[精选]《绩效管理》XXXX自测(答案.docx

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《绩效管理》自测题（答案）自测题1（第一章绩效管理概述）一、填空题：1、理论界对绩效的界定，目前主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一。2、从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。3、结果绩效论将绩效解释为“工作结果”或“产出”，就是把绩效视为工作所达到的成果或工作成果的记录。4、行为绩效论将绩效解释为“工作行为”或“过程”。5、统一绩效论将绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。6、绩效管理的典型模式有：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。7、绩效管理的基本流程主要包括以下几个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。8、现实中，反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。9、鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效的概念。二、单项选择题：1、对于绩效的评价与分析要从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这是指绩效具有（B）。A.多因性B.多维性C.动态性D.稳定性2、员工或组织绩效的优劣并不仅仅取决于单一的因素，而是要受制于主客观多种因素的影响，这是指绩效具有（A）。A.多因性B.多维性C.动态性D.稳定性3、绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的，这是指绩效具有（C）。A.多因性B.多维性C.动态性D.稳定性4、绩效管理要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为明确自己的努力方向，共同致力于绩效目标的实现，这是绩效管理的（A）特点。A.目标导向B.强调发展C.以人为本D.系统思维E.注重沟通5、通过绩效管理要促进组织与员工的共同成长，为每一个员工提供指导、支持和帮助，不断提升员工的胜任力，并使之主动学习、相互学习，建立学习型组织，形成具有激励作用的工作氛围，从而建立组织的高绩效文化，这是绩效管理的（B）特点。A.目标导向B.强调发展C.以人为本D.系统思维E.注重沟通6、让员工参与组织管理的过程，重视员工发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。这是绩效管理的（C）特点。A.目标导向B.强调发展C.以人为本D.系统思维E.注重沟通7、绩效管理是一个系统，而不是一个简单的步骤。它需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。只有系统地、战略地看待绩效管理，形成系统性思维，绩效管理才能摆脱低层次徘徊状况，实现战略性目标。这是绩效管理的（D）特点。A.目标导向B.强调发展C.以人为本D.系统思维E.注重沟通8、（D）是世界一流企业推崇的管理模式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论。A.“德能勤绩”式B.“检查评比”式C.“共同参与”式D.“自我管理”式9、启动员工绩效管理系统地基础性环节是（A）。A.绩效计划B.绩效实施C.绩效评价D.绩效反馈10、依据上一轮评价周期的绩效考核情况，对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程被称为（D）。A.绩效计划B.绩效实施C.绩效应用D.绩效改进三、多项选择题：1、从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括（A C）。A.个人绩效B.态度绩效C.组织绩效D.工作绩效E.管理绩效2、绩效管理的特点包括（A B C D E）。A.目标导向B.强调发展C.以人为本D.系统思维E.注重沟通四、名词解释：1、绩效：是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。2、绩效管理：是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。五、简答题：1、简述绩效的特性。多因性、多维性、动态性2、简述绩效管理的特点。目标导向、强调发展、以人为本、系统思维、注重沟通3、简述绩效管理的目的。战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的、档案记录目的4、简述绩效管理的基本流程绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。5、组织在实施绩效管理的五个环节中，必须把握的关键决策是什么？评价什么、评价周期、谁来评价、评价方法、评价结果应用6、简述人力资源管理部门在绩效考核中的作用。设计绩效考核体系、为参与绩效考核的评估者提供培训、监督和评估绩效考核体系的实施7、简述高层管理者在绩效管理中的职责。在绩效管理工作中，高层管理者在战略方面主要承担以下职责：第一，指明公司工作的方向，确立公司未来的发展；第二，承担公司发展所必须承担的风险；第三，倡导并执行公司文化及价值观；在对员工方面，高层管理者主要承担以下职责：第一，奖励和鼓励员工的出色工作；第二，发现和培养公司未来的高层管理者，并付诸行动。8、简述一线经理的角色和职责。