[精选]战略管理教程(背诵版)00940.docx

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第一章战略管理概论第一节战略管理的内涵与特征名词：1、企业战略——是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。2、企业战略管理——是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。简述：一、试简述企业战略的特征？（1）具有总体性。（2）具有长远性。（3）具有指导性。（4）具有现实性。（5）具有竞争性。（6）具有风险性。（7）具有创新性。（8）具有稳定性。二、与传统的职能管理相比，战略管理具有哪些特征？答：1、企业战略管理是一种高层次管理。它不是企业的日常管理和各项职能的管理。因此，它必须由企业的高层领导推动才能顺利进行。2、企业战略管理是一项整体性管理。它是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。3、企业战略管理是一种动态性管理。由于企业的外部环境条件在不断地发生变化，同时，企业战略管理活动自身可能具有一定的偏差性，因此，企业战略管理活动也必须进行适当的调整，具有一定的动态性。4、战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。三、企业战略与战略管理有区别吗？如果有，其区别是什么？答：企业战赂实质是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理，对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。第二节企业战略的要素、层次、体系名词：1、公司战略——又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。（2004.7）2、竞争战略——又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。3、职能战略——是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。简述：一、如何理解安索夫提出的企业战略四要素的基本内容？答：企业战略的四要素分别是产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同效应。1、产品和市场范围这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品和市场领域；2、增长向量这一战略要素实质上就是指企业的成长方向，即企业在既定的产品与市场领域中，经营活动应该向什么方向发展；3、竞争优势这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件；4、协同效应这一战略要素是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果。1+1>2这四个战略要素虽有不同的内涵，但又是相辅相成的，共同构成企业战略的内核。其中，产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。二、公司战略的特征有哪些？答：1、从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。2、从参与战略性形成的人员看，公司战略的制定与实施人员主要是企业的高层管理人员。3、从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。当企业组织形态简单，经营业务和目标单一时，公司战略就是业务战略。当公司的组织形态趋向复杂，经营业务和目标多元化时，企业的公司战略也就会相应复杂化。4、从战略的要素来看，产品与市场领域以及增长向量是公司战略这一层次中主要的构成要素，因而对公司战略的影响较大。三、试述竞争战略与公司战略的区别？（1）公司战略是有关企业发展全局的发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而竞争战略则只是着眼于企业战略业务单位的局部性战略问题，它只影响着某一战略业务单位的具体产品和市场，只能在—定程度上影响公司战略的实现。（2）公司战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而竞争战略形成的参与者主要是各事业部或子公司的经理。四、如何理解职能战略的含义？答：职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可以分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生成经营战略、研究和开发战略、公关战略等。五、从战略管理的角度来说，职能战略的侧重点试什么？（1）如何贯彻落实战略业务单位发展的战略目标。（2）职能战略目标的论证及其细分化（3）确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析。从战略要素的角度来说，协同效应与成长方向是职能战略的关键，产品和市场领域的重要性相对降低。第三节战略管理过程名词：1、战略分析——是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。它是战略管理的第一步。2、战略实施与控制——是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。简述：战略管理的一般过程？答：1、战略分析。2、战略制定与选择。3、战略实施与控制。第四节战略管理的演变与发展趋势简述：战略管理的演变过程？（2004.7论述）答：1、计划和控制阶段。开始于20世纪初，在这一阶段，财务预算是重要的计划与控制手段。2、长期计划阶段。开始于20世纪50年代初期。在这一阶段，长期计划管理制度的重点，是预测企业的成长，并在此基础上，制定企业的长期计划。3、战略计划阶段开始于20世纪60年代后期。4、战略管理阶段兴起于20世纪70年代中后期。第五节战略管理理论的发展简述：一、以环境为基点的经典战略管理理论的主要思想？答：1、企业战略的基点就是要适应环境。2、企业战略的目标在于提高市场占有率。（核心）3、企业战略的实施要求组织结构的变化与之相适应。二、麦克尔-波特的竞争模型提到的影响产业的吸引力和潜在利润的五种力量是什么？答：1、进入威胁；2、替代威胁；3、现有竞争对手的竞争；4、供应商的讨价还价能力；5、购买者的讨价还价能力。三、试简述当前战略管理理论研究的趋势？（1）重新强调从实践中学习的思想。（2）注重“整体分析”与“个案论证”分析相结合。（3）重视物质要素和精神要素的相互作用。（4）强调对“优秀战略”的研究。第二章战略分析第一节外部环境分析名词：1、政治法律环境——是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。2、经济环境——是指影响企业经营活动的经济因素与条件。主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。3、社会文化环境——是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。4、技术环境——是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。5、潜在进入者——是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。6、进入壁垒——是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。7、退出壁垒——是指企业在退出某个产业是要克服的障碍和付出的代价。8、替代品——是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的代价。9、供应商——是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。10、战略群体——产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。（2004.7）简述：一、产业环境分析的主要内容有哪些？（2004.7）（1）分析产业的主要经济特征；（2）分析产业的市场结构；（3）分析产业内的战略群体；（4）分析企业最近和最主要的竞争对手。二、产业的经济特征的主要内容有哪些？（1）产业的性质；（2）产业在国民经挤中的地位和作用；（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；（4）产业的竞争范围；（5）产业的市场增长态势；（6）产业内生产厂家的数量及相对规模；（7）产业内买方的数量及相对规模；（8）产业前向及后向的普遍程度；（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；（10）产业的产品差异化程度；（11）产业的进退障碍及其难易程度；（12）产业的赢利水平。三、产业的经济特征对企业战略制定的影响？