[精选]论四川物业服务民企新环境下赢利模式再造.docx

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论四川物业服务民企新环境下赢利模式再造[2008-5-22 17:12:00|By:向国荣]0推荐21世纪初中国经济发展的跨越式腾飞,作为国家GDP增长重要组成部份的房地产业也得到了迅猛的发展,极大地改善和提高了国民的生存品质和生活质量,与此同时,中国房地产业的发展也使原仅仅只承担房地产开发售后服务及附加值提升的物业管理服务业得到了快速发展。仅仅26年的中国物业管理服务业发展与国民生活朝夕相关，日益成为现代人的工作和生活的重要标志,也是现代不动产业经营管理的重要内容，对国民经济的发展和国家的长治久安起到了重要的促进作用。时值2007年国家金融政策和房地产宏观调控之际,《物权法》及中国第一部《物业管理条例》等相关法律法规相继出台,给中国物业管理服务业界的发展问题提出新的课题,尤其是对中国西南地区(四川、云南、贵州)物业服务业之民营企业的生存和发展提出了更为严峻的挑战，而目前本地区区域市场环境和组织发展的现状差强人意，如何转危为机？如何才能在激烈的角逐中独占鳌头？随着《物权法》、《物业管理条例》、《劳动合同法》及《成都市物业管理条例》等国家相关的政策法规和地方性配套文件的相继出台，对传统的物业管理服务经营模式提出新的挑战。一、四川物业服务民企营运环境下的认识根据《中华人民共和国物权法》第六章第七十条至第八十条、第十章第八十条至第九十条[1]法规精神，《物权法》从物权的角度，明确表述和界定了业主、业主大会、物业服务企业这三大物业服务活动主体的地位,权利、义务和责任，因而物业服务企业是业主基于平等协商签订合同形式的服务与被服务关系，因此，四川物业服务民营物管服务企业首先要准确把握管理服务的定位，按照合同约定接受委托，管理建筑区划内的建筑物及其附属设施设备，而不能包打天下；其次，要对物业管理责任边界作界定，尤其是以公共秩序维护费代替了保安费的提法，要尽快作出适宜的调整，以降低营运风险；第三、要正确处理管理与服务的关系，即是对受托的共用设施、设备进行管理，对业主服务；第四，要明确针对共同部位、共用设施设备（如车库、停车场等）的经营管理处置权，规范企业自身经营行为，用契约完善其经营管理；第五、要理解业主、业主大会的责权利关系，充分关注业主和业主委员会，使其管理和服务能协调发展；第六、要关注《物权法》的三种管理服务模式在新阶段的发展动态，适时调整公司营运模式和市场拓展营销策略；第七、业主大会的履约能力和守约能力，是否具备诉讼主体资格，目前法律界尚有争议，故对其风险的预估判断和履约、违约的债权债务承偿能力应当详加分析；第八、《劳动合同法》的实施，物业服务费的几乎不上调，劳动力成本的不断加大，给本是微利行业的物管服务业提出了严峻的考验，因而企业管理水平的进一步提高，成本控制的进一步加强，附加值客户服务满足（特约服务）的开展，日益成为物管服务业尤其是四川物管服务民营企业的生存发展的有效途径。二、公司利润最大化的选择根据经济学相关原理，个人和企业通过考虑边际量将会作出更好的决策，只有一种行动的边际效益大于边际成本，一个理性决策者才采取这项行动[2]。如何控制组织发展过程中的规模经济与规模不经济。从以上关于规模经济与不经济的成因分析，规模太小的公司如何才能以小博大，要取得高利润，只有与大公司寻求合并，以求得成长时间、空间和机会；那么，有些大公司由于机构过于庞大，很多情况下无法与单位成本较低的小公司进行有效竞争，从上述分析可见，这种趋势是世界性的，规模庞大、产量高的公司正在解体，而小的工厂还在以高效低成本的生产方式越来越居于主要地位[5]。因此，作为四川地区在物业服务企业在生存发展的道路上，应选择“活下去比什么都强”以及“产值不重要，利润是目的，现金为王”的温洲模式作为借鉴，小型企业应草船借箭，不必非当“鸡头”；大型组织应统一战略前提下，细化分解，海纳百川，发展成多维航母集约化舰队，求得共赢和共同发展。三、新环境下物业服务企业赢利模式的选择在规模不经济的限制前提下，销售减成本等于利润的最基本赢利公式，在物业服务业组织的发展中呈现：j销售额多年不增加（物管费涨价太难！），k销售收入锐减（公用部位收益和多种经营按照《物权法》后的与业主大会再分配）；l劳动力成本不断上升（《劳动合同法》的实施）；m组织管理难度提高和边际成本加大。因此，如何转换常规的物业服务营经营模式，学者认为可通过以下途径获得：第一、不断优化管理，规范组织制度建设和作业规程，降低组织管理成本和长期边际成本；第二、以为客户创造价值和附加值服务提供为经营思想，细分客户需求寻找客户满足新途径，加强特约附加值非常规服务的提供（如社区金融、直销、DM直投、24小时服务等）提高销售额；第三、用服务品质铸造团队服务品牌，超越组织规模发展之规模不经济的束缚，致力与同行业、各类客户共赢局面，共同创造价值，以此赢得自身组织的定期发展。