[精选]单业性产业公司如何发展成为多业性投资集团.docx

会员专享推荐 · 你可能也用得上更多

开通会员，畅读全站文档

本篇文档已为你保留

本篇文档价值 ~~¥35.00~~会员免费解锁

全文不限次阅读，剩余内容即刻解锁
高速下载通道，免排队、无等待
专属客服 1 对 1 答疑，优先响应
每日赠送下载券，本篇文档免费送

有 86 篇商业计划书正在上传

下载原文档

单业性产业公司如何发展成为多业性投资集团——鲁能快速而平稳转型的经营管理实践任何企业的成长和发展都有一个从小到大的过程。这种由小到大的成长过程往往表现为两种类型：一是始终以创立时的产业为经营方向，发展成为大的专业化产业集团；二是以创立时的产业为主，发展成为多业性的投资集团。专业化产业集团的发展方向往往被人们认可，而对于多业性投资集团，人们的认识则并不统一。其实企业发展到一定阶段，实力不断壮大，所处产业领域竞争日益激烈，制定多业性产业发展战略，进人新的业务领域，寻求新的利润增长点，经营多元化，成为必然选择。不过，在这种选择中，盲目多元化成了国内许多企业的经典陷讲，不少重量级企业在扩张中失蹄落马，沉沙折就，败走麦城。而鲁能却立足主业，多元化经营，集团化发展，成功地实现了企业转型，由单业性产业公司转型为多业性投资集团，其秘诀何在？让我们走进鲁能，了解鲁能。鲁能是一家以电力为主导产业，经营领域多元化，跨一区域。跨行业。跨国界经营的现代国有大型企业集团，已在电力、金融、高新技术、房地产、商贸旅游。工业实业、矿业开发。文化体育等领域形成一定的产业规模。到2000年底，鲁能主业总资产648亿元，是1995年底的2．6倍；多业总资产360亿元，是1995年底的7．9倍。2000年，主业实现销售收人362亿元，实现利税36．8亿元，分别比1995年增长126．25q和54．03％；多业实现总收人183亿元，实现利税23．5亿元，分别是1995年的4．9倍和5．9倍。1998年被国家电力公司命名为全国第一家“中国一流管理的电力公司”；1999年被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”，被中国企业联合会授予“中国企业管理杰出贡献奖”，被中央精神文明建设指导委员会授予“全国精神文明建设先进单位”；2000年被中国企业联合会评为‘冲国最具影响力企业”之一。鲁能所取得的这些成就，虽然有各方面的原因，但最主要的原因是成功地由单业性产业公司发展成为多业性投资集团。问题是，试图使自己由单业性产业公司发展成为多业性投资集团的企业很多，但大多都失败了，而鲁能却成功了。鲁能之所以成功地由单业性产业公司转变成为多业性投资集团，是因为鲁能选择了科学的多业性产业发展战略。多业性产业发展战略是指企业发展到一定的阶段，在制定企业发展战略时，不是把一个产业作为发展方向，而是选择了好几个产业。企业在确定了多业性产业发展战略之后，还要继续回答自己要选择多业性产业发展战略中的何种模式的问题。一般来讲，多业性产业发展战略大致上有三种模式：一是合力型多业性产业发展模式。指企业所选择的每一产业，最后都能够在企业的产业结构中形成合力，这种合力可以提升企业的竞争力。二是产业链型多业性产业发展模式。指企业在选择了一个产业之后，选择的其他产业都与这个产业有产业链式的关联性作用。三是混合型多业性产业发展模式。指企业在选择产业时，相互之间没有关联性，既不是产业链，似乎也没有合力作用，其出发点在于企业最后解决一个总体性盈利的目标。实践证明，我国绝大多数企业由于各方面条件的制约，在选择多业性产业发展模式时，只能是前两种模式。鲁能原属一家经营电源。电网的单业性产业公司，从发展实业到发展金融产业、品牌形象产业和高新技术。不可再生资源等潜在性产业，多业之间形成合力，转型成为多业性投资集团，属于合力型多业性产业发展模式。一、合力型多业性产业发展模式的内容鲁能作为国有特大型企业，在发展过程中也曾一度陷入困境，面临较为严峻的挑战和考验。“八五”中期，鲁能及时调整发展战略，因企制宜，开始多业经营，以市场为导向，优化资源配置，培育竞争优势，培植多元化的效益增长点，形成了一系列先进的发展战略、正确的工作思路和有效到位的操作措施。在实践中，鲁能发挥比较优势，注重内涵式增长，以传统产业为平台，以资本运营为手段，进军金融产业。高新技术产业、品牌形象产业、基础性产业和资源型产业，注意处理好传统产业与高新技术产业、技术资金密集产业与劳动密集型产业。工业实业经营与资本资产运作的关系，取得了辉煌的业绩。鲁能的合力型多业性产业发展模式内容如下。（一）主导产业一业为主，多业经营，是很多企业规避风险，扩展生存和发展空间最常采用的经营策略。立足企业熟悉和具有核心竞争能力的主导产业，不断壮大自身实力，同时延伸业务手臂，从相关多角化到无关多角化，多业经营，增强企业抗风险能力，是企业规模扩张的明智选择。鲁能认为，主业不充分发展，多业发展将成为无源之水，无本之木，只有主业积聚了足够的实力时，多业发展才有依靠和保障。本着“服务真诚，追求卓越”的经营理念和“今天比昨天做得好，明天比今天做得更好”的信心和勇气，鲁能始终把发展主业作为企业发展的抓手，坚定不移地发展主业，首先在主业发展上实现突破，为多业经营创造了充分的条件。1995年底，山东省发电装机总容量1234万千瓦，人均年用电量仅有825千瓦时，列全国第15位，全省缺电20％，装机短缺，电力供应紧张，缺电成为全省经济发展和老百姓生活水平提高的重要制约因素。全省8000多万老百姓急盼不拉闸、不限电，但由于电力建设资金短缺，在建253万千瓦大中型机组工程却处于停工、半停工状态。一边是巨大的市场需求，一边是手中资金紧张，机遇就在眼前，挑战十分严峻，鲁能发起了一场志在必得的“突围战”。鲁能认为，市场的缺口，是发展主业的最好时机，抓住机遇发展自己，任何一丝一毫的畏难情绪，都有可能丧失公司发展的良机，有市场，没有钱，资金成为发展的“瓶颈”，怎么办？“办法总比困难多”，鲁能变困难为动力，积极探索集资办电。利用商业银行贷款。引进和利用外资。盘活存量资产、探索银团按揭贷款、企业资本金积累等多渠道。多形式的电力发展投融资机制，凭借电力企业的良好信誉，开展银企合作，先后与省工商银行成立了融资结算中心，与省建设银行成立了资金融通部。仅1996年就融资20亿元，保证了全省163万千瓦机组顺利投产，实现了“九五”电力发展的开门红。同年，山东省在全国率先实现全省户户通电，至今仍是全国实现这一目标的唯一省份。