（1）产业的性质可以反映企业所定位的业务性质；（2）产业的市场规模，决定着企业进入者的多少；（3）产业的市场增长态势的快慢、决定着企业的进出；（4）产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况；（5）产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势；（6）产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性；（7）产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低；（8）产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险；（9）产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度；（10）产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。四、产业盈利能力与五种力量的关系：项目降低盈利能力提高盈利能力进入壁垒低高退出壁垒高低供应商力量强弱买方力量强弱产业内竞争剧烈不剧烈替代品压力易于替代难以替代五、影响产业进入壁垒的主要因素有哪些？（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）与规模经济无关的成本优势。六、影响（决定）产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素主要有哪些？（1）竞争者的多少及力量对比；（2）市场增长率；（3）固定成本和库存成本；（4）产品或服务的差异性及转换成本；（5）产业生产能力的增加幅度；（6）产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中厉害关系的大小；（7）退出壁垒；进出壁垒与产业获利能力的关系退出壁垒进入壁垒高低高高利润、高风险稳定的高利润低低利润、低风险稳定的低利润七、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素有哪些？答：1、供应商的产业集中度；2、交易量的大小；3、产品的差异化程度；4、转换供应商成本的大小；5、前向一体化的可能性；6、信息的掌握程度。八、简述影响购买者讨价还价能力的因素主要有哪些？（1）买方的集中度；（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；（3）买方从产业中购买的产品的标准化程度；（4）转换成本；（5）买方的赢利能力；（6）买方后向一体化的可能性；（7）买方信息的掌握程度。九、简述战略群体对企业获利能力的影响？答：1、不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价能力；影响着所在的战略群体受到替代品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。2、企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；决定着企业实施自己战略的能力。因此，企业在一个产业里制订自己的竞争战略时，要选择好适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。十、简述迈克尔-波特竞争对手分析模型的主要内容？答：根据迈克尔-波特的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：1、未来目标；2、自我假设；3、现行战略；4、潜在能力。十一、什么是战略群体？答：战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。其差异性主要表现为生产经营活动的重点不同，有以下几个方面：（1）纵向一体化程度不同；（2）专业化程度不同；（3）研究开发重点不同；（4）推销重点不同。第二节内部环境分析名词：1、企业资源——是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。它既包括那些看得见、摸的着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，又包括那些看不到的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。2、价值链——是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。这些创造价值的活动在企业内部犹如一根链条，因而称为“价值链”。3、企业基本活动——也称为主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。4、企业支持活动——也称辅助活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动，包括企业提供的采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础结构。5、企业核心能力——又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。简述：一、简述价值链分析的主要内容？答：价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具。其分析的重点在于对企业价值活动进行分析。根据迈克尔•波特教授的观点，企业活动价值可以分为两大类：①.基本活动；②.支持活动。（1）基本活动也称为主体活动，是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。一般可以细分为进货后勤（原材料供应），制造（生产加工），发货后勤（产品储运），市场营销和售后服务等五种活动。（2）支持活动也称辅助活动，是支持基本活动并且内部之间又相互支持的活动。包括企业提供的采购，技术开发，人力资源管理以及企业基础结构。通过价值链分析，能够有效帮助企业决策扦认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。二、什么叫企业核心能力？其主要特征是什么？答：企业核心能力，又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的积累性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。其主要特征有：（1）价值性；（2）异质性；（3）不可模仿性；（4）难以替代性；（5）扩展性。一般，核心能力培育的途径主要有：1、自我发展；2、与拥有竞争优势的企业形成战略联盟；3、并购拥有某种专长的企业。第三节环境分析技术名词：1、SWOT分析法——是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳以＝经营战略的常用方法。亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。这里，S是指企业内部优势，W是指企业内部劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。2、战略要素评估矩阵法——是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。简述：一、简述SWOT分析的主要内容？P66图答：1、优势—机会分析（SO）。2、劣势—机会分析（WO）：目的是通过利用外部机会来弥补内部劣势。3、优势—威胁分析（ST）：目的是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。4、劣势—威胁分析（WT）：目的是减少内部劣势、回避外部环境威胁。二、试简述战略要素评价矩阵法的分析步骤？①.由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。通常列出10—15个宜。②.根据该战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。权重的取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要）。但各要素的权重值之和必须为1.0。③.1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势），一般威胁（或一般劣势），一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。④.将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，即得出该要素的加权评价值。将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。第三章战略目标的设定第一节企业的愿景、使命、目标名词：1、企业愿景——是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以同意每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成的2、企业使命——是管理者为企业确定的较长时间的生产经营的总方法、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品的服务范围以及企业试图满足的顾客的基本需求。3、企业目标——是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化。通过它可以衡量企业的生产经营活动。（战略目标、长期目标、年度目标）4、企业战略目标——是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好的树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。