[精选]资遣程序之探讨.docx

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资遣程序之探讨─以T公司为例壹、壹、前言一、一、研究动机：美国许多传统产业及公司在二十世纪独领风骚，但在世纪末的今天，却无法因应环境的变化，而纷纷倒闭或被并购而消失。现今全球的产业竞争已无国界，竞争白热化已进入十倍速时代，产品的生命周期愈来愈短，研发与行销之成本日益高涨，人事费用与生产成本亦不断上扬，加以各种新科技信息快速的翻新，市场上竞争者众，产品售价节节下滑，使得企业的获利也愈来愈微薄。近来，许多体质较弱之企业因应变不及而惨遭亏损、关厂、歇业之窘境，另有许多企业为提升其竞争力，而纷纷实施组织再造、精简策略，在其过程中，员工的缩减便被视为企业再生的最佳策略之一，因雇主相信降低用人费用，控制成本支出，便可提高收益，增加竞争优势，而裁员是最快速可显现效益的方法。近来国内许多大企业，在不堪营运支出沉重下，纷纷实施裁员，就连世界第一大计算机王国─康柏，亦将裁员近万人，以应付严酷的竞争；在国内不仅民营企业裁员，一向被视为铁饭碗的政府机构亦有裁员之动作，显示裁员已成政府改造，企业提升竞争力之利器。根据劳委会数据显示，今年上半年的劳资争议案件达两千五百五十七件，平均每天有十四件，比去年同期大幅增加近四十三%，而争议之原因以资遣、解雇而起的争议为最多，约占五十二%，而此类案件又较去年同期增加了八十一%，涉及争议的人数达七百三十一人，较去年增加一倍以上，足见资遣、解雇所衍生出劳资争议之严重性及有日趋增多之趋势。就上述之统计资料，可看出以裁员过程中所衍生资遣的问题最为严重，且争议性也最多，足见一般雇主对资遣法令及程序的不熟悉；而现行的劳工法令规范的不周延，宣导不足，及对恶性关厂、资遣员工之雇主未强力执行其应善尽之责任，致资遣问题层出不穷，亦是原因之一，故本研究希望能从个案公司所执行之资遣过程中，整理出较适切的资遣程序，以供业界参考，期日后能保障劳工权益，雇主能善尽照顾员工及其眷属之义务，能减少劳资纠纷，促进劳资和谐，减少家庭及社会问题。二、研究目的与问题：企业在不景气，或经济结构改变，失去竞争力时会紧缩业务，资遣员工这是一种不得已的措施，但资遣会给员工带来相当程度的困扰与冲击；本研究目的在探讨企业在资遣过程中，应如何决定资遣人员，资遣费用多寡之决定，资遣员工失业期间之经济状况，再就业的过程，再就业后的工作与薪资的状况，以判定他们是否是经济结构改变的受害者；由于时间的限制，本报告只报告资遣决策过程，失业人士之寻职与再就业情况，留待论文阶段时再提出。本报告的目的如下︰（一）探讨现行劳动法令对资遣问题之规范：一般国家均订有劳工法令保护员工被资遣时的权利，我国法令对员工资遣时，有何保护的措施？企业是否都遵循这些法令的规定？法令的规定是否周全？（二）藉由个案公司资遣程序之探讨，检讨现行资遣之作法：从个案公司执行资遣过程中，探讨其作业之合宜性，并将之与劳工法令及与相关产业公司之作法相比较，以检讨其优缺点，并供业界参考。根据上述之研究目的，本研究所拟探讨的问题如下︰（一）现行劳动法令对企业执行资遣作业之规定为何？（二）个案公司资遣计划决策过程与问题为何？（三）个案公司资遣人员选定之过程与问题为何？（四）个案公司资遣费给付标准之决策过程为何？（五）个案公司与相关产业比较，在资遣作业作法上有何差异？贰、个案公司简介一、公司概况简介T公司成立于1981年，从事计算机外设设备的专业制造，历经十余年的努力，公司逐渐成长，公司规模亦逐渐扩大，1998年公司登记资本额为56亿台币，员工人数1132人，为一集团化、国际化的公司，主要产品为监视器，其它子公司及关系企业之产品为液晶显示器、桌上型计算机等，产品97%为外销。