁或训诫等对员工进行批评。在这一领导模式中，积极管理型的领导可能会主动监督员工行为，批评员工过失；消极管理型领导可能会等待员工发生差错后再做反应；而放任管理型领导却可能尽量避免直接领导行为的发生。变革型领导一般是指影响组织成员，赋予成员自主权以完成目标，使成员工作态度产生重大转变、建立起对组织使命或目标的承诺，也可以指领导者改变组织文化与结构，与管理策略相互配合，进而完成组织目标的过程。变革型领导建立在“社会人”人性假设基础上，遵循集体主义的领导哲学。变革型领导赋予成员自主权以完成目标，员工不再是企业领导完成个人或企业目标的工具，而是在工作中实现自我的自由个体。这种领导方式可以唤起追随者的更高需求层次，即从自利型过渡到自我实现型，从而激励追随者更好地实现组织目标。Avolio，Waldman和Yammarino等人认为，变革型领导包括四类领导行为：魅力领导、激发鼓励、个别关怀以及智力启发等。值得注意的是，交易型和改造型领导风格不是互不相容的，不存在纯粹的交易型领导者或者变革型领导者，同一个领导者可以在不同时间、不同场合、面对不同下属时使用不同的领导行为。优秀的领导者可能表现出较多的变革型领导风格，拙劣的领导者则表现出较多的交易型领导风格。员工态度是领导绩效的一个方面，组织行为学研究对员工组织承诺备受关注。组织承诺反映的是个体与组织之间心理纽带强弱程度。Meyer和Allen提出了组织承诺三因素模型，认为“组织承诺体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。组织承诺由情感承诺(Affective Commitment)，功利承诺(Instrumental Commitment)和规范性承诺(Normative Commitment)三个不同的因素组成。其中，对功利取向和情感取向的承诺研究较多，这两种承诺能比较有效地反映员工的自身态度，而规范性承诺更多地包含了他人/朋辈压力的成分，不能有效地反映个人的激励水平，所以比较少的实证研究关注规范性承诺。在本研究中，我们也主要考虑两种承诺：功利性承诺和情感性承诺。不同的领导行为和风格对员工的组织承诺有重要的影响。例如，变革型领导致力于改变下属的基本价值观与态度，从动机层次上进行改造，所以被改造的下属在情感上觉得与领导亲近，这种情况下，情感性承诺增强。变革型领导在领导过程中关注传递企业的目标与愿景，这样就可能会强化下属对组织目标和组织价值观的认同，相信组织愿景并愿意为实现这种愿景目标而付出努力。因此，变革型领导可以有效地强化员工的组织承诺，特别是情感性承诺，情感上的投资亦会促使员工更积极地对组织投入个人利益成本，所以也会反映到离开组织所产生的损失上，所以变革型领导行为也能导致功利性承诺的增加。因此可以预测：假设1：变革型领导行为会增强下属的情感性承诺和功利性承诺相对而言，交易型领导在领导过程中更多地关注于绩效标准，并以任务导向，而且会利用交易过程满足下属需求。在这一领导模式中，领导者会亲自监督员工行为，批评员工过失，这样会强化员工的功利性承诺，员工会在领导者面前表现出更好的工作效率与工作水平，以换取领导者的权变奖励。但是，交易型领导专著于任务(工作)层面的交流，不会真正地关心下属，在情感上难于形成共鸣。因此，不能使下属产生对企业的归属感，也就难以导致员工的情感性承诺。所以有：假设2：交易型领导行为会增强下属的功利性承诺，但不能增加下属的情感性承诺2.情商对领导行为与员工承诺关系的调节作用最早将情商引入领导学研究领域的学者是Hooijberg，Hunt和Dodge。在他们提出的领导“认知(Cognitive)-社会(Social)-行为(Behavioral)”模型中指出，领导的社会商数包含两种重要能力：社会区变(Social Differentiation)和社会整合(Social Integration)。他们的观点与Salovey和Mayer以及Goleman提出的情商概念恰好吻合。Wong和Law则明确提出，高情商是有效领导的重要品质之一，情绪互动对于领导过程是必不可少的，领导者情绪能力能在智力能力之外解释领导效能，领导岗位的特征之一是情绪劳务(Emotional Labor)。