简述：一、恰当的企业愿景对于企业来说具有哪些重要的作用？（1）它可以使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。（2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险。（3）低层的管理部门可以依据它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略。（4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。二、何为企业愿景？它由哪几部分组成？答：企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分组成。核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒的力量；未来展望代表企业追求和努力争取的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。二者相辅相成，构成企业内在的发展动力。三、简述从战略的角度如何界定企业的使命？答：1、顾客的需求；2、目标市场；3、满足顾客需求的方式。四、简述企业使命表述时应注意的问题？答：1、企业定位；2、企业的核心理念；3、公众形象；4、利益群体。五、简述企业战略决策者制订长期目标时主要考虑的因素？答：1、获利能力；2、生产能力；3、竞争地位；4、技术领先；5、职工发展；6、公共责任。六、试述企业使命和管理二者之间的关系？答：企业使命和战略管理之间有着密切的关系。具体表现为：（1）企业使命可以为企业发展指明方向。（2）企业使命是企业战略制定的前提。（3）企业使命是企业战略的行动基础。第二章首先，企业使命是有效分配和使用企业资源的基础，有了明确的企业使命，企业才能正确地把有限的资源分配在保证实现企业使命的经营事业和经营行动上；其次，企业使命通过切要定位、企业的核心理念、企业形象、相关利益群体几个方面的融合而为企业明确经营方向，树立企业形象，营造企业文化，从而为企业战略目标的实现提供激励。第二节企业的战略目标体系简述：一、试述战略目标在战略管理中的作用有哪些？（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。（2）战略目标企业战略实施的指导方针。（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。（5）战略目标描绘了企业发展的前景，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性、创造性。二、企业战略目标的特征有哪些？（1）适合性；（2）可实现性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激励性；（7）可挑战性；（8）灵活性。三、简述企业战略目标的主要内容？答：1、利润目标；2、产品目标；3、市场目标；4、竞争目标；5、发展目标；6、职工福利目标；7、社会责任目标。第三节企业战略目标的制定简述：一、试述战略目标的制定过程？答：一般来说，制定战略目标需要经历调查研究、拟订目标、评价论证和目标确定四个阶段或步骤。（1）调查研究。即对企业环境、自身资源与能力等进行充分的调查与分析，把机会与威胁、优势与劣势、现在和未来加以对化，搞清楚它们之间的关系，这样可以为确定战略目标奠定比较可靠的基础。（2）拟订目标。拟订目标一般要经历两个环节：拟订目标方向和拟订目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定出目标方向?通过对现有能力与手段等多方面的估量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平作出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。（3）评价论证。战略目标拟订出来以后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。论证和评价要围绕目标方向是否正确进行，要论证和评价战略目标的可行性，要对所拟订的目标的完善化程度进行评价。（4）确定目标。在确定目标时，要注意从以下三个方面权衡目标方案，即目标方向的正确程度、可望实现的程度和期望效益的大小。对这三个方面综合考虑后，选择出满意的目标。二、简述企业战略目标制定的原则？答：1、关键性原则：企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题；2、平衡性原则：不同利益之间的平衡、长期利益与短期利益之间的平衡、总体战略目标与职能战略目标之间的平衡；3、权变性原则：由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此，在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。第四章公司战略的制定第一节发展型战略名词：1、发展型战略——是一种企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。2、密集增长型战略——是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。3、市场渗透战略——是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。4、市场开发战略——是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略。5产品开发战略——是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而生产的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。6、一体化战略——是指企业充分利用自己再产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。（纵向、横向、混合）7、纵向一体化——也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。8、前向一体化——是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。9、后向一体化——是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。10横向一体化——也称水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。是指是资本在同意产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模。降低产品成本、巩固市场地位。11混合一体化——是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。12、多元化战略——是指现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。13、相关多元化——又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术。工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。14、不相关多元化——也成为集团多元化，即企业通过收购。兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。15、企业并购——是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。16、战略联盟——是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络师联合体。简述：一、什么是发展型战略？它的特征是什么？答：发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。她以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。特征：（1）实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。（2）实施发展型战略的企业往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平。（3）采用发展型战略的企业可采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。（4）发展型战略的基础是“价值创新”逻辑。二、发展型战略的利弊分别是什么？优点：（1）发展型战略有利于扩大企业自身价值。（2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率和效益。（3）发展型战略能保持企业的竞争能力，实现特定的竞争优势。缺点：（1）企业采用发展型战略获得初期的效果之后；很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。（2）过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看起来不错，但实质上却出现内部危机和混乱。（3）发展型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率，企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。