总公司位于台湾台北县，于台湾中坜、泰国、美国设有制造工厂或组装厂，因该公司之产品多为外销且以自有品牌为行销策略，所以在全球主要国家皆设有行销据点，行销总部则设于美国。由于台湾之监视器产业竞争趋于激烈，厂商间不顾成本削价抢标，加以低价计算机的持续漫延，使得监视器厂商获利大幅衰退，因此，该产业多数公司都将制造厂外移至低成本的国家，如中国大陆、泰国、菲律宾等。个案公司自1997年起即开始呈现大幅衰退之现象，故从1998年起调整以往完全以生产、销售自有品牌的经营策略，改以积极的争取国际大厂订单、扩充产能、减少生产单位成本、降低材料库存成本及统筹采购关键零主件以增大议价空间为主要经营目标。个案公司虽已察觉监视器本业之营业、获利有逐渐下降的情况，而调整经营策略，但在转投资之关系企业及子公司的经营管理上却发生了巨额的亏损，使得总公司需认列此转投资的损失，也因此遭受债权金融机构紧缩授信额度并冻结部份存款，使公司之营运造成严重的影响。个案公司为弥补亏损，使企业能永续经营，遂展开一系列之改革措施，如成立『企业改造委员会』、结束严重亏损之公司、营业费用之缩减及精简人力等。个案公司自1997年起，为鼓励工作责任较轻之资深员工提前退休，特拟定优惠退休（60项目），并报请政府主管机关核准。自今年（1999）起为达到降低成本，精简人力之目标，便拟定阶段式的塑身计划，期使在台湾之人力由1132人精简至约400人。叁、资遣法令与失业后相关文献探讨一、资遣之定义︰近年来因经济结构的改变，企业关厂、歇业事件的频率日趋增加，随着关厂、歇业而来的是员工的资遣，何谓「资遣」？依据劳动基准法施行细则第八条之推论解释，资遣是指由雇主提出终止劳动契约之意思的表示；林武顺（1984）研究指出，裁员解雇，亦称剩员解雇或整理解雇，系指雇主所以解雇劳工，系由于经营状态之需要，例如业务紧缩、事业结束、组织合理化，原料不足等经济上理由，致所需雇用之劳工人数减少，因而将过剩之劳工予以解雇之情形而言，我国一般将裁员解雇，称为资遣或遣散。综合上述，本研究认为资遣的定义为，雇主因经济上的因素，如歇业、关厂、亏损或业务紧缩时，或技术上的因素，如业务性质变更、生产方式改变或引进新科技技术时，必须减少多余的劳工，使劳动契约或雇佣关系之效力解除。二、资遣相关法令探讨在我国资遣作业方面有关之法规，有劳动基准法、就业服务法、劳工保险条例职工福利金条例施行细则、及今年（1999）才开始实施的劳工保险失业给付实施办法、就业促进津贴实施要点及事业单位大量解雇劳工保护措施等。其中系以劳动基准法暨施行细则为主要规范，兹将相关条文汇整（如附表一），其中较主要的条文如下︰（一）资遣原因雇主资遣员工的条件，依劳基法第十一条规定，雇主必须在下列情况，才能资遣员工：1、歇业或转让时2、亏损或业务紧缩时3、不可抗力暂停工作在一个月以上时4、业务性质变更，有减少劳工之必要，又无适当工作可供安置时5、劳工对于所担任之工作确不能胜任时。（二）资遣计划之沟通雇主于实施大量解雇前，有告知及与劳工协商之义务，依事业单位大量解雇劳工保护措施第三项第四款之规定︰事业单位因企业经营上之原因，欲大量解雇劳工时，应告知工会或劳工代表，召开劳资协商会议。（三）资遣人员之选定企业欲大量解雇劳工时，对解雇人员的选定，应依事业单位大量解雇劳工保护措施第三项第五款之规定︰被解雇者之选定需以客观之事实与合理的标准为之，对劳工年资较长者、身心障碍者、负担主家计者不应予以歧视。