四川地区同业者应当根据公司发展状况，业务情况发展阶段和行业趋势，重新细分市场营销和生产产品定位，找准目标市场客户并予以满足，了解新环境下的行业发展态势，寻找客户新的需求满足，为客户创造价值，不仅要注重客户现在的利益还有更加关注客户长久的利益，在激烈的市场竞争中，坚持和谐发展的理念，不断提高自身的发展，为公司带来新的盈利增长点。四、促使组织发展变革成功的可行性建议作为变革的推动者（Change agent）应当推行有计划的变革（Planned Change）以达到组织适应环境变化的能力和改变员工行为之目的，作为组织发展（Organizational development,OD）中组织越来越多地依靠团队完成工作任务。（Robins 1997.P.620）团队建设（Team building）利用高度互动的群体活动提高了团队成员之间的信任与真诚[6]，由于团队工作比个体工作需要更多的时间和更过的资源（Robins 1997.P289）,因而建设高效工作团队及其绩效评估对组织发展的变革显得尤为重要。建设高效服务团队1．组织定位和法人治理结构健全只有建立起能够反映公司战略意图和目的的组织机构设计,公司的整体绩效才有提高的基础。而战略是随着环境不断变化的因而组织机构的设计应当适应其灵活性，因此灵活性和扁平化原则的采纳使组织设计对战略执行更加有效，而法人治理结构的健全将是公司健康发展及企业快速发展的刹车系统和管控手段。2．建立学习型组织对于公司发展成为必要“先找对人，再决定做什么”[7]。是从个体到团队的最初，建立内部客户服务意识、打破层级官僚壁垒是现代企业高效运转、组织沟通良性的前提，通过培训，培养员工与组织趋同的价值观，培训员工的业务技能和职业道德，在促进员工职业生涯规划发展的过程使是公司得以不断壮大，“只有学习才能改变命运”，公司的发展又何尝不是如此，因而必须建立一个不断与外界进行物质和能量交换的系统即学习成长型组织，以弘扬组织文化，使公司的基业得以长盛不衰。3．用制度建设和品质控制铸造公司品牌完善公司制度，彻底改变“人治”。通过制度建设、产品流程再造优化产品品质，用全面财务预算管理合理分权、充分授权，以解决CEO代理文化的冲突；用股份制改造和期权配送，完善公司激励机制，求得公司长线发展；用服务品质、员工素质构建企业文化铸就公司品牌的价值。4．以“为客户创造价值”成为公司新的赢利模式根据公司发展状况，业务情况发展阶段和行业趋势，重新细分市场营销和生产产品定位，找准目标市场客户并予以满足，了解新环境下的行业发展态势，寻找客户新的需求满足，为公司带来新的盈利增长点。5．用减法的方式做好加法[8]做强做大公司通过对员工的信念、组织边界、产品质量、营销渠道、财务及核心价值客户的管控[9]，以不断增强企业核心竞争力为要素，以为客户创造价值为目的，确定自己的品牌战略和公司发展方向。6．培育卓越领袖。领导（Leadership）界定为一种能够影响一个群体实现目标的能力（Robins 1997.P.343），根据权变模型（Contingency model）理论：有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配，即领导者的风格及领导者对环境的控制程序（Robins 1997.P.349），故而培育卓越的组织领袖是公司变革成功和新经济时代环境适应的重要因素之一，无论是毛泽东、杰克.维尔奇，还是《亮剑》的李云龙对组织文化的建设和形成莫不是有重要意义，同样的，在组织权力体制改革和股份制改革的发展道路上，公司第二代、第三代领导人甄选或子分公司第一责任人的风格和胆略、魅力莫不对组织的变革产生重大影响。随着知识经济时代的来临，无论是跨国组织还是区域性民营物业管理服务企业都面临共同的主题——变革与创新，所有行业都进入了一个共同的全球化市场。当我面对激烈的市场角逐时，我们都要反思并重新设计业务流程，调整经营战略，以使公司的成本、质量、服务和速度均能领先一筹。一个优秀的企业家已经意识到一场人和制度变革的到来，因此公司要通过重新定位、市场细分、客户中心思想确定、人力资源的研发、制度的完善，标准的规范，盈利模式选择、品牌和文化的建设与传播等等方面以当时环境、组织、员工共建和谐，获得未来的发展优势和成长机会，以不断营建其核心竞争力。优秀的公司应当能主动适应环境的变化，乃至保持原有的成功与成就并获取新的成长优势，所有的企业均可以通过不断创新和不断优化其管理营运的活动，通过场变实现从一种场态不断向另一种场态周而复始的循环上升[10]，构建“卓越公司”[11]，实现公司“做强做大，又好又快”的发展战略，用和谐物管的优质服务提供，为和谐社会的构建，尽献绵薄之力。