三、简述市场渗透战略的基本思路？答：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即产品使用人的数量和每个使用人的使用频率。因此，市场渗透战略的基本思路主要从这两个因素角度出发。具体来说如下：（1）扩大产品使用人的数量。①转变非使用人。企业通过努力把原来不使用本企业产品的人转变为使用人；②努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；③把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。（2）扩大产品使用人的使用频率。①增加使用次数；②增加使用量；③增加产品的新用途；（3）改进产品特性。①提高产品质量；②增加产品的特点；③改进产品的式样。四、简述市场开发战略的基本思路？答：1、扩大新的市场范围；2、在新市场寻找潜在的用户；3、增加新的销售渠道。五、简述一体化战略的主要内容？答：一体化战略——是指企业充分利用自己再产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。主要包括：纵向一体化、横向一体化、混合一体化三种类型。六、简述纵向一体化的战略利益与成本？答：利益：①.实现范围经济，降低经营成本；②.稳定供求经济，规避价格波动；③.提高差异能力，树立经营特色。成本：弱化激励效应、加大管理难度、加剧财务紧张、降低经营灵活性、难以平衡生产能力。七、简述横向一体化战略的利益与成本？答：利益：获取规模经济；减少竞争对手；扩张生产能力。成本：管理协调有难度；受政府法规限制。八、简述多元化战略的利益与成本？答：利益：实现范围经济；分散经营风险；增强竞争力量。成本：分散企业资源；加大管理难度；提高运作费用；加剧人才缺口。九、简述实施多元化战略应注意的问题？答：1、要客观评估企业多元化经营的必要性与能力；2、坚持把主业做好之后再考虑多元化；3、新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；4、建立横向组织协调不同业务单元的关系。十、简述企业并购的主要内容？答：1、战略整合；2、业务整合；3、制度整合；4、组织人事整合；5、文化整合。十一、企业在并购过程中，应该注意哪些问题？（1）在企业战略指导下选择目标公司。（2）并购前应对目标企业进行详细审查。（3）合理估计自身的实力。（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。十二、战略联盟的主要形式有哪些？（1）合资；（2）研究与开发协议；（3）定牌生产；（4）特许经营；（5）互相持股。十三、简述战略联盟组建中应注意的问题？答：战略联盟是一种新的组织模式，具有反应迅速、机动灵活等优点，但同时也产生了许多不足。因此，在具体操作中，应注意以下问题：1、慎重选择合作伙伴；2、建立合理的组织关系；3、加强沟通。十四、简述战略联盟的特征？（1）边界模糊（2）关系松散。（3）动机灵活。（4）运作高效。第二节稳定型战略名词：1、稳定型战略——是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻。以安全经营为宗旨、不冒较大粉线的一种战略。2、维持利润战略——是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。简述：一、稳定型战略的含义是什么？主要类型？答：稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。类型：（1）无变化战略（2）维持利润战略。（3）暂停战略。（4）谨慎前进战略二、试分析企业采取稳定型战略的利和弊？（一）优点：（1）企业可以利用原有的生产经营领域、渠道、避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。（2）企业不须改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必须造成的巨大浪费和时间上的损失。（3）可以保持人员安排上的相当稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、远急而导致的重大损失。（二）风险：（1）当企业内外部环境发生很大变化时，采用稳定型战略就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；（2）稳定型战略一般以局部特定细分市场为目标，当企业对某一特定市场的需求把握不准时，企业就可能全军覆没；（3）稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增大稳定型战略的风险。三、企业采取稳定型战略的原因有哪些？企业采取稳定型战略，既有积极方面的原因，也有消极方面的原因。其中积极方面的原因有：（1）企业经过一段快速成长后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果，并获得喘息的机会，愿意采用稳定型战略。（2）过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。消极方面的原因有：（1）在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略；（2）采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险比较大，管理者认为不一定值得去冒风险。（3）采用稳定型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。第三节收缩型战略名词：1、收缩型战略——是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。2、转变战略——是指企业经营由微机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。简述：一、简述收缩型战略的基本类型？答：1、转向战略；2、放弃战略；3、清算战略。二、试分析企业采取收缩型战略的利弊？（一）利：（1）衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清理经营累赘，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关；（2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会；（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。（二）弊：（1）采取收缩型战略，往往削弱了技术研究和新产品的开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展；（2）采取此种战略，需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落；（3）当经济或行业处于衰退时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的发展。第四节公司战略的选择名词：1、相对市场占有率——是指本企业某项业务的销售额与最强的竞争对手该业务本期销售额之比。它代表了企业某项业务的实力。2、行业吸引力－竞争能力矩阵法——就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析法。（美国通用电器公司GE矩阵法）简述：一、简述公司战略选择的依据？答：影响公司战略选择的关键性因素有：1、公司过去的战略；2、高层管理者对风险的态度；3、公司环境；4、公司文化与权力关系；5、低层管理者or职能部门人员的态度；6、竞争者行为和反映；7、时限的长短。二、新“波士顿”矩阵的基本结构？（辅导书P48）三、行业吸引力－竞争能力矩阵的基本结构？（辅导书P48）四、简述行业吸引力－竞争能力矩阵的应用步骤？答：1、确定对每个因素的度量方法；2、计算行业吸引力与竞争能力的等值；3、确定各个经营单位的位置；4、确定各个经营单位的战略。五、列表说明行业生命周期各个阶段的特点？（辅导书P49）六、简述一个企业在一个行业中可能存在的竞争地位？（1）支配地位；（2）强大地位；（3）有利地位；（4）防御地位；（5）软弱地位。第五章竞争战略的制定第一节一般竞争战略名词：1、一般竞争战略——是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。2、成本领先战略——也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略3、差异化战略——是指使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。4、重点集中战略——也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心使瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。简述：一、简述成本领先战略的含义、实现途径、类型？答：成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的累积资本就必须低于竞争对手的累积资本。要实现这一目标主要有两个途径：（1）比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；（2）改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。