本文在领导行为和员工的激励效果之间关系的研究中引入情商作为调节变量，就是要研究交易型和变革型领导行为和员工组织承诺之间的关系是如何受到情商影响。以下从领导者情商和下属情商两个方面分别进行探讨。从变革型领导行为与其自身情商的交互作用来看，变革型领导者如果拥有了比较高的情商，他/她在制定管理措施和管理制度时，就能够很好地移情换位，从下属的角度充分地考察各种管理措施对下属心理及情绪的影响。Wolff等人的研究显示，对于领导人来讲，移情换位能够对任务导向和关系导向的领导技能都有影响，该能力非常难得，能够深入到团队成员的内心，了解他们的潜在需求。另外Pagonis认为，作为一个成功的领导者必须具备两个特性：有专长，以及学会移情。在管理措施及管理制度的实施过程中，高情商的领导者能够及时认知到下属的情绪反应，并且根据下属的情绪反应适当地调整自己的管理方法。此外，领导者还可以充分运用自己的情绪运用能力，激励全体下属共同努力，领导者就可以通过营造一种积极向上的组织氛围，使员工达到很高的激励水平，产生较强的情感性承诺。交易型领导利用交易过程，通过满足下属的需求，来达到激励下属的目的，并以此达到组织的目标。由于高情商的交易型领导能够很好地处理组织中的各种人际关系，从而使交易型领导风格变得更有人情味而削弱其“交易”性，下属对于组织的承诺中多一些情感性的因素而少一些“交易”性因素。反之，如果低情商的领导者采用交易型领导方式则意味着下属仅能从中体验到上下级之间的“交易”性而难以感受其中的人情味，因为这样的领导者为了简单地达成目标就交易而交易，增加的是下属的功利性考量。综合以上的分析，提出以下假设：假设3：领导者情商调节变革型领导行为同下属情感性承诺之间的关系：相对低情商领导而言，高情商的领导者采用变革型领导方式更能促使下属产生情感性承诺假设4：领导者情商调节交易型领导行为同下属情感性(4a)/功利性(4b)承诺之间的关系：相对低情商领导而言，高情商的领导者采用交易型领导方式更多地促使下属产生情感性承诺而更少地导致下属产生功利性承诺从变革型领导行为与下属情商的交互作用来看，高情商的下属会更容易理解变革型领导者的愿景表达，也更容易回应变革型领导者的以人为本的行为，从而从内心产生一种驱动力，愿意为实现组织目标付出更多的努力，也有着更强的使命感和责任感，其情感性承诺得到强化；同时，高情商的下属亦能更深刻体会到追随变革型领导所导致的好处而自觉地加大对此组织的投入，因此，其功利性承诺也会强化。从交易型领导行为与下属情商的交互作用来看，高情商水平的下属对交易型领导者更能够产生“功利型承诺”。因为下属注重情绪认知、控制、管理，一旦企业领导是交易型领导行为(注重有奖有罚，强调结果)，则下属的承诺往往是出于对利益的认同和工具性的利用，更加强调收益与结果。这样就会削弱下属对组织的情感性承诺。于是提出以下假设：假设5：下属情商调节变革型领导行为同下属情感性(5a)/功利性(5b)承诺之间的关系：下属的情商越高，由领导者变革型领导行为所致的下属情感性/功利性承诺越强假设6：下属情商调节交易型领导行为同下属情感性(6a)/功利性承诺(6b)之间的关系：下属的情商越高，由领导者交易型领导行为所致的下属情感性承诺越少而功利性承诺越强二、研究过程1.问卷和抽样设计中所考虑的问题问卷和抽样设计影响到数据的代表性和科学性，从而影响到研究结论，此研究中我们主要考虑以下几个问题：(1)确定领导与下属层级：中高层经理是企业的核心力量，本文集中研究部门经理及其下属的二元对应关系；(2)去除同源误差：具体措施包括：(a)问卷分为领导问卷和下属问卷，每个领导对他/她的三名直接下属进行评价；(b)为保证相对客观性，同时用三名下属评价其直接上司的领导行为；(c)对领导与下属的情商，都会采取“自评”和“他评”相结合的方法，即同一变量，采集来自于不同评分者(不同来源)的数据；(3)选择控制变量：为提高研究的准确性，控制众多对下属组织承诺有影响的人口统计学变量，其中包括上司年龄、上司的教育程度、上司在被调查公司的服务时间、上司的下属数量、下属的年龄、下属的教育程度、下属在被调查公司的服务时间、以及下属与领导共事的时间。