在1996年成功实施“163电力工程”的基础上，1997年，鲁能总结经验，创造条件，进一步拓宽融资渠道，扩大融资规模，改善外部环境，积极争取全社会的支持，组织了“187电力工程”攻坚战，全省全年投产187万千瓦，使山东的缺电局面大为缓解，由全局性缺电转变为季节性。高峰性缺电，鲁能基本走出了“发电缺煤、装机缺钱。社会缺电、外部环境不宽松”的困境，主业步人健康发展的“快车道”。1998年，鲁能又投产大中型机组90．5万千瓦，1999年投产65万千瓦，2000年投产105．5万千瓦，全省电力供需实现基本平衡，低用电水平下的买方市场开始形成。“九五”期间，全省共投产大中型机组778万千瓦，使全省装机总容量由1995年的1234万千瓦增长为2000年的2001万千瓦，平均增速9．76％；全省发电量由1995年的737亿千瓦时增长为2000年的1000．7亿千瓦时，平均增速6．31％。主业的迅速发展，为鲁能多业扩张奠定了坚实基础。也为鲁能赢得了市场的尊重和消费者的信任，创造了巨大的品牌价值。方（二）关联性产业在发展过程中，多数企业起步于服务当地或地区性市场的单业性公司，由于其产品类别有限，资源基础有限，往往竞争地位也很脆弱。通常，单业性公司的战略重点是使业务不断高速增长——增加销售额，扩大市场占有率，培植忠诚的客户群，将利润进行再投资，尽快提升竞争能力。一旦企业积聚了足够的实力，就要寻求在地理范围上的扩张和设法实现相关业务单元的协同并将之转变为更大的竞争优势。实践证明，当一个公司在具有相关技术。相似的价值链活动、相同的销售渠道、共同的顾客群或存在一些协同联系的业务中进行多元化经营时，比在不相关业务中进行多元化经营更具有获得竞争优势的潜力。鲁能在主业充分发展的同时，从发展与主业紧密关联的业务人手，开始了电源、电器领域的多业经营。为“有规模。上档次。成体系”地发展多业经营，1994年，鲁能建立了工业实业开发基地——“鲁能工业园”。发展中的千亩“鲁能工业园”，已有鲁能富士电机。鲁能广电电气。鲁能塑料五金、鲁能帆茂物流、鲁能电子等6家中外合资企业。其中，鲁能富士电机。鲁能广电电气属技术密集型、高附加值项目，生产电气设备更新换代产品；劳动密集型的鲁能塑料五金项目所生产的打火机全部出口，年创汇600多万美元。鲁能工业实业紧紧围绕电力主业想问题。求发展，涉及GIS组合电器。高低压开关柜、变压器、电度表。电线电缆、合成材料绝缘子、硅橡胶氧化锌避雷器等工业用电气产品；粉煤灰综合利用、水质稳定剂等环保产品；打火机、太阳能热水器。抽油烟机等民用产品，已经形成一定的规模和市场竞争能力。（三）金融产业历史的总结和现实的验证都告诉我们：重视资本运营，进人金融产业，是单业性产业公司转型成为多业性投资集团的关键环节。所谓资本运营就是对企业可以支配的资源和生产要素进行运筹。谋划和优化配置，以实现最大限度的资本增值目标。资本运营战略，就是企业在市场经济条件下，为了谋求生存和发展，以企业整体发展战略为指导，在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，对企业兼并、收购。参股、控股或其他以产（股）权为运作对象的重大经营活动所作出的谋划与决策。鲁能在推进和实施“双向延伸。两翼齐飞、内外并举”的集团化发展、多元化企业总体发展战略的过程中，深刻地体会和切实地感受到：企业要由单业性产业公司转型成为多业性投资集团，没有良好的资本运作，一切美好规划和宏伟蓝图只能是空中楼阁。为了增强公司投融资功能，解决长期以来困扰和制约公司发展的资金问题，鲁能经过反复权衡，充分论证，制定了与企业总体发展战略相适应的资本运营战略。其主要内涵如下。●坚持内部重组与外部并购并举，以上市公司为窗口，充分利用国内国际两个资本市场，加大资本运营力度，优化公司资本结构，壮大公司规模和实力。●按照‘有进有退”。“有所为有所不为”的原则，加快资产结构调整，在控制必要的调峰、调频电源的基础上，加快电网发展，结合网厂分开改革，盘活和重组部分电厂的资产。●借助资本运营，择优进人银行、证券等有较高获利能力或有潜力的领域，集中资金投向有效益、有潜力。有市场前景的高新技术产业。●建立和巩固良好的银企合作关系，利用已经拥有的金融运作手段，加大融资力度，为企业发展创造更好的条件。●积极开展外部收购、兼并。联合，稳步实现企业资产扩张，增强核心竞争优势。●坚持“慎重投入。注重产出、任重发展”的“三重”方针，防范和规避经营风险。战略确定后，关键在于周密地组织和迅速地实施，鲁能开始了资本运营大行动。1．改革传统财务管理，成立结算中心。在鲁能投融资功能的培育过程中，结算中心的成立和不断发展壮大是至关重要的一环，具有里程碑的意义。“八五”后期，国家实行宏观调控，紧缩银根，银行不再容许政府担保贷款，企业筹资更加困难，资金压力越来越大；“九五”后期，国家就电力发展实施了一系列改革：厂网分开。政企分开、农电体制改革……。资金的压力和改革的要求强烈地冲击着鲁能：建设项目因资金的制约而停滞不前，正常的生产经营也因资金的匾乏而频频告急，资金问题成为制约鲁能发展的“瓶颈”，成为令鲁能领导班子寝食难安的一块“心病”。面对严峻的挑战，鲁能审时度势，果断决策：改革传统的财务管理体制。电力企业是资金密集型企业，当时，鲁能的资金管理状况是：一方面因电力发展对资金的大量需求，每年需要从商业银行和其他金融机构借人大量的资金，并支付巨额利息，另一方面由于资金管理的粗放，大量资金散布于各个下属企业，存放在各地银行，难以形成整体的资金优势，造成资金的巨大浪费。能不能成立一个专门的机构对集团全部的资金进行运作和管理，筹集资金，并在内部融通和合理运用？经过对全国几个大型企业资金管理机构的调研和分析，鲁能决定成立以加强企业内部资金管理和内部结算管理为一体的内部银行，对资金实行在线控制的利用。1995年1月，山东省电力结算中心正式成立，鲁能在资本运作上迈开了扎扎实实的第一步。结算中心作为集团内部的非独立核算单位，行使资金综合管理职能，与银行合署办公，相互独立。结算中心成立之初，由于各项条件的限制，业务范围仅仅局限在集团机关及所属各专业公司。1997年底，在省工商银行的支持和配合下，集团所属各单位在工行的银行账户集中到结算中心统一管理。1998年，在省建设银行的协助下，又将集团所属各单位的基建账户进行了集中管理。经过五年的运作，自成立到2000年4月份，结算中心集中管理的银行存款账户达到360多个，资产总额167．75亿元。从最初的只与工行一家合作，发展到与工行。建行。