类型：（1）简化产品型成本领先战略；（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略。二、实施成本领先战略的企业，应具备的内部条件和外部条件有哪些？（一）外部条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。（2）企业所处行业的产品基本上是标准化或同质化的。（3）实现产品差异化的途径很少。（4）多数顾客使用产品的方式相同。（5）消费者的转换成本很低。（6）消费者具有很强的降价谈判能力。（二）内部条件：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。三、简述实施成本领先战略的收益？答：1、抵挡住现有竞争对手的对抗；2、抵御购买商讨价还价的能力；3、灵活地处理供应商的提价行为；4、形成进入障碍；5、树立与替代品的竞争优势。四、简述实施成本领先战略的风险？答：1、降价过渡引起利润率降低；2、新加入者可能后来居上；3、丧失对市场变化的预见能力；4、技术变化降低企业资源的效用；5、容易受外部环境的影响。五、简述差异化战略的基本类型？答：1、产品差异化战略；2、服务差异化战略；3、人事差异化战略；4、形象差异化战略。六、企业实施差异化战略的内部条件和外部条件有哪些？Ⅰ.外部条件：（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。（2）顾客对产品的需求和使用是多种多样的，即顾客需求是有差异的。（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少。（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。Ⅱ.内部条件：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光。（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望。（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸收其他企业的技能并自成一体。（4）很强的市场营销能力。（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。（6）企业要具备能吸收高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设备。（7）各种销售渠道强有力的合作。七、试分析实施差异化战略的风险和收益：Ⅰ.收益：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的行业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力；（4）削弱购买商讨价还价的能力；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。Ⅱ.风险：（1）可能丧失部分客户。（2）用户所需的产品差异的因素下降。（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。（4）过度差异化，可能会适得其友。过度的差异化容易使得企业产品的价格相对竞争对手的产品来说太高，或者差别化属性超出了消费者的需求。八、实施重点集中战略的适用条件有哪些？（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。（2）在相同的目标分市场上，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力等方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。九、重点集中战略的含义是什么？它主要包括哪些类型？答：重点集中战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品或某个细分市场。重点集中战略可以分为：产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略、低占有率重点集中战略。十、重点集中战略的适用条件有哪些？答：1、具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；2、在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；3、企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；4、行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。十一、试分析实施重点集中战略的收益和风险？Ⅰ.收益：（1）重点集中战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。Ⅱ.风险：（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务的需求下降，企业就会受到很大的冲击。（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略。（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取重点集中战略的企业成本优势得以削弱。第二节动态竞争战略名词：1、重新组合——是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。具体包括产品变化、外部后勤和服务变化、销售变化、工序变化、下游重新组合等形式。2、重新确定——是指进攻者重新确定其对领先者的竞争范围。进攻着一般可以利用产业内集中一点、一体化或退出一体化、重新确定地域、横向战略4种方法改变竞争范围。简述：一、实施进攻战略的基本条件有哪些？答：1、进攻者必须有一种持久的竞争优势；2、与领先者在其他方面接近；3、有某些阻挡领先者报复的方法。二、简述领先者脆弱性的信号有哪些？（1）产业信号。主要包括：是否有突发的技术变革、是否存在买主的变化、销售渠道的变化、投入成本或质量的变化，以及是否存在竞争中的绅士风度等。（2）领先者信号。主要包括：领先者是否处在进退维谷境地、是否存在不满的买主、是否存在先行产业技术的开拓者、是否有非常高的利润率、是否存在规章制度问题、完成母公司业务指标不得力等。三、简述进攻领先者的途径？答：1、重新组合；2、重新确定；3、纯投资。四、阻止领先者报复的因素主要有哪些？（1）混合动机；（2）高反应成本；（3）财务优先目标不同；（4）业务量限制；（5）法律制度的限制；（6）盲点；（7）错误定位；（8）竞争中的绅士风度因素。五、简述进攻者的入侵周期？答：1、准进入时期；2、进入时期；3、持续时期；4、后进入时期。六、简述提高结构性障碍防御战术主要有哪些？（1）填补产品或配置的缺口；（2）封锁销售渠道人；（3）提高买主的转换成本；（4）提高进行试验的成本；（5）防御性地增加规模经济；（6）防御性地增加资本需求；（7）排斥其他可选择的技术；（8）在保护专有技术诀窍上投资；（9）束缚供给者；（10）提供竞争者的投人品成本；（11）防御性地运用相互关系；（12）鼓励提高障碍的政府政策；（13）为提高障碍结盟或接受进攻者加盟。七、增加可预期的报复的重要手段有哪些？（1）显示防御意图；（2）显示初始障碍；（3）确立封锁地位；（4）竞争承诺；（5）提高退出或丢失份额的代价；（6）积累报复资源；（7）鼓励好的竞争者；（8）树立榜样；（9）建立防御联盟。八、减少进攻的诱因有哪些？答：1、降低利润目标；2、驾驭竞争者的假设。九、阻击战略的主要步骤有哪些？（1）全面了解现有的障碍；（2）预见可能的挑战者；（3）预测可能的进攻路线；（4）选择封锁可能进攻路线的防御战略；（5）塑造公司作为顽强防守者的形象；（6）确立现实的利润预期值。十、反击战略应遵循的指导原则有哪些？（1）尽可能早地以某种方式做出反应。（2）为尽早发现实际步骤而投资。（3）使反击以进攻者进攻的理由为基础。（4）使进攻者转向并努力制止它们。（5）对每个进攻者做出足够严厉的反击。（6）把反击当作一种获得地位的方法。第三节不同行业的竞争战略名词：1、新兴行业——是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业2、衰退行业——是指在相当长的一段时间里，行业中产品的销售量持续下降的行业。简述：一、简述新兴行业的基本特征？答：1、不确定性；2、风险性；3、相对优势性；4、一致性；5、新企业的建立及分裂。二、新兴行业中企业经常面临的问题有哪些？答：1、原材料和零部件的供应能力较弱；2、基础工作薄弱；3、产品销售困难。三、简述新兴行业中竞争战略选择应考虑的主要内容？答：1、新兴行业本身的选择；2、目标市场的选择；3、进入时机的选择；4、策略性行动的选择。四、企业选择新兴行业遵循的步骤有哪些？（1）根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的几个新兴行业；（2）对每一个新兴行业的技术、产品、市场及竞争状态做出预测分析；（3）根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；（4）确定本企业应当进入的新兴行业。五、企业在进入新兴行业时，在哪些情况下，早期进入时是适当的？哪些情况下，早期进入是危险的？Ⅰ.