企业岗位价值评估如何有效组织实施岗位价值评估的方法、原则和流程.docx

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企业岗位价值评估如何有效组织实施?岗位价值评估只是一种工具，就像一把尺子，不会因为我们有很多高科技产品或方法，或者组织形式、工作方式、员工组织方式的变化而失效。衡量不同岗位的尺子不会失效，失效的是使用方法和选择的人。如何有效组织实施企业岗位价值评估？(1)明确组织结构包括各部门或事业部门、组织单位的功能和范围定义，以及岗位设计，明确每个岗位的关键责任、基本要求和能力定义，整理岗位报告关系、核心责任、工作挑战、对组织的影响和责任。⑵选择标杆岗位整个组织有很多岗位。从经济原那么来看，没有必要逐一定义、采访、评估所有岗位。可以选择整个组织岗位数量的15%到30%作为重点评价，其他岗位作为类比拉通即可。这个数量的选择是根据公司岗位的复杂程度来确定的。比方高层岗位，因为差异很大，可以单独选择评价。至于如何评价，都是根据数据分数转换的，这里就不详细说明了。⑶管理者校正结果是否合理，由公司管理层、核心部门负责人组成的工程组进行校正，与整个组织的运营模式、组织设置、职场设置相对全局观的人一起参加，或者单独校正上司。⑷发表经审议批准，岗位等级调整落入人力资源系统，随后与薪酬管理、绩效管理等相关联。岗位价值评估的方法、原那么和流程一般来说，企业在薪酬设计的时候，岗位价值评估往往是首先要完成的工作，因为它是薪酬设计实现内部公平的基本前提与依据。如果没做好岗位价值评估工作，就像一艘迷失在大海中的船，到达最终目的地的愿望很难实现。、岗位价值评估的方法一般来说，岗位价值评估方法可以按照以下五个维度进行。1、对组织影响程度组织的影响程度是后价值评价方法的首要维度。例如，我们的销售部门、财务部门、人事部门和采购部门对组织的影响是不同的。例如，销售部门没有订单，那么这个企业是什么意思呢?企业没有采购部门，但不可能没有财务部门。没有人事部门也可以。我们企业的许多人事部门只有一个人，但他必须有销售。这是指各个部门、各个岗位对企业经营和整个企业的影响。组织的影响程度，是岗位价值评估方法中的首要维度。例如我们的销售部门财务部门以及人事部门和采购部门他们对组织的影响程度是不一样的。例如销售部门他没有订单，那么对这个企业还有什么意义呢。企业没有采购部门可以但是不能没有财务部门。没有人事部门也可以，我们很多企业人事部门有的就是一个人，但他必须要有销售。这里指的是每个部门每个岗位他对企业运营对整个企业的影响程度怎样的。管理的难易程度根据管理的层级和下层的技术人员文化程度以及人员数量，存在难易差异。比方管理一个操作工人，只用把安排任务给他告诉他怎么做，他去执行就可以了。但是要管一帮有文化有管理经验的人就难了。有文化的人往往思想很复杂，大家都知道带人带什么，带心。要想他们跟你方向统一的话，才能产生凝聚力。如果大家的心不统一，不在一块，谈何而来的凝聚力。有个标语--人在一起是聚会，心在一起是团队。要想同心，必须要做很多的思想工作要多沟通。所以管理者还必须是一个沟通的高手，才能带动整个团队。做到一定的高度都会有一定的管理难度，碰到管理的一些问题和困难，你还要帮他去解决这些管理的困难和问题，管理者还必须是一个教练的角色。管技术人员，比方管理一帮高级工程师，他不断是有文化还有技术。还一个个牛的不行。大家都知道往往有技术的人员更难管,很多不遵守游戏规那么。管技术有管技术的套路，你最少比他更专业,要么他就会刁难你。要我按照你的套路走，他就出个技术难题给你,你都解决不了我也搞不定。第二还要让他和你同心同德，那难度更大。所以岗位的难易程度他会决定岗位的价值。所以我们往往能看到技术部经理或总监的工资有的高于管理的副总工资。往往设计研发部经理跟生产副总的工资是一样的。这就是我们的管理的难易度不一样。