农行、交行、华夏银行、国家开发银行等多家银行以及英大国托等非银行金融机构建立密切的业务联系，培育和壮大了公司的融资功能，为鲁能的发展提供了有力的资金保障。结算中心以培育和壮大企业投融资功能为目标，加强对资金流动全过程的控制和协调，实施账户集中管理，电子结算，当日结清，盘活了存量资金，加速了资金周转，解决了资金的流动和控制问题，提高了资金的使用效率；以资金存量为依托，用存量和时间差有效地节约了财务成本和费用，提高了资金的使用效益；拓宽融资渠道，不断增加集团可直接运用的资金总量，缓解资金供需矛盾，最大限度地满足了集团公司生产和发展的资金需要。其作用具体来说如下。（l）有利于集中集团内部的闲散资金，形成资金优势，调剂余缺，解决了公司发展一定量的资金需求。（2）有利于压缩资金占用，加速资金周转，减少资金浪费。（3）有利于引导资金流向和投资方向，促进集团资金运作规律化，调度规范化，流向合理化，管理科学化，提高集团资金管理水平，增强公司的融资功能。结算中心的成立和运作，使鲁能摸紧拳头，开始发挥整体效应，显示出集团优势。2．通过收购、兼并、参股、控股等多种形式进人金融产业。结算中心为缓解集团的资金需求发挥了积极的作用，但是，结算中心作为集团的一个内部资金管理机构，其业务范围受到很大的限制。随着集团的发展，资金状况逐步好转，结算中心的功能局限便突显出来，如不能直接对外放贷，必须通过银行或非银行金融机构委贷，并需支付一定的手续费，为此，鲁能曾进行过将结算中心过渡成为财务公司的可行性研究，但结算中心的一些优势又是财务公司所无法具备的，而且结算中心和财务公司不可能同时存在。1997年，鲁能果断决策，进军金融产业，同年，成功收购济南国际信托投资公司，成立了济南英大国际信托投资公司。英大国托成立后，结算中心作为内部资金管理机构，仍然可以发挥其固有的功能，而结算中心无法运作的业务，则可以转由英大国托这一非银行金融机构来操作。例如，结算中心将原来通过银行的委托贷款全部转移到英大国托，由英大国托收取手续费，这样就极大地减少了集团公司的损失。随着投融资功能的不断壮大和完善，鲁能加快了资本运营的步伐。1996年参与投资组建华夏银行，后来经过股权受让，成为华夏银行的第一大股东；1999年以16％的股份成为湘财证券的第一大股东；以40％的股份控股经营蔚深证券；以68．5％的股份控股经营山东金穗期货；投资交通银行，成为第四大股东；经中国保监会批准，成立鲁能英大保险代理公司，开展保险代理等业务。这样，鲁能在拥有雄厚的主业基础的同时，具备了较为完备的金融运作手段，投融资功能已经基本齐备，使鲁能实施“双向延伸、两翼齐飞、内外并举”的企业转型发展战略成为可能。3．“借壳上市”，挺进资本市场。结算中心和英大国托的先后成立以及集团金融业的稳步发展，培育和壮大了鲁能的投融资功能，但是其集中和运作的仍然主要是集团的自有资金。走向资本市场，募集社会资金，促进企业快速转型，鲁能开始着手向国内和国际资本市场融资。1998年，鲁能运用存量资产成功地重组山东电缆电器集团公司，成立了鲁能泰山电缆电器有限公司，间接控股了上市公司山东电缆电器股份有限公司，鲁能成功“借壳上市”。通过这一次资产重组，打开了鲁能进入国内资本市场直接进行社会融资的渠道。1999年12月，“山东电缆”上市公司正式更名为“鲁能泰山”，并很快成为资本市场一只绩优国企股。在向国内资本市场融资的同时，鲁能加快了向国际资本市场融资的步伐。1999年6月，山东国际电源开发股份有限公司在香港联合交易所成功上市，成为亚洲金融危机以来内地第一家在香港上市的企业。“山东国电”在香港上市，标志着鲁能从此可以在国际资本市场上直接进行社会融资。4．整合资源，形成合力，规避金融风险。针对金融业发展趋势和自身的金融业格局，为进一步强化金融投资功能，增强金融运作能力，有效控制和防范金融风险，确保金融资产的保值增值，鲁能在现有的金融资源基础上，组建了鲁能蠢源控股公司，作为金融产业集团化运作的载体。鑫源控股公司的经营发展战略是：实施资产经营和股权统一化管理，构建金融服务一体化系统，营造协调配套的金融运作体系，培育新的经济增长点，实现控股型、经营型、集团化和国际化发展的目标。金融控股公司的设立与发展顺应了国际上金融服务一体化、集团化的潮流，在更高的层面上集银行。证券、保险。信托、基金、投资等全方位的金融业务于一体，既具有明显的规模效益，同时通过金融资源的整合显示出协同效益，从而在与单一性金融企业的竞争中处于有利地位，提升了竞争的层次。鲁能涉足金融产业，挺进资本市场，科学选择资本运作的目标和方式，精心塑造资本运作的平台，使资本运作为产业结构调整服务、为新制度的建立服务、为生产经营服务，直接实现增值，不仅解决了企业的资金来源，实现了企业的资产收益目标，而且提高了企业的信誉等级和知名度，使鲁能如虎添翼，进入了快速转型的新时期。资本运作在鲁能成功实现企业转型的过程中发挥了关键作用。（四）高新技术产业以生物制药、信息通信、新能源。新材料、空间技术和海洋利用技术为主要特征的高新技术产业代表了ZI世纪的发展方向，谁拥有高新技术，发展高新技术产业，谁就抢占了新世纪企业发展的制高点和主动权。世界经济的一体化，中国加人WTO，外部环境的挑战，企业发展的要求，使鲁能认识到，鲁能要成为国际一流公司，要保持企业持续快速成长，必须加大对高新技术的投入，发展高新技术产业。有前瞻的思考，还必须有战略的行动，2000年3月，为迎接知识经济的挑战，适应全球经济一体化发展，提高国际竞争力和可持续发展能力，建立全新的技术创新体制和科技产业体系，鲁能充分利用其在人才、技术。管理。品牌、融资等方面的优势，投资成立了鲁能科技园和鲁能科技集团公司。正在发展中的千亩鲁能科技园已初具规模，并奖建设成为鲁能的高科技产业基地；组建了鲁能信息网络有限公司和鲁能软件开发有限公司；建设了具有网译特色的“鲁能信息港”；与新华社合作完成了新闻自动更新系统的研发；建成了网上客户服务中心、网上商城，构筑了电子商务平台；投资建设了覆盖全省的电力通信传输网络建成开通了二期光缆工程和可视会议系统；与美国合资的脐带血生物工程项目已成功应用与医学临床，并在社会上引起较大反响；投资国务院发展研究中心北京国研信息科技有限公司，成为第一大股东；投资南开戈德集团和以中国电力科学研究员为被金的北京科锐配电自动化公司，分别成为其地二大股东。高起点，新思路，大手笔，鲁能的多业进应注入了新的内涵，输入了新鲜血液。发展高科技，企业合作是一种最直接、最有效的模式，鲁能在利用自身资源发展高新技术产业的同时，积极探索企校合作的方式和途径。