领导者的人格、能力、价值观等，虽然会对领导者的领导方式产生影响，但这些变量会通过领导者的领导方式间接且集中地反映出来，因此，本文没有再对这些因素进行控制和分析。另外，我们选择在个体层次上进行研究，对于企业层次变量如行业、经营状况、企业环境等变量的影响作用不做探讨。2.数据采集数据收集采用问卷调查的形式。调查于2005年2-4月期间进行。企业样本选取时，有意识地选取不同所有制及不同地域的企业，另外主要考虑企业的规模，由于需要验证领导与下属的二元对应关系，因此企业规模不能偏小。我们对六家企业(国有两家、民营两家、外资两家；北京三家、深圳一家、济南一家、广州一家)进行了调查。考虑到本研究的对象是组织内领导一下属的二元对偶关系，对这种关系的研究范式是着眼于微观层次变量的检验，所以在每个企业内部个体层面的样本选择必须具有代表性，我们对每家企业的所有部门的部门经理(正职)发放了问卷，并随机挑选其2-3名下属进行问卷调查。在被调查企业人力资源管理部门的协助下，我们把装有问卷的专用信封发放到被试手中，并对他们存在的问题进行了解答。问卷回答完毕后，被试自己将问卷放入信封中封好。在发放调查问卷的一周后，由人力资源部门代为回收问卷。调查共发放上司问卷103份，下属问卷260份，原则上每位部门经理对应于2-3名下属。最终我们回收上司问卷101份，下属问卷245份。除去一些缺省数据较多的问卷和明显有偏差的问卷，最终的有效问卷中，上司有效问卷为95份(其中有三位下属对应的上司64位、有两位下属对应的上司18位、仅有一位下属对应的上司样本13位)，下属有效问卷为241份，上司和下属问卷有效反馈率分别为92.2％和90.7％。3.变量测量领导行为测量：对于变革型领导行为与交易型领导行为，我们采用了Waldman等人开发的量表。变革型领导的量表包括七个问题(如：他/她给大家传达一种使命感和责任感)；交易型领导也包括七个问题(如：他/她会告诉我如果我完成了交给的任务，将得到什么样的报酬)。本问卷中对每一个问题使用六点的量表进行测定(“1”表示完全不同意，“6”表示完全同意)。领导和下属情商测量：本研究采用了黄炽森与罗胜强编制的WLEIS(Wong and Law Emotional Intelligence Scale)量表进行测量，考察以下四个方面的内容：自我情感评价(如：通常我能知道自己为什么会有某种感受)，对他人的情感认识及评价(如我通常能从朋友的行为中猜到他们的情绪)，情绪控制(如当我愤怒时，我通常能在很短的时间内冷静下来)和情绪运用(如我经常鼓励自己要做到最好)。此量表具有非常好的信度与效度。我们对每一个问题使用五点李克特量表来进行测度(“1”表示完全不同意，“5”表示完全同意)。上司与下属的情商均采用了自评和互评的方法。下属组织承诺测量：在此研究中，我们将采用Meyer等人的问卷来对员工的组织承诺进行测量。此量表已被证明有很好的信度和效度，我们采用了其中情感性承诺和规范性承诺的12个问题项，每个问题都以六点量表来测度(“1”表示非常不同意，“6”表示非常同意)。三、数据分析及结果1.调查样本的统计特征分析此样本中男性占多数，其中上司男性占68.7％，下属男性占65％；上司平均年龄为37.61岁，下属平均年龄为33.88岁；上司在公司的平均服务期为十年，下属在公司的平均服务期约为八年；学历方面，上司的平均学历水平指数为3.36，介于大专和本科之间；下属的平均学历指数为2.86，学历略低于专科水平。接受调查的上司的平均下属数目为24个；上下级之间的平均共事时间为44个月。从样本的基本统计数据来看，教育程度、年龄水平以及服务年限等数据基本上反映了中国企业领导者与下属的对应特征。2．各变量之间的相关性分析各变量之间的相关性分析如表1所示。通过对表1的分析可以看出，交易型领导行为和变革型领导行为与各个因变量之间表现出较为明显的正相关关系：交易型领导行为与下属的情感性承诺和功利性承诺之间存在显著正相关；变革型领导行为与下属的情感性承诺、功利性承诺之间存在显著正相关关系。