（四）资遣预告期间雇主依上述之规定资遣员工，须给予被资遣者预告期间，劳动基准法第十六条规定：1、继续工作三个月以上一年未满者，于十日前预告之2、继续工作一年以上三年未满者，于二十日前预告之3、继续工作三年以上者，于三十日前预告之4、雇主未依规定期间预告而终止契约者，应给付预告期间之工资。（五）通报主管机关雇主在资遣员工时，除对员工履行上述义务外，对政府亦有通报的义务，就业服务法的规定如下︰1、第三十四条第一项︰雇主资遣员工时，应于员工离职之七日前，列册向当地主管机关及公立就业服务机构通报2、第六十二条︰违反者，处新台币三仟元以上三万元以下罚锾3、第六十四条︰依本法所处之罚锾，经通知而逾期不缴纳者，移送法院强制执行。（六）资遣费之给付雇主应给付资遣费予被资遣员工，劳基法第十七条对其标准设定如下：1、在同一雇主之事业单位继续工作，每满一年发给相当于一个月平均工资之资遣费2、依前款计算之剩余月数，或工作未满一年者，以比例计给之，未满一个月者以一个月计。上述法令中，较具争议性的是资遣人员的选定，依李琬惠（1998）所作之研究，资遣人员的优先级，应以单身与年纪较轻者为优先考量，其次为相当年龄以上之劳动者；美国国家事务局（Bureau ofNationalAffaire.1987）则认为资遣的程序应包含三种，第一，以年资为基准，第二以能力为主，其次，对较年长者的资遣，以是否能对工作上有效益为考量，第三，公平的考量其能力与其它因素；刘金城（1990）则建议，可依员工之工作考绩分数高低为主要考量。综合上述，皆是以人事成本负担，更换企业体质及考量对公司的贡献度为主，因若过度考量被资遣者之家庭经济等因素，对已遭受经营危机之企业恐较不利。三、失业后再就业的文献探讨被资遣的员工在被资遣后，所面临的是失业、再就业与生活的问题，企业的资遣政策将影响被资遣者失业后的状况；所以，了解失业后的问题，将有助于企业在实施资遣时，可以更多层面，更完善的考量，给予被资遣员工更多的协助与保障。黄彩惠（1997）针对制造业关厂歇业之失业劳工，调查失业对其造成的影响，包括经济面、心理面、身理面、人际及家庭方面等，调查发现，失业者于失业期间面临的问题包括有：经济短缺问题，如饮食及小孩教育费用；心理情绪问题，如因压力过大影响健康情形；与家人亲友关系恶化问题，如家庭气氛不像以往和谐，家人之间口角增加，及找寻新工作压力问题。李诚在1999年针对非自愿性失业者所作的研究发现，非自愿性失业者在转换工作时会产生调整成本，其再就业的薪资、福利会较原职低，造成经济上的损失。根据耿静宜（1999）的研究发现，非自愿性失业者，其原工作行业为制造业者、年资及年龄愈高，愈觉得找工作愈困难；原职业非主管或非专业技术人员、工作年资愈短之男性，失业期较长；教育程度低者，再就业机率小；以及教育程度低者，其就业薪资损失的比例愈高。失业后再就业的状况，国外亦有许多的研究：Hamermesh（1989）针对员工失业后薪资损失程度作为探讨对象，发现员工在失业前的职位上年资愈久，再就业后的薪资损失愈大；教育程度低者，失业期愈长，再就业后的薪资损失愈大。Farber在1997年的研究发现，非自愿性失业者中，高教育程度者较低教育程度者遭受较少的经济损失，及较低的工作损失率；在不被雇用率及工作性质为兼职者方面，高教育程度者也较低教育程度者低，另研究中亦发现，失业后的员工，就业机率减少、工作性质为兼职的机率增加及收入的损失。综合上述国内外的文献，我们可以得知，员工遭受资遣后，即使再就业其薪资将受损失，而教育程度低及年纪愈长者，其再就业之机会更受影响，政府应拟订政策，保护资遣后员工的失业与再就业后的权利。