与山东大学合作，组建了山大鲁能信息科技有限公司和鲁能积成电子股份有限公司；与四川大学签署了面向21世纪合作的协议，以川大科技园发展有限公司为母体，重组成立了合资公司——四川川大鲁能科技发展控股（集团）有限公司，承担国家级“四川大学科技园”的规划、建设、经营和发展。科技园按“一园两区”设置，在学校区建设川大鲁能可以孵化园区，在成都市高新技术开发区建设川大鲁能科技产业园区，组建高科技风险投资公司，由合资公司控股，适度引人其他投资主体，为一些有潜力的科研项目提供资金支持，通过投资公司市场化运作，将科研成果商品化，对纳人合资公司的项目公司，通过重组等方式，分别组建高科技股份有限公司运作上市，实现科技园的快速发展。高新技术产业的崛起，为鲁能的主业结构调整和产业升级提供了强有力的支持，同时也为其多业经营拓宽了生存和发展的空间，“鲁能”概念更加富有吸引力和影响力。（五）品牌形象产业品牌就是形象，品牌就是财富，人心就是市场。世界著名跨国公司可口可乐的总裁说过这样一句话：如果可口可乐哪天被一把大火焚毁了，我们只需依靠“可口可乐”品牌，就会重造一个可口可乐公司。由此可见企业品牌的作用和价值。塑造品牌，建立美誉，树立形象，赢得信任，体育。文化、商贸产业是最佳载体，因为这些产业与人们的日常生活密切相关，最能引起人们的关注，吸引人们的注意力，鲁能1998年开始涉足体育产业这一崭新的经营领域，组建了鲁能泰山足球俱乐部，经过两年多的艰苦努力1999年鲁能泰山一举夺得全国足球甲级联赛和足协杯赛的“双冠王”。2000年，鲁能泰山足球二队。四队，分别夺得全国联赛的冠军。2000年2月，鲁能接管山东乒乓球男女队，组建了鲁能乒乓球俱乐部，并取得日后六个赛季的中国乒乓球俱乐部超级联赛“鲁能杯”的冠名权。鲁能足球和乒乓球使“鲁能”的公众影响力得到了空前的提高，“鲁能”的品牌价值得到了极大提升。“鲁能”从此由山东走向全国，在国际上也具有了一定的知名度和影响力。继进人体育产业后，鲁能加快了发展文化、旅游、商贸、物流等品牌形象产业的步伐，先后成立了山东鲁能和孔子圣地两家国际旅行社，在海南。无锡、济南、青岛、泰安、曲阜等国内重点旅游城市建立了旅游设施，形成了鲁能旅游酒店协作网；积极参与旅游景点的建设，与四川卧龙自然保护区合作开发以“熊猫”为主题的旅游项目已签署协议；山东鲁能信谊集团公司顺利加入国际金钥匙组织，并一次被授予6把金钥匙，成为国内一次获得金钥匙最多的企业。鲁能拥有济南贵和购物中心、北京西单赛特商城和临沂桃源大世界等大型商厦；鲁能连锁超市已成功布点；成立了中外合资的鲁能帆茅物流有限公司；利用已建立起来的网上商城。网上客户服务中心等现代化商贸手段，建成覆盖全省的集采购供应、设备成套。进出口、仓储配送。客户服务等为一体的物资配送和商贸旅游网络（六）基础性产业中国正处在经济腾飞的上升期，由于计划经济时代历史欠账较多，基础建设投入严重不足，一个时期以来，基础性产业成为国家发展的重点，今后一个相当长的时期内，基础性产业将保持旺盛的需求和快速的增长，基础性产业需求巨大，市场广阔，利润丰厚，是企业新的利润增长点。正是基于这种判断，鲁能积蓄力量，大举进军房地产业，首先在经济发达地区作出品牌。在北京。上海、海南、济南、青岛等地已建成大型房地产项目70多万平方米，北京京洲华园、青岛填海造地工程等在建项目110多万平方米。北京西单国际大厦和椿树园住宅小区，已成为鲁能在京的形象工程。1998年7月，鲁能抓住国家实施西部大开发的有利时机，进军大西南，到西部地区抢占市场，参与重庆北部新城开发建设，并立足重庆逐步实施西部开发战略，与四川省宜宾市签署了总投资约30亿元的宜宾经济开发区西区6平方公里土地整治及开发项目协议。青岛东海路上最后一片未经开发建设的区域、被喻为青岛环海金项链上最难保明珠的青岛麦岛77．73公顷居住区成片开发项目顺利中标。济南市有史以来规模最大、档次最高的城市建设项目——济南南部城区占地353公顷的成片开发前期工作已经开始。（七）资源性产业初级资源具有不可再生性，极具升值潜力，尤其是像鲁能这样以初级资源消耗为主业的企业，占有和开发不可再生资源，具有格外重要的作用和意义。鲁能积极实施省内外煤炭。石膏等资源的占有和开发，推进煤电一体化。运河煤电项目已建成投产；成立了鲁能菏泽矿业开发公司，着手开发储量7．8亿吨的巨野煤田4号井；投资开发泰安石膏矿，已成为中国最大的石膏资源开发企业；在合作开发山西煤炭资源等方面也做了大量前期工作。鲁能在山东和海南的黄金及稀有金属矿产资源开发已完成前期勘探工作；已经与四川有关地方政府签署九寨沟草地金矿。巴塘夏塞银多金属矿联合开发建设项目的协议书。二、合力型多业性产业发展模式的战略举措如何实现合力型多业性产业发展战略？鲁能的战略举措是：（一）“快”与“稳”的有效结合长期以来，困扰我国国有企业的一个普遍问题是人员多、负担重，深化企业改革，实施减人分流，是多数企业必须面对，也必须妥善解决的一个问题。企业减员分流，不能简单地把富余人员和下岗职工推向社会，这些人中，很多是为企业作出过贡献的老职工，或他们的子女，企业有责任重新进行安置，这就决定了企业必须在发展主业的同时，下力气搞好多业经营，作为企业改革的“蓄水池”。改革的压力，促进多业发展，多业的发展，推动企业转型，多业与主业并重，单业性产业公司转型成为多业性投资集团，鲁能正是循着这样一条发展轨迹从成功走向辉煌。鲁能在企业转型过程中，始终坚持“量力而行，稳中有快”的原则和“慎重投人，注重产出，任重发展”的方针，强调越是在企业好的形势下，越要保持清醒的头脑，讲究发展的质量；越要防止盲目投人，乱铺摊子，背上包袱，造成企业伤筋动骨。鲁能分层次。有步骤地推进多业经营，依靠自身力量成功实现了企业转型。鲁能由单业经营向多业投资，开始寻求企业转型，从1984年起步，其过程大致经历了三个阶段。第一阶段，从1984年至1990年，多业投资属福利安置型阶段。主要是背靠主业发展多种经营，安置待业青年和富余人员，改善职工生活福利条件。所办项目基本是依附于主业，产品品种较为单一，经营格局较为简单。贯彻“一业为主。多种经营、综合发展”的方针，经过不断探索和实践，积累了多种经营的初步经验，具备了一定的产业基础。到1990年，多种产业年实现总收人4．22亿元，利税6398万元。第二阶段，从1991年至1995年底，多业投资步人规模效益型阶段。鲁能贯彻“电力核心，多种产业，三大支柱，协调发展”的方针，对多业发展战略、经营思路进一步深化，提出并实践了“上规模。上档次。