上表括号中的数字是信度系数，从结果来看，各变量的Cronbach Alpha值均高于0.8，可信度较高。这里要特别指出的是模型中的情商评价。如前所述，问卷中设计了上司和下属的自评和互评。我们试图通过实证性的数据分析，比较对于个体情商的评价，是“他评”效果更优，还是“自评”的效果更好。从以上数据表可以看出，“他评”的情商，不管是领导者情商还是下属的情商，比由被测试者本人评价的情商系数与其他变量的相关性更好一些，特别是领导者情商的“他评”效果更为的明显。从问卷内部的信度系数来看，虽然下属的“自评”和“他评”的Cronbach Alpha值相差无几，但领导者情商的“他评”比“自评”的Cronbach Alpha值明显高出很多(0.92＞0.84)。另外，情商既然是一种能力，当评价能力的时候，往往他人的评价更加合理。因此，我们可以认为，从情商的评价来看，“他评”比被测试者本人所做的评价具有更强的合理性和可信度。因此，我们在下述的分析中，选用了“他评”的情商数据，即由下属评价的领导者情商值及由上司评价的下属的情商值。3.假设检验我们采用逐步多元回归方法(Hierarchical Regression Modeling)进行统计检验(结果详见表2)。首先引入控制变量(Step 0)对结果变量(情感性承诺和功利性承诺)的回归，其次是自变量亦即两类领导行为(Step1)的作用，在Step 2中我们引入调节变量(上司、下属情商)，最后在Step 3中引入两类领导行为与调节变量的交互项。表2给出了，△F等统计值，并标注了他们的显著水平。从表2中的Step 0不难看到，上司年龄与上司的下属数量负向影响下属的情感性承诺，而下属的年龄与下属在公司服务的时间这两个变量对下属的情感性承诺有较为显著的正向关系。显著影响下属功利性承诺的控制变量是下属在公司中的服务时间，下属在公司的服务时间越长，功利性承诺越强。Step 1引入交易型和变革型领导行为作为解释变量，发现交易型领导行为能同时导致下属的情感性承诺和功利性承诺，变革型领导行为仅能导致下属的情感性承诺，而对下属的功利性承诺没有显著影响。回归分析结果部分支持了假设1和假设2。通过比较Beta值发现，变革型领导行为对下属情感性承诺的贡献更大，表明采用变革型领导更易于促使下属从内心情感上对组织产生归属感。Step 3引入交互分析以后，在对下属的情感性承诺的回归中，交易型领导行为与下属情商、变革型领导与其自身情商，以及交易型领导和其自身情商会交互对下属的情感性承诺产生较为显著的影响；在对下属的功利性承诺的回归中，交易型领导行为与上司情商会交互影响下属的功利性承诺。为更清晰表述这些交互效应，在图1、2、3、4中给出了具体的交互影响模式。以上各图所示的影响模式中部分支持了我们所作的有关领导/下属情商与领导行为之间的交互假设，例如，图3所示的交互影响完全支持了假设3，高情商的领导者相对于低情商的领导者，当实施变革型领导行为时，更容易获得下属情感性承诺。图2和图4所示的交互影响对应于我们所做的假设4，此假设未被基于当前样本的分析结果完全支持。假设4预测：高情商的领导者相对于低情商的领导者，当实施交易型领导行为时，更容易获得下属情感性承诺(4a)、抑制下属功利性承诺的滋生(4b)。图2所示的交易型领导行为、上司情商和下属情感性承诺之间的关系支持了假设4的前半部分(4a)；图4所示的交易型领导行为、上司情商和下属功利性承诺之间的关系却与假设4b的预测相反。假设5关于下属情商与变革型领导行为交互影响下属组织承诺的预测未被统计结果支持。假设6关于下属情商与交易型领导行为交互影响下属组织承诺的预测部分被支持，如图1所示，实施交易型领导行为，很难获得高情商下属情感性承诺的提升，相对而言，低情商下属的情感性承诺可能由于领导实施交易型行为而提升，这一结果支持了假设6的前半部分(6a)；统计结果未能支持假设6b。图1交易型领导与下属情商对下属情感性承诺的交互影响作用四、结论与未来研究建议1.结果讨论根据以上的分析，可以得到以下若干基本结论：交易型和变革型领导对下属的情感性承诺都有明显的正向影响，相对于交易型领导而言，变革型领导与下属的情感性承诺的关联更强，显示实施变革型领导更易于使下属从内心情感上产生组织认同与归属感。