2、岗位的核心职能每个岗位的设置都有它的价值和意义，而岗位价值评估需要看这个岗位的工作内容里面，核心的职能价值。依据核心职能内容产出来核算岗位价值。3、沟通协调能力这个岗位需要做哪些沟通，他的沟通层面和沟通的难易度。生产管理岗位，他要沟通的第一员工，第二沟通的部门。采购的沟通难易度就一样，他天天跟供应商打交道，要天天去谈价格。财务部的沟通就更不一样了，他天天要跟税务部门打交道。法律顾问就更不一样了，天天跟人精在打交道。天天要跟很懂的人进行辩论，要不就没有工作效率。所以他们的沟通能力要更突出，他们需要比内部管理人员沟通水平更高。4、岗位任职条件/岗位胜任能力岗位任职条件或胜任能力能够决定这个人在接下来的工作中解决处理问题的能力。这局部在问题发生前是看不出来的，但是可以根据过去的工作背景和表现，来进行打分和判断。所以这局部也是岗位价值评估方法中不能忽视的一局部。5、问题处理和解决能力这就是他的工作效率和工作业绩，实实在在做了些什么，为公司产生了怎样的业绩。这是最直接的，很好理解，以结果和效益评估岗位价值。以上几个方面是岗位价值评估方法中常涉及到的内容。二、岗位价值评估的五大原那么岗位价值评估时薪酬管理方案设计前必须做的一项工作，合理评估岗位价值是薪酬科学设计的前提之一。岗位价值评估原那么一、对岗不对人对岗不对人指的是在评估时要对岗位进行评估不要对人去直接评估。特别是我们在设计方案的时候一定不要对人去进行评估，否那么就会闹矛盾。举个例子，他如果很重视这个岗位责任心很强的话,这个员工他就会和你吵架。他就会走，他不做了。岗位价值评估原那么二、针对所有岗位针对所有岗位而非某个或几个特定岗位要针对所有岗位，比如说今天针对财务做一个岗位价值评估，明天针对销售做一个岗位价值评估，那是不对的，搞得企业鸡飞狗跳。岗位价值评估原那么三、评估方法、评估标准统一的原那么不要每个岗位用一种方法，比方对人事用因素法，对财务用排序法，对销售又用另外一种方法，这就是有问题的。标准不统一,评估就没有参考价值，也没有决策价值。岗位价值评估原那么四、让员工参与评估过程要让被评估的人员参与进来，告诉他优点是什么，第二也要让他知道这个岗位的缺点在哪里。让管理团队都能灵活运用这个岗位价值评估的方法。如果只有自己会用，那就会很劳累，没有那么大的精力，第二会缺乏支持者，因为只有你自己知道会带有个人思维，有可能会片面专断。岗位价值评估原那么五、评估结果公开往往后面两点很多人很难做到，尤其是这最后一点。结果不公开一般有两点因素，第一，不自信，因为你的方案有问题，你的方案不公平所以你不敢公开;第二，没有认真的去评估和评价，所以就不敢公开。三、岗位价值评估流程.选择价值评估模型结合公司的实际需求以及岗位需求，有些选择因素分析法，有些选择用排序法，企业要根据自己的需求去选择方法。1.成立评估小组成立一个虚拟的评估小组，这里记住一定是虚拟的，就好像我们经常讲的四个委员会或者五个委员会，这就是虚拟的机构。做的时候把它组织起来，不做的时候各回各的岗位。比方说我们常会用到的品质问题讨论小组等都是虚拟的机构。2.岗位价值试评估做完岗位价值评估后一定要去测试，根据测试的效果。因为岗位价值评估的最终目的就是薪资水平确实定。当你的岗位价值评估完后再把你的薪资水平套进去，就知道问题出在哪里。如果打破了盈亏平衡点，那这个岗位价值评估方案就有问题。什么叫打破了盈亏平衡，举个例子，设计部的经理和人事部的经理工资是一样的，那这个方案就有问题。生产部的经理比采购部经理的工资还低，这也是有问题的。那就要对岗位价值评估做调整，这就是打破了薪资水平的平衡。3.岗位价值正式评估.数据处理4.数据应用岗位价值评估切忌对岗不对人、忌只针对某几个特定岗位、评估方法标准要统一、让员工参与其中、结果公开，依据这五个基本的原那么来进行的评估才能保证评估工作有效开展。以上就是关于岗位价值评估方法、原那么和流程的相关介绍。