上快车道；产业化、集团化、股份化”的“三上三化”的发展思路，从过去单纯背靠主业的安置福利型，逐步向资产型和规模效益型转变。截至“八五”末，多业总资产达到45．55亿元，年实现总收人36．8亿元，利税3．98亿元，保持了快速发展的态势。第三阶段，从1996年至今，多业投资进入以品牌带动的产业化、集团化发展阶段。这一时期，鲁能通过大力培育“鲁能”品牌，积极实施集团化发展、多元化经营战略，多种产业在企业发展中的地位和作用不断提升，对企业发展的贡献率不断提高。多种产业在优化结构中，积极向资本市场和高科技领域进军，呈现出分层次发展的格局，发展的主体是集团直属专业公司，重点是产业化和规模效益型项目；基层企业侧重于发展背靠主业项目，并在集团专业公司的带动和辐射下，发展有地域优势。有市场前景的骨干项目。经过三个阶段的发展，鲁能多业经营实现了“五个转变”：（1）发展定位从多种经营到主导产业与多种产业“两翼齐飞”的转变。（2）发展模式从福利型、安置型向资产型。规模效益型的转变。（3）发展规模从“作坊式”向集团化转变。（4）产业结构从背靠主业向多元化产业特别是向高新技术产业转变。临）市场营销从依靠电力市场向开拓社会市场转变。鲁能在企业转型过程中，从福利安置起步，追求规模效益，进行集团化投资，注意“快”“稳”结合，稳中有快，快中求稳，步步关联，环环相扣，既稳定队伍，保证了改革的顺利推进，又适应时代要求，实现了企业历史性飞跃。（二）坚持以优势组合为中心一个企业，无论具有怎样全面的优势，但总归是有这样或者那样的不足。充分利用自己的优势嫁接别人的优势，利用别人的优势与自身的优势实现优势组合，是企业超速成长的一条捷径。鲁能利用自己在管理。资金、品牌。企业文化等方面的优势，通过“借壳上市”、自有资产融资。资本运作等方式，组合别人的优势，抢占高新技术制高点，进入金融产业，迈进资本市场，实现了企业的腾飞。天津南开戈德集团有限公司是一家技术先导型控股集团公司，依托南开大学人才、科研力量以及在国内外享有高知名度的优势，积极培育。投资和发展高科技项目和企业，先后控股了戈德股份。河池化工两家上市公司。南开戈德成长性良好，未来发展潜力巨大，在防伪、生化技术、电子信息及新能源技术等领域拥有多项专利，具有一定的市场垄断性，是一个具有很强市场竞争能力的企业集团。鲁能控股集团公司利用其增资扩股的机会，投资占有南开戈德集团24．7％的股份，成为第二大股东。国研科技是一家实力雄厚的高科技互联网公司，由国务院发展研究中心情报中心。中国电信北京市电信公司于1998年3月投资组建，拥有国务院发展研究中心权威、丰富的信息资源以及北京电信强大的宽带网络和硬件资源平台，能够提供高速互联网接人服务、信息内容服务、电子商务咨询服务和互联网无线应用服务。鲁能投资持有33％的股份，成为国研科技的第一大股东。湘财证券有限责任公司成立于1996年8月，由湖南湘财实业发展公司等11家企业共同出资组建。1999年4月，公司获准增资扩股，成为自中国证监会1999年3月开始正式受理增资扩股申报工作之后全国第一家获准增资扩股的证券公司，中国证监会将其列入全国10家重点培养的综合类券商之一。公司管理规范，业务增长迅速，资产质量较好，盈利水平较高，在中国证券业界具有相当强的实力和较高的知名度。鲁能投资占有股本总额的19．54％，成为第一大股东。鲁能利用自身优势，投资高新技术产业，为企业转型升级奠定了基础，掌握了企业发展的主动权；重组金融证券企业，收获了丰厚的利润回报，对鲁能的发展壮大起到了联动和互补的作用。鲁能每一次参与其他企业的重组和改制，都是在深人调研的基础上，将自身的优势与别人的优势有机结合，强强联手，做到“双赢”。三、合力型多业性产业发展模式的体制保证没有良好的体制，合力型多业性产业发展模式就不可能形成。鲁能人明白这一点，因而不断推进自身体制的改革。在外人看来，鲁能身处垄断行业，主业发展良好，行业利润丰厚，企业负担容易消化，改革压力不大，但鲁能却自我加压，主动改革，抓住每一个政策和市场机会，寻求跳跃式发展。（一）建立与市场经济相适应的管理体制和运行机制1997年，按照市场经济规律和专业化分工。集约化经营的原则，鲁能积极调整企业生产关系，重新优化配置生产要素，向深化内部改革要效益，实施了燃料。物资。基建、科技等十个方面的管理体制改革，实行专业化经营、集约化管理、商业化运作，改变了企业办社会。大而全。小而全和管理粗放的弊端，提高了资源利用的效率和效益。根据企业的发展需要，为了加强股权管理，优化资源配置，不断深化企业内部改革，加快结构调整，集团公司按照产业的不同，又先后组建了发电公司、核电集团公司、鲁能控股公司和想源控股公司，在集团化发展上走出了重要的一步。（二）借鉴和引进温州民营经济发展的经验和管理模式中国的改革是向社会主义市场经济体制的过渡，在完成这种过渡的过程中，民营经济曾经发挥过重要的作用，而且仍将扮演重要的角色。民营经济天然与市场经济相融，正是民营经济最初的发展形成了市场经济的萌芽，创造了由计划经济向市场经济过渡的必不可少的制度环境。放眼世界，我们会发现民营经济与市场经济有着一种天然的联系，凡是市场经济发达的国家，民营经济都发达，国有经济则占相对较小的比例；就我国来说，东南沿海一带的省市，市场经济发达，综合省力较强，其他经济成分、特别是民营经济也较发达，而凡是国有经济所占比例过大的，市场经济都不发达。为什么？一是民营经济一开始就是“自筹资金。自由组合”，“自我约束、自我发展”，产权清晰，实现了无行政干预的完全自主经营。自负盈亏，是真正市场经济条件下的行为主体；二是民营经济一开始就是依据市场的需求，按照比较优势原则建立的，面向市场、自主决策、承担风险。在民营经济艰难而倔强的成长过程中，不断地塑造着人们的市场经济观念：这里只有竞争，没有大锅饭；这里的产品如果不符合市场的要求，就只有被淘汰。鲁能意识到，要创建国际一流公司，企业必须全面走向市场，必须与市场经济相融合，一切从市场需求出发，一切由市场来评判。学习。借鉴民营经济发展的经验，引进民营经济参与企业重组，鲁能进行了大胆的改革尝试。温州是我国民营经济发展得最早，也是发展得最好的地区之一。2000年底，鲁能对所属鲁能电子有限公司进行资产重组，引人温州著名的民营企业正泰集团参与公司经营和管理，并由正泰集团控股鲁能正泰电子有限公司。正泰集团控股经营鲁能正泰电子有限公司后，在分配制度上不单纯以工种。年龄。级别等因素决定报酬标准，而主要以对公司贡献和能力大小决定个人报酬，真正把竞争机制与激励机制结合在了一起，为公司发展提供了持久、有效的内动力。