肆、研究方法一般而言，大量资遣员工所引发的问题是：1、资遣人员是如何选定的-选择不当会引发劳资争议；2、预告资遣的期间-员工被资遣后，必须寻找工作，因此法律规定企业在遣散员工前必须给予一段资遣的预告期，以便员工有心理准备，并着手寻找新工作，以免在工厂歇业后，变成失业人士，但预告期间的长短一直是一争议性的问题，因为预告期过长，则对公司企图解救本身经济危机的希望减低，因为在企业公布资遣的消息后，员工开始向外寻找工作，技术愈新，愈先进的员工愈容易找到工作，因而造成人才流失，企业宣告大量遣散员工后，企业的订单也开始减少，因此，会加速企业的崩溃，但是预告期过短，没有给予员工充份的谋职时期，而要他背负失业的负担，亦属不公平，如何订定一合理的预告期，平衡雇主与员工的权利非常重要；3、资遣费数额的决定。这些是本研究所要探讨的问题。本研究报告的结构，除前言之个案公司简介外，采行探索性研究，试由从实际情况中，发掘事件真相，并探讨其中所产生之问题。本研究因受限于时间，主要以个案公司执行资遣作业过程之问题，与现行劳工法令对资遣作业之规定相比较为主，并以访谈方式，搜集相关产业之作法以供参考。有关再就业之行为与失业期间之生活问题，在论文时提出详细研究结果。本文之研究架构如下︰公司大量资遣‧资遣计划‧人员选定‧资遣费给付标准‧通报主管机关‧心理辅导与再就业协助被资遣员工寻职行为失业期间生活状况再就业后状况员工再就业后状况企业资遣行为员工遭受资遣员工资遣后之行为与状况伍、个案公司实施资遣程序之探讨虽然个案公司在此次处理资遣过程中，并无劳资争议事件的发生，但并不表示个案公司处理的很完善；依本研究了解，除有优于劳基法之资遣费外，作业过程的不公开及个别处理被资遣人员，分散其力量等，亦是其中因素；在访谈个案公司执行资遣作业的副总经理后，将该公司资遣过程之问题探讨如后：一、大量资遣原因个案公司于公司发生财务危机后，总经理即召集副总以上干部组成企业改造小组，研拟应变对策，在决策过程中，高阶主管因考量公司持续的亏损且金额不断的扩大，公司核心产品已属过度成熟型之市场，同行削价竞争的结果，在国内生产利润遭严重挤压，已无获利空间，为能降低成本，提升获利，故总经理决定将生产线全部外移至劳力密集之低成本国家，国内之制造由原六条生产线，仅留一条供研发部门作试产，转移后预估劳工成本可以节省三分之二以上。上述个案公司营运亏损之原因符合劳基法雇主资遣员工之条件。二、资遣计划的沟通在确定外移政策后，公司即规划未来新组织人力编制，预估留任人数约400人；总经理为报酬资深员工多年来对公司的贡献，在考量公司财务足以负担下，以照顾员工，避免劳资纠纷为资遣原则，另外，亦考量生产及技术转移海外，需要三至六个月的转换期，为了能维持正常的营运，决定采行于六月及九月两阶段资遣作业；但公司深怕过早公布作法及资遣名单，会影响员工工作士气，故对资遣作业之细节，并未告知劳工代表或召开劳资协商会议，取得劳资双方的共识，因而造成员工的恐慌。三、资遣人员之选定个案公司因考量未来公司员工人数将极为精简，由原来1132人精简至约400人，资遣对象，包含本国劳工约700人，及解约所有外籍劳工100人，对自动离职者，则采遇缺不补原则；因考量留任人员需承担较多的工作与权责，故对挑选留任人员将以工作表现及能力为主要依据。首先，由公司规划未来组织运作体系及留用人力，决定各功能部门的人员配置；其次，遣散所有外籍劳工，依其合约到期前后，以遣返回国或提报劳委会转介他厂方式处理；第三，为使公司年轻化，凡符合优惠退休（年资加年龄达六十以上）者，采开放报名，其中有219人符合此条件，共有161申请；第四，由各部门主管根据未来部门之人员编制，规划留任及资遣人员，主要以员工平日之工作表现为考量，绩效等第为乙等（含以下）者232人，列为优先考量，再提报工作重要性较低者（如部门助理、中阶主管秘书、较资浅之新员等）约120人，各部门提报之名单，送至企业改造小组由总经理核定。