当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：（1）企业的形象和声誉对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声誉。（2）如果一个行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，则早期进入可以较早地开始在这一行业的学习过程。（3）顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益。（4）通过早期对原材料、零配件供应和销售渠道等的承诺可带来绝对成本优势。Ⅱ.在下列情况下，早期进入是非常危险的：（1）行业早期市场与行业发展后的市场有很大的不同，早期进入者因此建立了错误的技能，并可能面临昂贵的转换成本。（2）开创市场的费用很高，其中包括顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而市场开创后并不能为本企业所专有。（3）技术的发展很快使初始创新者的投资成为过时，后进入者却有可能采用最新的技术及工艺。（4）早期与新开办的小企业竞争代价高昂，且以后这些小企业可能演变成更难对付的竞争对手。六、企业在市场开发方面主要考虑的因素有哪些？答：1、用户的需求；2、用户的技术状态；3、转换成本和辅助设施；4、对技术和产品过时造成损失的态度；5、使用新产品导致失败的代价和风险。七、简述成熟行业的基本特征？答：1、行业增长速度下降；2、买方市场已经形成；3、行业盈利能力下降；4、企业各职能策略面临着新的调整；5、国际竞争激烈。八、简述成熟行业竞争战略选择的基本思路？答：如果是小批量生产，则采用差异化或集中战略；如果是答批量生产，则采用成本领先战略。此外，还可以采取产品结构调整战略、研究开发战略、市场渗透战略、国际市场开发战略、退出或多元化战略、低成本扩张战略等来赢得竞争优势。九、成熟行业中在进行竞争战略选择是应注意哪些问题？（1）要有自知之明。（2）要避免进入“夹在中间”状态。（3）要防止盲目投资。（4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。（5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。（6）要避免过多地使用过剩生产能力。（7）要重新教育和激励员工。十、简述衰退行业竞争战略选择的基本思路？答：1、领先战略；2、观望战略；3、抽资转向战略；4、快速退出战略。十一、简述衰退行业中竞争战略选择应注意的主要问题？答：1、客观分析衰退行业的形势；2、避免打消耗战；3、谨慎采用抽资转向战略。第六章职能战略的制定第一节市场营销战略名词：1、市场细分——就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。2、无差异性营销——是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。3、差异性营销——是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。4、集中性营销——是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务。5、大规模定制——是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。6、市场领导者——是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。7、市场挑战者——是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。8、市场追随者——是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。9市场补缺者——是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。简述：一、简述市场细分的依据？答：1、消费者的特征（地理特征、人口特征、心理特征）；2、消费者追求的利益、使用产品的动机、对品牌的反映。二、简述市场细分的有利条件？答：1、可测量性；2、可盈利性；3、可进入性；4、可区分性；5、可行动性。三、简述目标市场选择的主要模式？答：1、单一市场集中化模式；2、选择性专业化模式；3、产品专业化模式；4、市场专业化模式；5、全面进入模式；6、大规模制定模式。四、简述目标市场的进入方式？答：1、强化营销；2、一体化营销；3、多元化经营。五、你是如何理解市场领导者的概念？其竞争策略主要有哪些？答：市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：（1）开发整个市场；（2）保持现有市场份额；（3）扩大市场份额。六、简述市场挑战者的进攻策略？（1）正面进攻；（2）侧翼进攻；（3）包围进攻；（4）迂回进攻；（5）游击式进攻。七、简述市场追逐者的竞争策略？答：1、寄生者；2、有限模仿者；3、改进者。第二节研究与开发战略简述：一、简述推行研究与开发战略的意义：（1）有利于企业加快产品更新换代；（2）有利于保持企业的竞争优势；（3）有利于企业降低成本，提高经济效益。二、简述企业基本型研究与开发战略的基本形式？答：1、为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；2、为保持和支持企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略；3、（互换型）相机型研究与开发战略。三、简述渗透型研究与开发战略的基本形式？答：1、高档战略；2、空隙战略；3、升级战略。四、简述反映型研究与开发战略的基本形式？答：1、消极反应战略；2、积极反应战略。第三节生产战略简述：一、试述生产战略在企业战略中的地位？答：生产是将各种投入要素（原材料、零部件、人、机器等）结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。生产的目的是创造最大化的价值，满足人们消费的需要。为此，必须进行十分有效的管理，特别是近年来资本与工资成本提高，技术更新加速，能源、材料短缺，国家宏观控制等外部环境变革，对现代企业生产管理提出更严峻的挑战。生产战略在企业战略中占据重要地位。从生产与企业整体发展方面来看，生产战略是企业取得战略成功的关键因素，为实现企业总体战略提供生产方面的保证；从生产与其他职能部门关系看，生产战略必须协调与其它职能部门战略之间的关系。现代生产管理的重要作用，不仅在于推出解决生产问题的对策，而且必须在市场营销、采购、存货和生产中建立最佳平衡的生产经营系统。因此，在企业内部，生产部门要与市场营销和工程技术部门保持良好的关系，以改进企业的产品和服务，提供市场竞争力。同时，不断与财务部门和人事部门进行沟通，共同努力解决有效利用资产，加强成本控制，提供工人操作技能等方面的问题。因此，制定可行的生产战略，关系到其他职能战略的成功和实现。二、简述生产能力战略选择的主要模式？答：1、扩大战略模式；2、反向战略模式；3、追随战略模式；4、威慑战略模式。三、简述生产质量战略的主要内容？答：1、产品功能战略；2、产品性能战略；3、产品使用寿命战略；4、产品经济性战略；5、产品外观战略。四、简述采购战略需要解决的主要问题？答：1、供应商的选择；2、采购数量的确定与质量的保证；3、采购成本的控制。五、采购成本包括哪些内容？在对采购成本进行控制时，可以从哪些环节入手？答：完全的采购成本包括：与供应商议定的投人品供应价格、采购交易谈判与执行过程中发生的费用、采购投入品的运输费用与仓储保管费用等。因此采购成本控制应从多个环节入手：（1）应利用企业自身的竞争地位和投人品供给市场的竞争态势进行有理、有利、有节的价格谈判，把投入品的供货价格控制在对方能够接受的较低水平上。（2）尽量减少供货的中间周转环节，减少中间费用和转手成本。（3）合理确定采购总量、供货次数和供货批量，以期一方面减少采购人员的派出量，节省差旅、通讯等采购费用，另一方面又使仓储费用等保持在合理的水平之上。（4）合理选择运输方式与运输路线，以经济、快捷、安全的方式运送货物，节省运输成本。第四节财务战略名词：1、财务战略——是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。2、资金筹集战略——是关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金，如何以较低代价、较低风险筹集较多资金，支持企业经济发展的战略。3、资金运用战略——决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略。简述：一、何谓财务战略？主要任务是什么？答：财务战略是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效应的方略。主要任务：（1）以企业战略目的为基础，利用最佳方式筹集企业所需的资金，实现资金筹集的合理化（2）根据企业战略计划的要求，有效分配和调度资金，确定合理的资金结构，确保资金调度的合理化和财务结构的健全化。（3）在企业战略经营过程中，采取各种必要措施，利用适当的财务计划与控制方法，配合各个职能部门，充分有效地利用各种资金，加速资金周转，讲求资金运用的效率化，促进企业的成长。（4）制定和实施财务战略计划，确定长期和短期财务目标，在合理筹集、分配和运用资金的同时，力求实现资金收益的最大化。二、简述长期资金筹集的主要来源？答：1、普通股；2、优先股；3、公司债券。三、简述短期资金筹集的主要方式？答：1、商业信用；2、银行信用；3、应付费用。四、简述长短期筹资结构战略的主要内容？