（精选）核电站常规岛及电站辅助设施自主化设计有关问题探讨.docx

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核电站常规岛及电站辅助设施自主化设计有关问题探讨摘要论述了核电站常规岛及电站辅助设施设计自主化的重要意义、目标。在国内设计单位与国际标准的工程公司能力差异比较的基础上，提出了实施上述目标的步骤和方法。关键词核电站常规岛电站辅助设施设计自主化目标实施方法AbstractThe significance and target of China′s self-reliance in design of CI(conventional island)and BOP(balance of plant)of nuclear power plants are discussed in the article.The inadequacies in capability of Chinese Design Institute as compared with the international standard A／E Company are pointed out and the way to achieve the mentioned target is expounded.Key wordsnuclear power plants,CI,BOP,self-reliant design,target,way to achieve 1设计自主化的目标为使我国核电建设能走上健康持续发展的道路，国家有关主管部门明确提出必须实现核电发展的四个自主化。四个自主化中，核电工程设计自主化是基础。只有做到设计自主化，才能实现工程管理、设备制造和电站营运的自主化，进而降低核电站的投资，降低核能发电的电价，我国的核电也才能得到快速地发展。常规岛及电站辅助设施(BOP)设计自主化的主要目标是要通过技贸结合，以若干台大型商用核电站的建设为载体，逐步全面建立大型商用核电站常规岛和BOP的自主设计能力，并具备一定的研究开发能力。包括建立并完善整套规程、规范及程序文件，配套合适的设计／计算手段和方法，培育建立起一支合格的设计队伍，最终能由国内工程公司或设计部门向建设单位提交合乎规程规范要求、质量要求和进度要求的整套设计文件和相关工程服务。实现上述设计自主化的步骤是：a)在大型商用核电站的首两台机组的建设过程中，通过外方为主，中外合作设计，完成包括设计管理、设计规范、适用的计算机软件和数据库、系统的拟定、计算与优化、施工图设计技术以及各类工程文件编制在内的全面技术转让；b)3、4号机组的大部分设计责任转移到中方，仅少量关键性技术责任仍由外方承担；c)5、6号机组由中方承担全部设计责任。考虑到我国核电站建设将走上系列化、标准化建设的道路，除少量改进项目之外，后4台机组的重新设计工作量将大大减少。因此，1、2号机组设计技术转让的成功与否是设计自主化能否得以实现的关键。2设计自主化的现状2.1常规岛工程设计自主化现状从技术角度而言，核电站常规岛与常规火力发电厂汽轮机岛之间并无本质上的区别。我国几个主要的电力设计院已经具备了600 MW级火力发电厂的设计资格，在工程设计实践方面，也已有了相当的积累。在核电工程方面，国内电力设计部门自主承担完成了秦山一期300 MW机组常规岛设计任务，目前正开展秦山二期600 MW级常规岛工程设计工作。而岭澳核电项目则在大型商业核电站常规岛设计自主化方面迈出了第一步。通过与常规岛供货商的合作，国内电力设计院具体承担了常规岛部分土建、工艺设计任务并完全承担了相应的技术责任。整个设计工作按国际标准和惯例组织进行，目前工作已接近完成。与国际标准的工程公司(A／E公司)相比，我们至少应在以下几个方面通过国际合作，从技术转让中获取相应的能力，才能真正谈得上设计的自主化。a)项目管理的能力，包括项目管理队伍的组成和工作程序的建立等；b)适当的计算机系统(硬件和软件)以及配套的工程数据库系统，其中工程数据库系统是问题的关键；c)接口控制能力，包括接口的预见性和确立、控制等；d)系统的计算拟定和优化(指工艺、电气、仪控等主要系统)；e)设备采购规范书的编制能力；f)施工、安装、调试和运行文件的编制能力；g)国际通用的标准、规范的理解和比较。国际标准的A／E公司与国内设计单位(CDI)能力差异比较见表1和表2。2.2BOP设计自主化国内设计院已基本具备了BOP设计自主化的能力。特别是在岭澳核电站项目中，国内设计院与业主的经验和能力相结合，除个别系统由于商务、系统小成套等因素导致工艺设计由外方承担外，已全面实现了包括工程管理、采购、设计(工艺设计和土建设计)等各个环节的自主化。表1工程管理能力差异表项目A／E公司CDI项目经理能对工程实施全方位的控制，有职、责、权，对外代表公司对项目进行质量、工期和费用三大控制，拥有项目组内部人力调度和收入分配的权力。主要从技术协调角度组织管理项目设计，基本没有人员调配、费用控制和收入分配的权力。项目三大控制职责主要由生产处室实现，导致项目技术、工期、费用职责不清。项目管理队伍有专责的项目经理工作班子，职能包括项目的计划，设计管理协调，商务、会计、质保、预算、采购、合同等与项目实施有关的各个方面。不健全的项目工作班子，依靠生产处室实现管理的职能。工作程序建立行之有效的工作程序并按程序办事，工作人员的个人表现基本能与公司体系运作的有效性进行适度的分离。以工作经验和工作惯例为基础，工作程序不健全或不受重视，行政命令仍为主要工作手段之一。工程数据库系统庞大适用的工程数据库系统，包括工程设计数据库、参考文档数据库等，有利于建立快速报价体系，电站优化设计和提高设计效率与质量，降低工程投资。工程数据库系统正在建立和积累，但适用于国际标准的工程数据库基本是空白。质保体系正常运作的质保体系和较强的质保意识。体系类似，运作的有效性和稳定性正常。接口控制有丰富的接口控制经验，专门的管理程序和管理人员对接口的预见性和控制能力有待加强。