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成长型企业如何建立清晰的成长模式_公司研究论文成长型的企业在经历了创业阶段后，无论是在品牌、市场网络以及企业实力方面都已经有一定的积累。如果要实现更加良性的成长，必须对自身的成长模式、运营模式进行清晰的设计，从而形成独特的商业成长模式。企业的发展从增长的路径形态来说，无外乎两种：内生式发展、外延式发展。所谓内生式发展，是指企业的规模增长主要通过自身内部的产能建设来达成；而外延式发展则是指企业的规模增长通过外部的收购、兼并达成。

不同的企业，所采取的业务成长模式都会有所不同。例如中国家电两大零售巨头国美和苏宁就是明显的例子，苏宁这么多年基本上没有通过外部收购来扩大规模，一直都是通过自己独立开店的方式进行稳健的扩张；而国美则通过收购上海永乐、北京大中、山东三联等实现规模的快速扩张。

同时，企业发展的不同阶段，所采取的业务成长模式也会不同。一般而言，企业主要通过内生式发展模式实现增长。但是，当企业已经拥有较强的实力，无论是品牌、资金、人才等方面都有了雄厚积累的时候，选择收购、兼并的外延式发展，能够更快地实现规模的扩张和更快、更好地切入新的领域。例如家电领域的美的集团、管理软件行业的用友在最近10年间所走的就是收购兼并的外延式扩张路径。

外延式发展案例：美的12年并购扩张历程中国最大的家电企业——美的集团在短短的15年时间里，从年销售规模不到50亿元成长为过千亿元的巨型企业，增长了20倍！美的集团为什么能够取得如此高速的成长？一个重要原因就在于其采取了不断收购兼并的外延式发展路径。可以说，美的集团最近10年的发展史，就是一部中国企业的最大收购史。

1998年，当兼并在中国还处于新鲜事物的时候，美的集团已经率先开始了它的兼并之路。在这一年，美的集团以广东顺德人敢为天下先的创新精神，北上安徽芜湖，收购了芜湖丽光集团，在芜湖成立了美的芜湖制冷设备有限公司；1999年，美的集团又以大手笔收购了日本东芝在华的最大企业——广东东芝万家乐压缩机有限公司，从而切入了空调产业链中最为核心的上游部件领域——空调压缩机的研发、制造；2002年，美的集团使出兼并大旗，收购了重庆通用集团，获得了小型中央空调生产基地；事隔不到两年，2004年，美的集团收购了华菱集团，切入冰箱领域；再次北上安徽合肥，收购了荣事达，切入洗衣机领域。2008年，美的集团又以21亿元的代价收购了占据国内洗衣机市场中高端地位的无锡小天鹅，从而更加深入地扩大在洗衣领域中的市场地位。

内生式发展案例：苏宁电器的内生式成长2010年3月25日，中国连锁协会发布2009年中国连锁百强榜，其中，苏宁电器集团以1170亿元，941家店铺的经营规模位列榜首，一举成为中国最大的商业零售企业。

如果以2009年为时间节点，苏宁电器在过去10年中销售业绩增长了接近45倍之多。如上图。

为什么苏宁电器能够获得如此高速的发展？其缘由在于过去的10年里，苏宁电器始终坚持走内生式发展的道路。作为零售连锁企业，苏宁电器的内生式发展路径包含两个层面的内容，一是在门店的扩张上，始终坚持自主开店而非收购兼并的方式进行；二是在门店扩张、规模高速发展的同时，做好内部运营管理平台建设。

在2008年度中国最佳商业模式评选中，评选委员会是这么评价苏宁的：苏宁创建了国内最优秀的家电零售管理后台，实现了超越性的连锁价值新模式——内生式增长，成为国内企业的新标杆。这一句话非常经典地概括了苏宁电器过去的发展经验。

在苏宁电器销售收入连年大幅增长的背后，是新开门店数量的增长。在这些门店数量的增长中全部是苏宁自主开店而得，例如，2008年苏宁电器新进地级以上城市26个，新开连锁店210家；2009年新进地级以上城市22个，新开连锁店182家，置换/关闭连锁店53家，净增加连锁店129家。

庞大的开店规模意味着管理的复杂性以几何级数字倍增，假如没有过硬的后台管理系统支持，苏宁绝不可能如此快速地开出店来。后台管理系统包括信息系统、物流系统、人力资源系统、各项业务流程系统等。

苏宁电器内生式的发展模式核心就在于坚持优化公司的后台建设，从而达到推动企业发展的目的。而ERP管理系统的应用与不断升级、供应链优化、人力资源建设是其三大核心内容。

早在1999年，苏宁确定连锁全国的战略目标时，便开发了中国家电连锁业最早的ERP管理系统，并迅速成为行业的通用系统沿用至今。在家电连锁行业未实施ERP系统之前，所有的家电连锁企业全部实行手工开票制度，并且在进销存的整个过程中全部实施人工记录，大大降低了工作的效率。2005年7月，苏宁又启动第四代信息工程，到2006年SAP/ERP系统成功上线，彻底改变了苏宁的运作模式，把传统简单的、粗放型的、体力化的商业运作，全面提升到现代化的、高科技型的商业运作。

供应链是企业的生命线，对零售连锁企业来说尤其如此。依靠SAP系统，苏宁与供应商之间实施了B2B模式的供应链，完成了信息系统对接，可以在线采购结算，对产品开发和消费者数据研究都有很强的战略价值。包括海尔、三星的数十家大供应商与苏宁完成了B2B对接。苏宁电器还与海尔开创了全新的ECR（高效消费者响应）合作模式，建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的体系，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，以达到降低整个供应链体系运作成本、库存储备，同时为客户提供更好的服务。

内生式的发展模式为苏宁扩张带来动力。在内生式发展模式带动下，苏宁盈利水平持续增长，并且高于行业的平均水平。

苏宁电器总裁孙为民说：内生式的发展模式坚持发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、模式变革与组织优化同步开展的原则。孙为民解释说，而苏宁之所以能大规模连锁扩张，内生式发展模式是源动力。尤其在提升单店效益上，目前苏宁的单店产出要高出主要同行40%左右。这让苏宁的差异化核心竞争力全面凸显。

苏宁电器董事长张近东认为，做连锁就像是跑没有终点的马拉松，没有任何捷径可走，也没有谁能绝对领跑，只有靠每一位苏宁员工的共同努力，做好零售管理和服务的每一个细节，不断超越自我，才能真正打造百年的服务品牌。

两个经典案例的典型性启示：美的集团创始人何享健先生曾经说过这样一句：如果哪一天美的出现了危机，绝不是竞争对手把我们打败，要么是战略出现问题，要么是内部管理体系出现问题。美的集团和苏宁电器是国内外延式发展和内生式发展的两个典型。无论是哪一种发展模式，都遵循一种企业成长所应遵循的规律：业务的成长要靠内部的管理支撑，而内部管理的提升又推动业务成长。建立清晰成长模式的本质，是找到自身业务成长的路径、方式，同时，思考如何在管理上对企业的业务成长形成有力的支撑，使二者实现一种良性的互动关系。