交易型领导能导致下属功利性承诺而变革型领导未能导致下属功利性承诺的提升，隐隐反应出我国企业员工情感性承诺与功利性承诺的相对游离。理论上，员工对组织的情感承诺会反映在其对组织的个人沉淀成本(如较长的工作年限、自愿超时工作等)的提高，因而也会提升其功利性承诺，但反过来，高功利性承诺不必然导致情感性承诺的提升。以上分析结果虽然揭示出变革型领导相对于交易型领导更能使下属产生情感性承诺，但变革型领导行为与下属功利性行为之间的弱关联却未能明显地反映出情感性承诺向功利性承诺的转化。对于领导者而言，高情商能有效地促使其领导行为(无论是交易型还是变革型)产生较好的领导效果(如图2、3、4所示)。图2交易型领导与上司情商对下属情感性承诺的交互影响作用图3改造型领导与上司情商对下属情感性承诺的交互影响作用图4交易型领导与上司情商对下属功利性承诺的交互影响作用对于下属而言，高情商能帮助他们认识领导行为以及领导过程的实质而采取相应的“应对”策略，本研究反映出来的现实是，采用交易型的领导方式，很难获得高情商下属在情感上依附于组织、对组织产生忠诚，这种领导方式，至多能引起那些情感钝化、情绪能力低下的员工的共鸣，在思想和情感上对他们以“交易”的方式俘获。2.对企业领导的建议根据以上研究结论，得到以下对于企业管理实践的指导建议：(1)优秀的企业领导者必须学会在领导过程中从情商的角度出发调整领导方式。从研究的结果来看，虽然交易型领导对下属具有一定的有效性，但变革型领导比交易型领导对下属的激励效果更好。因此，企业领导应适当注意调整领导方式，从任务导向的交易型领导转换到以关心人的终极需求为特征的变革型领导中来，更多地学会聆听员工们的意见，敏锐感知他们的情绪，认真对待员工们的想法和期望。领导与下属之间可以坦诚地表达自己的内心感受和情绪，以增进工作和情感两方面的相互理解和尊重。此外，从我们研究的结果来看，领导者和下属的不同情商水平，对特定领导方式所最终导致的员工激励效果有明显的影响。如果领导者具备高的情绪感知与利用能力，既有助于实施交易型领导，亦利于变革型领导的实施。因此，企业领导须有意识地培养自身的情商水平，提高情绪感知、控制、利用和移情等能力，做到真正了解自己和了解别人而改善领导方式方法。(2)着力提升企业内部员工的情商水平。无论是传统的人事管理还是现代的人力资源管理，对员工的聘用、培训、发展和教育，往往偏重于专业技能的考虑。随着知识经济时代的到来，企业非常重视高层次、高学历人才的引进和培养。但与此同时，常常可以发现许多员工在技术上是出色的，但是在处理情感冲突和企业内部的人际关系问题方面有些欠缺，如不善于倾听、理解别人的需求。因此，企业在人员录用的过程中需要针对岗位的不同要求，对那些需要注入更多的情感因素的岗位的应聘者进行必要的情商测试，这样可以把好入口关。另外，在员工的教育培训中，还可以引入有关情商方面的培训，企业可以把情商的拓展训练作为员工素质教育的一个重要内容之一。通过情商培训，可以使员工能够学会正确认识自己和别人的情绪，学会积极与人交往，维持一种良好的人际关系，以及学会运用自我激励的方法。这样就可以以一种积极向上的阳光心态，充满热情地完成组织所赋予的工作和使命，取得个人与组织的共同成长。3.研究局限性及未来研究方向虽然我们选择在领导——下属二元关系层面上研究领导，但领导现象也同属于集体现象，所以研究领导的另一条思路是在部门/企业等层面，未来研究应尽可能扩充研究的层次。另外，本研究中我们考虑的控制变量仅集中于领导者及下属个体的人口统计学特征，但事实上在其他层面，如企业层面的行业、企业环境等变量在很大程度上会影响企业内领导方式选择，所以未来的研究方向不仅是在研究层次上需要扩充，在考虑因素方面也应更全面。囊括多层次变量的模型检验，也需要在仿真方法上融合高级统计方法如“多层线性模型(Hierarchical Linear Modeling)”等的优势，这些都会推进领导研究的发展。（本文来源：《论文资料库》http://lw.zaizhiboshi.com）。