答：1、低风险、安全战略；2、低成本、冒险战略；3、低成本、低风险战略。五、简述影响投资组合战略的主要因素？答：1、盈利与风险；2、经营规模；3、产业性质。六、简述企业利润分配战略应遵循的基本原则？答：1、要满足企业利润的再投资；2、稳定的股利战略；3、合理的股利基金。第五节人力资源战略名词：1、人力资源战略——是指根据企业总体战略的要求，为适应生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。2、人力资源开发战略——是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。简述：一、试述人力资源战略的主要目标是什么？（1）根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要。（2）优化人力资源结构，形成合理的人力结构，满足企业对各层次、各专业人才的需要。（3）提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能。（4）努力把人力资源转化为人才，促进每个劳动者成才，发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和进步做出应有的贡献。二、简述企业进行人力资源开发战略的途径有哪些？（1）引进人才战略；（2）借用人才战略；（3）招聘人才战略；（4）自主培育人才战略；（5）定向培养人才战略；（6）鼓励自学成才战略。三、简述人才使用战略的基本途径？（1）任人为贤战略；（2）岗位轮换使用战略；（3）台阶提升使用战略；（4）职务、资格双轨使用战略；（5）权力委让使用战略；（6）破格提升使用战略。第七章战略实施第一节战略实施的原则与模式简述：一、简述战略实施的主要模式？答：1、指挥型；2、变革型；3、合作型；4、文化型；5、增长型。二、简述指挥型战略实施模式的基本条件？答：1、总经理拥有较高的权威；2、战略比较容易实施；3、有准确快速的信息系统；4、规划人员客观公正。三、文化型战略实施模式存在哪些局限性？（1）对员工的素质要求很高。（2）企业文化具有掩盖性。（3）流于形式的可能性大。第二节战略实施与组织结构名词：1、职能型组织结构——是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构。2、矩阵制组织结构——是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构。简述：一、试述战略实施与组织结构的关系？答：企业组织结构是实施战略的一项重要的工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不合适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。组织结构对战略实施的重要性重要体现在以下几个方面：（1）有效的组织结构规定了各层管理者分配和使用企业资源的权力，确立了必要的管理控制权威线，从而明确了企业各层次管理人员各自的职责，有利于组织内部建立起管理控制秩序。（2）有效的组织结构规定了企业内部各单位、各岗位之间的分工合作，从而能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性。（3）有效的组织结构规定了企业内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道，从而能够确保企业各类信息的准确、快速传播，有利于提高企业的应变能力。二、简述组织结构设计的标准？答：1、生产共同愿景；2、反映企业的发展趋势；3、具备催人奋进的精神张力。三、什么叫职能型组织结构？它的优缺点分别有哪些？答：职能制组织结构是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构。优点：（1）能够大大提高管理的专业化程度；（2）有利于高层管理者集中控制，维护主要职能部门的权威。缺点：（1）主要人员过于专业化且狭隘；（2）职能部门之间的协调比较困难，并且容易造成多头指挥，使下属部门无所适从，削弱责任制。四、简述职能制组织结构适应的条件？答：1、不确定性低的稳定的战略环境；2、各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术；3、企业规模为小型或中等规模；4、企业的目标集中于内部效率、技术事业化、产品或服务的质量。五、事业部制组织的优缺点有哪些？Ⅰ.优点：（1）可使最高管理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针。（2）事业部可以发挥主动性，根据实际情况及时调整生产销售，灵活经营，并且可以在事业部范围内协调生产、销售、研究与开发等方面的力量。（3）按产品性质或市场划分事业部，有利于生产的专业化和协作。（4）有利于培训企业的全面管理人才，因为每个事业部的负责人实际上是经历了企业的全部管理活动。Ⅱ.缺点：（1）各个事业部都设置相同的职能部门，造成机构重复，资源的浪费。（2）需要较多的管理人员，增加管理的行政费用。（3）各个事业部容易产生独立倾向，或者相互竞争，从而损害了整个公司的利益。六、简述事业部制组织结构的适应条件？（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境。（2）企业规模很大，往往是多元化公司。（3）各个事业部所采用的技术独立程度比较高，甚至互不相关。（4）公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。七、简述组织结构战略创新的主要形式？答：1、组织软化的趋势；2、建立混合型组织结构；3、网络型组织结构。八、网络型组织结构的特点有哪些？（1）整个市场分为技术与非技术两大部门。（2）网络使技术、资金、信息三流程得以分离。（3）网络组织的控制是间接控制，且保持单向的责权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避免多头领导。（4）具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而接成的，具有动态特征，使企业的运转高效率得以保证。（5）有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。第三节战略实施与资源配置简述：一、简述战略实施与资源的关系？（1）资源对战略的保证作用。（2）战略促使资源的有效利用。（3）战略可促使资源的有效储备。二、简述影响资源有效配置的主要因素？答：1、资源保护机制；2、个人价值偏好；3、互惠的政治交易；4、战略的不确定性。三、简述资金预算的主要方式？答：1、零基预算；2、规划预算；3、比例预算；4、产品生命周期预算。四、如何理解战略实施与资源配置的动态组合？答：企业在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断的积蓄。企业在制定现有战略时，应充分预测将来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配置。在这个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。这就是战略与资源的动态组合。伴随着战略的展开，资源被不断储备，新的储备与现有资源的储备交织在一起，形成了将来资源的储备。企业要以这些新的储备为基石，再进一步展开将来的战略。因此，处于现在战略和将来战略中间的新的资源储备，也就成为联结这两个部分的媒介。当现有战略为将来战略有效地积累资源时，将来的战略也能够有效地利用这些积累的资源，这就形成了企业战略与资源的动态组合过程。第四节战略实施与信息系统简述：一、信息系统在战略实施中的重要作用有哪些？（1）战略表达。（2）战略分解与沟通。（3）战略反馈。二、简述战略实施中需要哪些基础信息支持？答：1、对战略展示的信息支持；2、对战略沟通的信息支持；3、对战略反馈的信息支持。第五节战略实施与企业文化名词：1、企业文化——是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。它确定企业行业的标准和方式，规范人们的行为。2、企业文化结构——是指企业文化由不同的层次所构成。企业文化结构大体可分为3个层次：1.物资层；2.制度层；3.精神层。简述：一、简述企业文化的要素？答：1、共同的价值观；2、行为规范；3、形象与形象性活动。二、试述企业文化与战略实施之间的关系？答：在战略管理中，企业战略与企业文化有着十分密切的关系。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌致胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，统一员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。当然，企业文化并不总是适应战略的，当企业制定了新的战略，并要求企业文化与之相配合时，却往往由于企业文化的刚性和连续性，使其很难马上为新战略做出相应的变革，这时原有的企业文化就可能成为实施企业新战略的障碍。因此可以说，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。三、如何理解企业文化再造的动因和思路？答：当外部环境发生重大变化，企业原有的文化与新的战略很不一致的时候，就必须对企业文化进行再造。