最后，有432人被资遣，100位外籍劳工被解约，另有152人于作业期间自愿性离职。个案公司与被资遣者之人力结构（不含外籍劳工），如表二，其分析说明如下︰（一）年龄层分布︰由表中可知，被资遣者以中高龄人数最多，约占总资遣人数的二分之一；究其因，乃个案公司希望员工年轻化，故鼓励资深者优惠退休，而资深员工在考量公司未来的发展性并不明确，及有较佳的资遣费下，有161人提出申请，占总资遣人数的37、3%，而年龄资深未被资遣者，多因担任公司较重要工作。（二）学历分析︰个案公司国中程度以下者，占全公司人数的比例为41、8%，在被资遣员工中共261人，占总资遣人数的60、1%最多；因为，该公司学历低者，皆以从事生产在线的操作为主，当公司决定将生产线移往海外，此类人员便丧失工作机会。（三）性别、工作类别分析：从表中得知，在本次资遣中，被资遣对象以女性直接员工人数最多，有298人，占所有被资遣者69、0%；主要原因系个案公司以生产为导向，故生产线之从业人员最多，约占全公司人数的65、6%，而女性直接员工又占其中74、5%，所以当生产线由六条线缩减到一条线后，女性直接员工便成为资遣人员中最多数者。由于被资遣者名单，除符优惠退休者采开放报名者外，系由公司及部门主管主导，员工或员工代表皆无参与机会，有鉴于被资遣名单中，中高龄、低学历及女性直接员工占多数，依李诚（1999）针对非自愿性失业劳工所做之研究显示，具上述条件之劳工，其再就业之机会低，且薪资比原工作差。因此，雇主似乎宜成立一资遣委员会，由劳资双方代表共同拟订资遣人员名单，甚至方法，如大家减少工时代替资遣等，使员工之伤害减至最低。四、预告期间与名册通报主管机关个案公司对资遣名单一直采取保密措施，于资遣前一日始对外公布，当事人于当日才正式被告知，故名册亦是当日通报主管机关，此与法令规定需于七日前通报主管机关及就服中心不符；根据个案公司执行此作业之副总解释，因公司深怕过早预告，将影响被资遣者与留任员工的工作士气，亦担忧被资遣者因不满被资遣而破坏机器设备或取走经手之重要文件，及有过长时间造成被资遣者时常聚集，甚而串联聚众抗争，或散播不实消息等；此作法虽可减低员工抗争，但亦有其风险与不当之处，例如，将造成留任员工的惶恐，深怕自己成为下一个目标，而影响工作态度与生产力，亦对公司失去向心力，再者，若有员工不服，向主管机关申诉或经媒体报导，都将影响企业的声誉。五、资遣费之给付标准在公司决定实施大量裁员后，最受到员工关心的便是资遣费给付的标准，个案公司曾召开五次副总级以上高阶主管企业改造会议，由执行小组事先试算劳基法中所规定的给付标准，再搜集该工业区及其工业区外一般的给付水准以作比较；公司所得的结论是︰资遣费的计算方式，大多数公司均以劳基法之规定为计算标准，其计算原则多介于劳基法所规定之一至二倍间，其中又以较资深者，所乘之倍数较高居多。在考量公司面临严重亏损财务状况不佳下，又为能对被资遣之资深员工争取较好的福利，执行小组曾研拟四项方案：方案一︰所有被资遣者皆依劳基法之规定发放。1、此方案之优点为︰依法令规定给付，公司支出最少之资遣费用，在被银行紧缩银根，财源短缺下，减少支出对公司最为有利。2、此方案之缺点为︰对被资遣之资深员工缺少生活上保障，亦可能引发员工陈情或劳资争议事件。方案二︰依不同年资，给予不同权数（如下表）︰工作年资。