在管理上，实行择优汰劣、双向选择的人才管理机制，吸引了各种企业急需人才，从而优化了人员结构，完善了经营管理，提高了运作效率，为公司发展增添了活力。（三）正确处理和协调集团与各直属专业公司的关系经过多年的发展，鲁能目前多业经营下辖20个直属专业公司，420家独立法人单位，已在金融。信息通信。商贸旅游、工业实业、矿业开发、房地产。体育产业等众多领域形成相当规模。能否正确处理和协调集团与各公司的关系，关系到鲁能整体效能能否有效地发挥，更关系到鲁能能否继续保持快速稳健的发展。如何正确处理和协调集团与各专业公司的关系？在这个问题上，鲁能进行了有益的探索，建立了一套具有鲁能特色的规范和机制。1．建立企业经营者激励机制。为了切实提高经营者对企业的关切度，使经营者的收人、晋升真正与其经营业绩和企业效益挂钩，1999年，鲁能建立起以利益激励为核心的激励机制，并在集团公司多业性专业公司中试行了经营者年薪制。经营者激励，关键在考核。考核在内容上既看经营业绩的大小，又看精神文明建设和领导班子建设。队伍建设的成效；既看发展速度和规模，又看效益和后劲。在结染的评定上，坚持定量考核与定性分析相结合，注意分清槽绩与显绩的关系、全局利益和局部利益的关系、班子集作和个人的关系以及主观因素和客观因素，对领导班子和领导干部的工作实绩进行合理的评价。在具体的实施过程中，针对不同的企业类型，采取用同的考核与激励的方式。对集团所属主业单位实行以经司承包合同考核、财务审计和领导班子建设考核为主要内禁的业绩考核，突出对经营业绩的考核；注重加强对企业围经营状况的审计，检验其经营业绩的真实性、合法性，习效地避免企业短期行为的发生。对多业性专业公司实行问利润增长率、平均利润增长率为主要考核指标的业绩司核，试行经营者年薪制和风险抵押金制度，合理拉大经q者之间、经营者与职工之间的收入差距。2．建立严格的干部监督约束机制。鲁能重视加强企业的监督约束机制建设，加强对领导干部的监督。管理和约束。一是健全党内生活制度，加强党的纪律监督。认真执行党委会工作规则，做到个别酝酿。民主集中、集体领导、会议决定。完善以党的民主集中制为核心内容的民主监督制度，把民主集中制原则分解为若干具体的议事规则，并严格按议事规则和决策程序办事，加强班子成员间的相互监督，有效防止了“一言堂”或少数人说了算。二是加强组织监督和审计监督。严格执行领导干部重大问题请示报告制度、个人收人申报制度、礼金礼品登记制度、回避制度。决策失误追究制度。三是建立了用人失察追究制度。任用干部前，没经考察的不上会研究，考察失真、失实的要追究考察人的责任。四是积极推行厂务公开，围绕职工关注的热点、焦点问题，建立了干部选拔任免公开制度、财务收支公开制度。建设项目招投标公开制度等，促进了企业廉政建设。五是积极开展反“嫌疑腐败”工作，实现监督关口的前移。应由集体研究决定的事项，不经集体研究；不应自己办理的具体事务，私自揽权办理；应多人共同办理的事情，私自办理；应公开办理的事情，搞“暗箱操作”等违反制度规定，可能导致腐败问题的行为和现象认定为嫌疑腐败，严肃进行处理。六是对领导干部进行届中。届满、离任经济责任审计。在任期经济责任审计方面，对企业各项规章制度的建立与执行、资产运营。财务状况、对外投资。财务收支。各类工程等进行全面审计，客观公正地评价和反映被审计人任职期间的工作情况。3．强化财务管理。强化财务预算管理，完善预算管理体系，制定经济活动分析制度，实现效益在线控制和财务预算的全过程管理。包括：统一资金管理；严格控制各种非生产性开支；强化对外投资管理；严肃财经纪律，加强定期审计。4．建立人员动态管理体制。1997年，鲁能提出了建立职工“一二三线”动态管理机制的思路，并先后制定了建立职工动态管理机制的试行方案和指导意见。建立职工动态管理机制工作从试点。深化到推广，经过两年多的探索和实践，进展顺利。职工队伍一、二。三线的划分是：一线为上岗职工，指经过考试考核合格，且具备岗位任职条件，在定编定员内经劳动组合、竞争、聘任等形式上岗的职工。二线为离岗培训职工，指经组织选派参加集团公司或本单位统一安排的高层次培训。岗位技能培训、专业技术培训职工，岗前培训的转业退伍军人。个人要求并经单位批准参加脱产学历教育的和技校及以下文化程度参加学历教育。文化补课的职工等。三线为下岗。休岗、停薪留职、内部退养等职工。改革劳动人事制度。建立职工动态管理机制是一项复杂的系统工程，关系到每个职工的切身利益。为使建制工作积极稳妥地进行，1998年，鲁能选择了7个具有代表性的单位进行了试点。本着“精简高效。科学合理”的原则，试点单位根据集团公司的规定，重新制定“四定”方案，使下岗职工不低于本单位职工总数的2％；建立企业内部人力资源市场，以实现人员的合理流动。“一二三线”职工动态管理机制的建立，挖掘了职工的潜能，增强了职工的紧迫感和危机意识，锻炼了一支过硬的职工队伍。（四）建立新的人力资源管理体制人力资源管理是企业管理的核心。企业间竞争，除了装备水平的竞争，关键就是人的竞争。人力资源管理的核心是人力资本管理，在企业中，人力资本主要指企业家和技术创新者两类人。鲁能在思想认识上，坚持以人为本：一是树立人力资源是第一资源的观念。把“以人为本”作为集团企业宗旨的重要内容，确立了人力资源开发的重要作用和基础地位。二是树立整体性人力资源开发的观念。让每个人在不同的岗位上，都能看到自己成长和实现人生价值的希望。制定人才开发规划，既重视现有人力资源开发，又重视后备人才资源的培养，形成集团全方位。多层次的人力资源开发体系。三是树立职工终身学习的观念，致力于创建“学习创新型”企业。视学习创新为公司生命之源，提出建设学习创新型企业的目标。四是树立新的人才观念。实施人力资源开发集约化，打破人力资源单位、部门所有，建立集团内部人才市场。在具体操作上，建立了适应集团发展战略要求的人才管理机制。一是建立领导管理人才、专家学科带头人和高技能操作能手三条线的人才管理模式，建立人才培养与引进相结合的开发机制。在培养开发现有人才的基础上，拓宽人才引进的渠道，在人才需求预测。人才交流服务以及招聘和任用等方面形成比较完善的制度。如毕业生聘用制度。用人实行人事代理制度，大学毕业生档案、职称评审。出国留学等业务全部由地方人才交流中心管理，企业只与其签订劳动合同。二是初步建立了企业内部竞争机制。按照公开考评办法，对职工的德。能。勤。学开展量化考核，并与晋升及奖惩挂钩。在人才引进上，鲁能充分利用国内外各类人才资源，采取灵活多样的方式引进人才，根据现有人才队伍状况，坚持“高层次、高学历、择优录用、按需引进”和“宏观协调。