1、企业文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功；2、根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型（权力导向型、角色导向型、任务导向型、员工导向型）；3、必须对物质层、制度层、精神层三个结构层次的文化进行全面再造。第六节战略实施与领导名词：1、企业家——就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任，为集体活动营造氛围，以达成预定目标的企业经营管理者和领导者的总称。2、战略领导者——是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体简述：一、试述企业家和战略领导者的含义和区别？（1）企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任，为集体活动营造氛围，以达成预定目标的企业经营管理者和领导者的总称。（2）战略领导者是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。☆区别☆：①.对企业发展的观念不同。②.工作重点不同，③.知识结构要求不同；④.二者的素质不同。总之，企业家应当为战略领导者，这是现代企业和经济、社会发展的客观要求；战略领导者来自企业家，但又是高于企业家的管理精英。二、战略领导者的行为模式有哪些？（1）革新分析型；（2）革新直觉型；（3）保守直觉型；（4）保守分析型。第八章战略控制与评价第一节战略控制的特征与原则名词：1、战略控制——是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合与其目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。2、战略失效——是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。3、作业控制——是对企业内部各项业务进展情况的控制，通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等方式。简述：一、战略控制的必要性有哪些？答：战略控制的必要性主要源于战略失效的存在：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守：（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。二、战略控制的类型有哪些？答：1、避免型控制；2、跟踪型控制；3、开关型控制；4、后馈型控制。三、战略控制与作业（业务）控制的区别有哪些？（1）执行主体不同。（战：高层管理者；/作：中层管理者）（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。（3）控制目标不同。（战：比较定性，不确定、不具体；/作：比较定量，确定、具体）（4）控制的目的不同。（战：解决企业的效能问题；/作：解决企业的效率问题）四、简述战略控制的特征？答：渐进性、交互性、系统性。五、简述战略控制的原则？（1）确保目标原则；（2）适度控制原则；（3）适机控制原则；（4）优先控制原则；（5）例外控制原则；（6）适应性原则；（7）激励性原则；（8）信息反馈原则。第二节战略控制与评价过程简述：一、简述战略控制与评价过程的基本步骤？答：1、确定评价指标；2、评价环境变化；3、评价实际效果；4、战略调整。二、战略调整的方法主要有哪些？（1）常规战略变化；（2）有限的战略变化；（3）彻底的战略变化；（4）企业转向。第三节战略调整简述：一、简述战略调整的必要性？答：战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响。外部力量包括：市场、技术、环境的变化。内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。由于这些因素在不断变化，因此，适时地进行战略调整十分必要。二、简述战略调整时机的选择？答：1、提前性调整；2、反应性调整；3、危机性调整。三、简述影响战略调整的惯性力量？答：1、管理部门的偏好；2、管理风格；3、企业文化。四、试分析战略调整的过程，并画图显示？答：由于市场、技术和环境的变化，以及企业内部力量的影响，战略调整十分必要。战略调整的过程包括：确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划、战略调整的评价和控制七个阶段。第九章战略管理的应用第一节中小企业战略管理名词：1、市场空隙战略——是指中小企业利用自己规模小、经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。2、特色经营战略——是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。3、联合经营战略——是指中小企业间实行多种形式合作的战略。4、特许权战略——大企业向中小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。简述：一、中小企业在经营上的特殊性主要表现在哪些方面？（1）中小企业是大企业的重要补充。（2）中小企业经营机制灵活。（3）中小企业是新的经济增长点。（4）中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础。（5）中小企业是创新的主要力量。（6）中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。二、简述中小企业适合采用的经营战略有哪些？（1）“小而精、小而专”战略；（2）寻求市场空隙战略；（3）特色经营战略；（4）高新技术战略；（5）联合战略；（6）特许权战略。第二节跨国公司战略管理名词：1、本国中心战略——是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略。2、地区中心战略——是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上追求这一区域内的海外经营业务上，追求这一区域海外子公司或公司整体利益最大化的战略。3、全球中心战略——是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。4、所有权控制——是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制。简述：一、简述跨国公司战略管理的特殊性？答：1、跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；2、跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；3、跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；4、跨国公司战略管理中应注意营造其战略优势。二、简要分析EPRG模型的基本内容？答：EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略。1、本国中心战略是指跨国公司将战略重心放心母国业务上，别国业务则放在较次要地位的战略；2、多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；3、地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；4、全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。三、简述鲁特模型的基本内容？答：美国学者福兰克林-D-鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型。该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段，对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析。因此，鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。四、简述跨国公司对海外子公司的文化管理模式？答：1、革新方式：移植本国的先进管理思想和方法，也就是用本国文化去影响东道国文化；2、适应方式：采用东道国习惯的传统管理方法；3、混合方式：综合本国、东道国或第三国的管理方法，形成新的管理方式。五、简述跨国公司的战略控制的主要方法？答：1、所有权控制；2、管理人员控制；3、财务控制；4、产品审验控制；5、信息控制。六、简述跨国公司的控制机制？答：1、数据资料的控制机制；2、管理人员的控制机制；3、解决争议的控制机制。补充：一、企业内部的各种环境条件，一般可以分为哪几种类型？答：企业内部的各种环境条件，一般可以分为三类：（1）是企业资源条件，如人力资源、财力资源、技术资源、组织资源、信息资源等；（2）是企业的战略能力，如营销能力、财务能力、竞争能力、适应能力等；（3）是核心能力。它是形成企业持续竞争优势的决定性因素。二、年度目标的含义是什么？企业主要从哪几个方面考察其年度目标？答：年度目标是指实施企业长期目标的年度作业目标，可以说明目标进展的速度和实现的效益水平。企业主要从两个方面考察其年度目标：（1）与长期目标的联系。（2）与总体目标的协调。三、什么是竞争战略？其主要内容包括哪几种类型？答：竞争战略主要是解决企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。根据世界著名战略学家波特教授的分类，竞争战略主要有成本领先、差异化、重点集中化三种类型，同时不同的产业结构也需要不同的战略类型。