学完组织行为学的感想_0.doc

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学完组织行为学的感想谈谈《组织行为学》学习的一点体会自己的工作本身就是管理，说管理即谈到“人”，谈到“人”即想到行为，而行为的目的又是为了组织，由此见，组织行为学实在是一门实用的科学，带着排疑解惑的心情参与到课堂中去，可一学完，突然让我对此有个说法，有个概念，想了许久，实在自觉说不好，说不圆，说不周全。因为这是一门让人容易入手的科学——讲来讲去它就是身边的那些事；这又是一门极难理顺的学问——身边的那些事分细了不是、合多了又不是。初学这样的学问，实在不是启人心智，而是把人心搅得更糊、拌的更乱、倒置的抹都抹不开，让你不知道该怎样去下手，让你不知道怎样去看透，因为一切都好像不是原来的一切，一切都变的更加复杂；可是又让你产生了这样一种感觉，感觉模模糊糊，所有可分析的点都匀匀称称放在那里聚成一团，可这一团中似乎有一条线，弯弯曲曲，把每一个点连在了一起，这种感觉，真是难以琢磨，却真是妙不可言。

就好像在用人之道的分析上，在决策点的概括上，在群体管理的讲解上，每一点都排列的井然有序，每一个层次都面面俱到，让你明白事情原来是这样的，变化原来可以像这样自由的。当把每一个问题都放在那里的时候，在脑海显现出来的不仅仅是一个个机械排列的问题，而是一条串联的线，可以突然蹦出现实工作中的一两个点子，一两个解决的办法。

比如公司正在搞的绩效考核办法的改革和修订，本意是把企业目标的实现作为驱动，把设定关键绩效指标和工作目标作为载体，通过采用一些管控办法和订立几个操作环节来实现对各层各类人员工作绩效的衡量、监督、指导及奖惩，以调动全员积极性、发挥各岗位优势，进而提高整个公司的绩效水平。可是实施的最后，公司的目标并没有像预计的那样被逐层分解，人员的积极性没有和想象中那样被充分的调动起来，工作的进程也没有完全按原先设计的轨道前进。仔细想来，或许是因为社会大环境不合适，亦或员工技能与绩效目标制定不匹配，再或绩效制度本身的制定就存在偏差，但是在看到课件中的这句时——阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效的沟通，我的心有一种豁然的感觉。

按着这个思路走不难想到，社会大环境是组织和个人同样需面临的不为任何人左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；员工技能是员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；绩效制度是组织目标达成的手段、办法，也是客观因素，在一定程度上我们能通过分配有限资源来改变。而最难的是什么呢。是怎么把制定好的这一切有效的应用在“管理人”和“被管理人”中间。因为只有“人”是最具有主动性、能动性的因素；只有“人”的主动性、积极性提高了，“管理人”和“被管理人”的思想统一了，企业的目标和“人”的目标一致了，绩效管理的体系才能更完善，企业的凝聚力和动力才能同时相聚到发展的轨道上来，对于目标的达成更能有事半功倍的成效。

而怎么去把制定好的目标、制度有效的应用在“管理人”和“被管理人”中间呢。孙非老师告诉我们——有效的沟通。沟通得当，可以减少重复、低效、错误的工作，提高战略执行的质量，可以对员工起到激励、鼓舞的作用，有效地保证战略目标的实现。我认为，做到有效的沟通，企业应在“效”字下功夫：1.针对企业各层管理人员、员工导入组织关系概念，树立关系沟通意识。现在，绩效管理这一系统工具已广泛应用于各企业的管理体系当中，但是从企业的高级管理人员、部门管理人员到员工，几乎都只是片面的从达成任务指标的角度出发，各自为政，缺乏长远性、战略性和大局观，而要改变这一现状，就必须对组织内部人员进行沟通意识的导入，树立组织目标实现是需要各部门相互协作这一概念，使组织内部管理人员深刻领会组织协作关系对组织系统功能发挥的重要作用。拿我公司绩效管理体系的建设来讲，从绩效目标的定位到绩效指标的制定、考核，都是经过人力资源、生产能耗、技术质量、技改装备等部门数十次的讨论、修改，再放到经营计划部门进行全面预算，从而制定当年的绩效指标。经过这样的一系列操作，不仅可以使各层次、各部门管理人员打破各自为政的狭隘意识和观念，更有益于公司整体战略与绩效目标的铺展，使当年的绩效水平维持在一个较公平、较规范的标准上，极大的促进了企业目标的实现、企业战略的布局。