统一平衡”的人才引进原则，广泛引进人才。一是制定《高层次人才引进管理办法》，明确了人才类别、专业、待遇等。二是人才引进以高校、科研机构为主要效道，重点引进全国重点高校硕士及以上优秀毕业生以及会、金融、法律、经贸、市场营销等企业发展急需的优秀人才，加快专业结构的转换。三是大胆推行用人机制改革，探索实施人事代理制。四是有选择地从社会上招聘高级专家，补充和加强急需的生产、科研、经营管理等高层次复合型人才队伍。五是积极吸收和引进留学归国及国内各高等院校、科研机构培养的博在留住人才上，落实优惠政策，创造条件发挥他们的积极性。一是切实落实人才引进的有关待遇。二是集团公司与引进的人才在双方自愿的基础上签订劳动合同和相关协议，明确各自的责任。权利和利益。三是切实执行人才激励政策。比如建立了人才津贴制度；对解决重大技术难题或实现重大项目攻关的人员，给予新增利税额一定比例的奖励等。四是积极为专业技术人才施展才华创造条件和机会，建立了集团科技课题库和科技促进基金。在人才培养上，对人才资源实行立体交叉式培训。一是重视加强对高级管理人才培训。创造条件，选派人员到国外进行中长期培训；选送有发展潜力的优秀专业技术人才到名牌大学脱产学习，攻读第二学历；鼓励专业技术人员参加各类业余学历教育，选送部分优秀人才公费出国考察和学习；鼓励自费出国学习，攻读学位；加快中青年专业技术人才的培养，建立“导师制”。二是积极开展对中时一层管理人员的岗位培训。开展政策法规、金融、财会。法律、经济管理、外语。微机等知识的岗位培训，实现人才培养由数量发展型到素质提高型的转变，由单纯知识型到复合应用型的转变。三是加强对年轻后备干部的培训。自1996年开始，建立了中青年干部强化培训制度，并原则规定，新提拔的厂处级干部必须经过强化培训。四是加快工程技术人员的知识更新。成立工程技术人员继续教育培训基地，每年举办专业对口的技术培训班。四、合力型多业性产业发展模式的企业文化企业文化统一意志，凝聚力量，是现代企业创新发展的精神支柱，加强企业文化建设是一项事关企业发展大局的战略工程，是一个带有根本性和长远性的企业发展战略，对于企业持续。健康。快速发展具有重要意义。鲁能始终坚持“以人为本”的管理思想，重视培育和强化具有强大生命力和感召力的企业文化，构筑职工共享、科学先进的企业价值观体系，以文化的力量凝聚和驱动企业，永谋企业青春活力。鲁能企业文化战略的基本内涵是：1．遵循“以人为本”的管理思想，把管理作为两个文明建设的最佳结合点。2．继承与弘扬鲁能的优良传统和作风，在管理工作中努力营造有利于开发人的潜能和创造性的文化环境，培育具有鲁能特色的企业价值观体系。3．用正确的企业价值观和企业理念武装职工，用优良的企业作风和企业精神鼓舞职工，用高尚的企业道德培育职工，建设“四有”职工队伍，培养企业团队精神，提高企业整体效率。具体说来，鲁能企业文化建设，一是体现“以人为本”，做到尊重人。理解人、关心人，发挥每个人的最大潜能；二是发挥团队精神，调动每个人的积极性，上上下下形成合力；三是以建设学习创新型企业和国际一流公司为目标，培养企业的应变能力和创新能力；四是进一步弘扬“追求卓越，服务真诚”的企业精神，丰富“鲁能”品牌的内涵，进一步提升“鲁能”的品牌价值和市场竞争力。多年来，鲁能把企业文化建设作为提高企业管理水平和综合素质的一项重要工作，在深化改革、强化管理工作中，着力倡导和培育具有鲁能特色的企业精神和企业理念，制定了明确的企业文化发展战略，以“追求卓越，服务真诚”为核心，强化创新思维，不断提出企业理念新的内涵，倡导和培育先进的企业价值观念体系，并且坚持不懈，使这些先进的企业理念逐步深人人心，融人企业的改革与管理实践之中，成为鲁能宝贵的精神财富。概括起来有以下内容。企业精神——追求卓越，服务真诚。鲁能精神——自我加压的负责精神。精诚团结的团队精神、奋不顾身的拼搏精神、追求卓越的创新精神。企业理念——今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。企业宗旨——以人为本。安全第一、效益至上。企业作风——自我加压、顽强拼搏。无私奉献、争创一流。服务理念——您只需要一个电话，其余工作由我们来做。工作要求——领导干部：团结。奉献。廉洁、进取；职工队伍：勤奋、实干、和谐、敬业。发展战略——双向延伸，两翼齐飞，内外并举。企业形象——树立富有生机和活力、富有创造性和竞争力。经营业绩突出的现代企业集团形象；树立依法经营、规范高效、勤俭文明、从严治企的管理形象；树立牢固坚持“人民电业为人民，山东电业为山东”的服务宗旨，具有高度的社会责任感，永远真诚回报人民的行业形象；树立团结进取、拼搏奉献、学习创新。追求卓越的员工形象。把集团公司建设成为具有良好的企业信誉和公众形象、两个文明俱佳的企业。作为企业文化的重要组成部分，企业形象是社会大众和职工对企业的整体评价，是企业在社会上塑造起来的知名度、信誉度和美誉度，是企业参与市场竞争的无形资产，实施形象战略是市场经济中最富魁力的竞争战略之一。鲁能重视企业形象的塑造，运用CIS理论指导企业的塑形工作，逐步形成了具有鲁能特色的“识别系统”。其主要做法如下。1．科学提炼，建立了理念识别系统。企业理念是企业文化的核心，是企业的灵魂，也是CI识别系统的决定因素。在导人CI的过程中，首先总结提炼鲁能的企业精神，组织全体干部职工开展了企业精神征集活动。在广泛征集的基础上，将企业精神总结概括为“追求卓越，服务真诚”。同时，随着集团化发展战略的实施，鲁能各项事业不断取得新的突破，在这一进程中，又进一步提出了一些新的理念，如“今天比昨天做得好，明天比今天做得更好”的工作理念；“您只需要一个电话，其余工作由我们来做”的服务理念等等，构成了鲁能的理念识别系统。2．寓教于礼，建立行为识别系统。鲁能首先从强化干部教育培训。加强职工思想道德建设、完善文明行为规范等方面开展工作，组织开展了职工职业道德教育，制定下发了《思想道德实施意见》和《职工文明行为规范》，并编辑出版了《职工文明礼仪手册》，广泛组织开展了文明礼仪教育，对于提高职工的文明素质，规范职工行为，优化企业形象起到了很好的作用。2000年，又组织实施了“彩虹工程”，设立1000万元的奖励基金，花钱买批评，努力从根本上提高优质服务水平。3．精心策划，建立视觉识别系统。视觉识别系统是一个现代企业社会公众形象的最直观体现，是企业进入市场竞争的名片。为此，鲁能全方位制定了企业的形象识别系统，设计了公司标志，确立了公司标准色——橘红色，并将这种颜色用于鲁能足球队队服，从此“橘红色的火焰”在绿色的足球场上燃烧起来，创造了中国足球史上辉煌的业绩。