2.在沟通的基础上，按照部门业务组合类别进行工作分析，绘制组织关系图、目标分解图。还是接上文我公司绩效管理体系建设的论述，在各部门的沟通协作下，在各项绩效指标均已制定的前提下，如何使绩效制度顺畅的执行下去，如何使各部门的业务、职能真正地纳入到组织绩效管理系统当中去。这就驱使我们要在各职能部门、生产单元的宏观业务关系上进行梳理，在企业绩效目标的分解上进行分析，以明确各管理层次与各部门的工作范围，形成层次分明的组织工作关系网络图、组织目标分解图。而这些范围、关系、目标分解是否科学合理，是必须通过各管理层次间、不同部门间不断的沟通并付诸实践，并在实践中不断改进才能顺利实现。在这一环节部门间的沟通主要是业务上的协作与协同，从组织绩效实现的最佳路径来探讨、交流，来明晰彼此的职责边界与权责边界，并考虑需要彼此协作的地方与环节。

3.以企业价值观为指导，树立系统的沟通文化，建立全通道的沟通机制。仍以我公司绩效管理体系的建设说明，当企业的绩效目标已经确立、绩效制度已经制定、部门关系也已清晰，下阶段最重要的工作则是执行。企业战略目标达成的基础在于各部门的执行力，而树立系统的沟通文化，将使组织内的信息得到最大限度的共享，使员工的活性得到较大的释放，使企业的运转更为积极。相应的，在组织各层次间建立全通道的沟通机制，会使任意一个执行行为、分解目标都放到一个统一且相对公正的平台上来。当对分解目标的执行行为出现偏差时，可能在独立的部门间是一个看不到的盲点（因习惯、理解等原因造成的差异），但当这样的行为放到更为开放的平台上时（沟通机制越畅通，平台越大），将更有益于产生积极、有效的解决方案，最大限度的使企业的发展统一到战略目标实现的轨道上来。同时，系统的沟通文化将拉近高级管理人员、一般管理人员和员工之间的距离，使组织内部处于一个相对稳定的状态，为企业目标的执行营造安全的环境；全通道的沟通机制将管理信息、管理反馈信息在管理层和执行层之间反复的传递，为企业目标的执行不断输送新鲜的血液。

4.量化沟通指标，固化沟通程序，完善绩效管理体系。组织内部通过反复的实践、沟通、实践，以磨合各部门之间交叉行为、职责边界的同时，还应通过量化沟通指标的方法，使企业上下保持在一个持续沟通状态；通过固化沟通程序的方法，把不断出现的问题及经过检验的解决措施及时修订到企业管理程序中。将沟通的形式和重要性用量化指标、固化程序的方法加入到绩效管理体系中去，比如量化沟通培训的次数、标定组织专题讨论的频率、定期举办年终优秀人物报告会等，从绩效反馈报告、沟通型组织构建经验汇总、部门员工焦虑度评估分析报告等结论中得到沟通的结果，并量化为几个层次（如a、b、c、d）进以考核部门沟通型组织的建立情况，从考核层面上提高管理人员对沟通重要性的认识，进而形成组织处事原则、组织公民行为，完善绩效管理体系，真正支撑组织战略目标的实现。

5.在有效沟通的基础上，构建长效的企业发展循环机制。当我们的战略目标已确立，绩效制度已制定，各部门的关系网络已明确，信息传递的渠道已畅通，下一步就应该为企业的发展构建长效的循环机制——pdca环。pdca环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。pdca的含义是：p（plan）——计划，d（do）——实施，c（check）——检查，a（action）——行动，在沟通渠道畅通的基础上，对已处理问题的结果进行总结，成功的经验加以肯定并适当推广，更为有效的程序定以标准，未解决的问题放到下一个pdca循环里。p、d、c、a这四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。而这个循环构建的基础是我们从上文逐渐梳理下来了这个有效果、有效率的沟通机制。只有通过组织内部不同部门、不同层次、不同人员、不同绩效行为间不断的沟通并付诸实践，并有一个长效的机制使这些实践得到反复的改进，组织的创新能力才能得到有效提升，组织绩效的实现才能找到最佳路径，企业的发展才能适应不断变化的外部大环境。

曾经看过一则故事：一把钢铸的大锁挂在铁门上，粗壮的铁杆费了九牛二虎之力还是无法将它撬开；而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷：“为什么我力气这么大，却怎么也打不开，而你一个小不点却轻而易举地就把它打开了呢。”钥匙解释道：“因为我最了解他的心。”无论对于管理者，还是被管理者，都应力图成为一把心灵的钥匙，人与人之间的沟通，应该是为君子的一种品质，为劳动者的一种职业素养。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，上下合力，打造企业发展竞争力。有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话是指在一个团队中，领导者的作用是巨大的。但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有方向明确的车头（企业战略目标）之外，还应该有动力强劲的马达（绩效制度），材质坚韧的车轮（执行力），贯穿前后的车皮（信息通道），可高速运行的轨道（循环机制），只有这些条件全部具备且运行良好，企业才能像火车一样在目标的引领下，高速行进在发展前进的道路上。