综观鲁能企业文化，集中体现了企业利益和消费者主体地位有效结合的双赢理念、当前利益与长远利益有效结合的可持续发展理念。企业发展与宏观经济调整有效结合的快速性应变理念。市场有效需求与市场潜在需求有效结合的动态性创新理念、有形资产增值与无形资产增值有效结合的品牌理念。企业快速发展与稳健经营有效结合的反危机理念、全面增强企业优势与企业个性特色有效结合的比较优势理念。生产经营与资本经营有效结合的主动性价值理念；责任、权利、利益有效结合的责权利对称性管理理念、企业风险和收益与自然人风险和收益有效结合的利益共享和风险共担理念、管理者素质提高与被管理者能力增长有效结合的互动性管理理念。管理现代化与企业适应性有效结合的理性化管理理念。管理制度与人本主义有效结合的人本主义管理理念。管理目标与管理手段有效结合的有序化管理理念、员工自我约束与外在制度约束有效结合的员工主体自觉性管理理念；主体自主性与诚信原则有效结合的忠诚理念、自我创新能力与协作原则有效结合的团队理念。员工利益最大化与勤奋创业精神有效结合的敬业进取理念、提高效率与追求公平有效结合的效率至上理念。鲁能企业文化作为鲁能体制的重要组成部分，在鲁能的转型发展过程中，发挥了积极的作用。五、鲁能合力型多业性产业发展模式的启示（一）从背靠主业到市场导向，鲁能多业发展由被动到主动鲁能多业性发展战略，是在形势发展变化和市场经济条件下对企业发展规律的研究探索不断深化的过程中而形成的。其多业经营起步于计划经济向市场经济转轨的初期，源于安置职工子女和分流主业富余人员的需要，主业对其的扶持主要体现在让市场、让成本、让利益，带有计划经济的传统思维和浓厚的行政色彩，属于被动多业性投资。在当时社会经济环境和政策环境下，这种定位于减轻企业负担的安置福利型发展模式，发挥了应有的作用，但其生存和发展的方式完全依赖于主业，低水平体内循环，缺乏内在动力和外部压力，既不能保持长久良性发展，也不能真正实现大规模有效安置。随着市场经济的发展，多业性企业较主导产业更早。更直接地面向市场，鲁能敏锐地观察和体会到：多业性企业长期与主业捆在一起是迈不开大步。走不了远路的，必须适应市场要求，实施主辅分开，直接决战市场，只有这样，才能使多业经营在激烈的市场竞争中走出一条健康的发展道路。鲁能的多业经营从此开始直接参与市场竞争，主动出击市场。（二）从不自觉到自觉，鲁能多业发展由战略指导运作随着中国加人WTO，电力企业的市场环境和经营格局发生了很大变化，电力垄断的局面将逐步打破，市场竞争的暴风骤雨就要来临，强烈的危机感、责任感冲击着鲁能决策层：集团要发展，要壮大，必须遵循国际大公司发展的普遍做法和共同规律，推进集团化发展、多元化经营。基于对企业发展的前瞻性思考，鲁能把发展多业经营提升到了企业整体发展战略的高度来运作，在实践中走出了一条具有鲁能特色的发展之路第一，发展目标：坚持以电力为主导，经营领域多元化，建设具有较强市场竞争能力的现代企业集团。第二，发展战略：“双向延伸。两翼齐飞。内外并举”，延伸市场，延伸产业链，把多业经营与主导产业作为集团发展的两翼，面向省内外、国内外发展。第三，发展策略：以经济效益为中心，以“鲁能”品牌为龙头，以产业化。集团化发展为方向，以集团多业性公司为主体，以集团所属各单位的多业性企业为支撑体系，集中全集团的优势，最大限度地优化配置内部资源，实现效益最大化。第四，发展方针：坚持“慎重投入、注重产出、任重发展”的方针，坚持发展速度符合健康标准，在市场竞争中把规模扩大、把品牌叫响、把企业做强。第五，发展模式：强化主导产业作为电网经营企业的职能，推进主业公司本部的网部化；在组织形式上设立发电公司、核电（基建）公司、鲁能控股、多源控股等四大公司；通过鲁能控股实施多业资产管理；通过镇源控股实施金融资产管理和资本市场运作。第六，发展重点：巩固传统产业，扩大市场占有，强化资本运营，大力发展金融、高新技术和资源型产业，抢占企业发展的制高点和主动权。（三）从感性到理性，鲁能多业发展既快速又平稳鲁能发展多业经营成绩的取得，主要源于四个方面的认识。一是集团化发展、多元化经营的战略选择。没有企业发展的集团化。经营领域的多元化，多种产业就不可能得到快速发展，也就不可能实现最大化的经济效益和安置效益。二是企业管理的集约化。坚持集中全公司的优势和资源，对基层单位的辅助部分实行全公司的统一管理和运营，充分发挥集团公司战略决策、宏观管理、产业指导和协调服务的职能。三是企业改革的市场化取向。企业置身于市场经济中，必须遵循和运用市场规律，以提高市场竞争力为核心，通过改革，不断理顺和调整企业内部生产关系。四是创建一流公司的目标要求。创一流公司，关键要有一流的指标、一流的效率和效益水平。不依靠发展来壮大企业，创国际一流公司只能成为空谈。基于以上认识，鲁能由单业性产业公司转型成为多业性投资集团的一个基本思路是：把发展多业经营定位于推进集团化发展。提高企业核心竞争力、创建一流公司的整体战略来认识和把握，把发展多业经营与推进主业减人增效有机地统一起来，致力于提高效率和效益，依靠多业的发展及效益最大化，促进主导产业的减人分流和提高效率；依靠主导产业提高效率，更好地推动多业的经营和发展，形成企业发展的良性循环鲁能按照产业化、集团化、国际化发展战略要求，坚持把多业经营提升到企业整体发展战略的高度来运作，实行集约化发展，以集团直属专业公司为主体，集中全集团的优势，优化配置内部资源，实现效益最大化。建立了分层次发展的多业经营体系，加快现有多业结构调整，集中精力发展“科技创新型。电力资产型、规模效益型、安置福利型”四种模式的多业项目：集团公司和专业公司重点开发科技创新型、电力资产型、规模效益型项目，积极吸收所属单位参股开发建设；各下属单位重点发展背靠主业的安置福利型项目，并逐步向规模效益型迈进，由此形成以资产为纽带、以宏观战略为导向的新型企业关系。从全局的高度，重点抓好金融、信息通信、房地产。一工业实业。商贸旅游、矿业等产业体系开发建设，优化产业结构，实现规模经营。鲁能已成功地由单业性产业公司转型成为多业性投资集团，但在发展过程中还有一些问题需要解决，同时在今后的发展中，还会出现一些新的问题，这在企业的发展中不可避免，但必须引起足够的重视。鲁能成功转型后亟待解决的问题是：●企业人格化问题。●股权多元化及资本、组织结构调整问题。●品牌战略的架构和实施问题。这些问题必须尽快进行考虑、研究，并着手加以解决，才能保证企业持续、快速、健康发展。