第一，必须及时、主动告知员工的表现，帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。第二，必须帮助员工获得成功的辅导，以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题，应对潜在的问题和挑战。该辅导必须基于对员工的信任和挖掘员工的潜能。第三，必须提供帮助员工改进和提高能力的辅导，其目的是帮助员工加强某一特定领域的业绩表现，以便达到公司对其的业绩要求。该辅导必须以技能辅导、启发和传授为主。第四，必须在员工业绩表现出色时提供辅导，认同员工良好的业绩，目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现。该辅导必须是表扬员工的出色业绩和认可员工的行为符合公司要求。9、简述主管的角色和职责。在对员工方面，主管人员应当承担的主要职责包括：第一，指导或辅导员工按公司的要求完成各项工作；第二，提高员工完成任务所必需的有关资源；第三，帮助员工创造运用技能的机会，提高员工的职业技能；第四，排除员工在完成任务中所遇到的障碍；第五，为员工规划良好的职业发展。在对公司方面，主管人员应承担的主要职责包括：第一，对上级和公司目标负责；第二，对公司业务负有不可推卸的责任；第三，是公司完成目标的中坚力量；第四，是公司和员工沟通渠道的中间体；第五，保证公司政令的畅通。10、简述企业实现从绩效考核到绩效管理的转化应具备的基本条件。第一，实行战略管理。第二，形成合理的组织体系。第三，拥有扎实的管理基础工作。第四，具备绩效导向的企业文化。六、论述题：1、结合实际论述绩效管理的作用。（1）对企业的作用:奠定企业战略目标实现的基础、增强企业计划管理的有效性、提供企业价值创造循环的动力、建设企业文化的有效工具。绩效管理对企业的作用，最根本的应该体现在企业绩效水平的提高和竞争力的增强上。（2）对员工的作用：使员工获得工作状况及业绩反馈、提高员工工作效率、促进员工能力提高和职业发展。绩效管理对员工的作用，最终表现为员工绩效水平的提高，而员工绩效水平的提高则是企业整体绩效水平提升的根本基础。（3）对管理者的作用：帮助管理者实现管理目标、提高管理者的管理技能、节约管理者的时间。绩效管理对管理者的作用，最终的结构是使管理者能够更好地履行自己的管理职责，而管理者职责的有效履行则是员工绩效与企业绩效提高的重要保障。从以上对绩效管理作用的分析可以看出，绩效管理对企业、员工和管理者这三方面的作用是相互关联的。对企业的作用是最根本的，能带来企业整体绩效水平的提高；对员工的绩效是基础性的，成为企业整体绩效水平提高的基础；对管理者的作用是保障性的，成为员工和企业绩效提高的保障。因此，绩效管理系统地发挥着作用，进一步证明了绩效管理的系统性质。2、试述优秀绩效管理系统应具备的基本特征。第一，绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织地内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。第二，建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。第三，绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。第四，绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。第五，系统地绩效管理需要具备一定的前提条件。包括：企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化健康，公司发展战略清晰，组织结构适应公司发展战略，岗位职责明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作用，公司预算核算体系完备。第六，系统地绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节。第七，绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织地绩效目标，能得到员工的理解和接受。第八，绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。第九，体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。3、试论述绩效考核与绩效管理的联系与区别。绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的拓展，二者有紧密的联系又有明显的区别。联系：绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是二者之间最根本的联系。单纯的绩效考核容易产生各种各样的问题，绩效考核的成功不仅取决于考核本身，而且在很大程度上取决于绩效管理其他环节及整个活动的进行情况；而有效的绩效管理也需要合理的绩效考核来支撑，离开有效的绩效考核整个绩效管理过程将受到重大的影响，区别：(1)绩效考核虽然本身也是可以构成一个系统，但它是绩效管理系统地一个子系统或构成要素；绩效管理是一个系统，由包括绩效考核在内的各种系统要素构成。（2）绩效考核只是整个绩效管理过程的一个环节或一个阶段；绩效管理是一个完整的绩效管理过程，包括一系列密切联系的管理环节。（3）绩效考核主要是回顾过去，对未来的考虑较少；绩效管理则从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及企业绩效中存在的问题并规划未来的发展。（4）绩效考核主要关注结果；绩效管理不仅关注所取得的结果，同时也注重整个管理过程。（5）绩效考核主要是对绩效进行监督；绩效管理则要借助计划、指导、监督和控制等一系列管理手段。（6）绩效考核中考核者常常扮演的是评判者的角色，经常会与被考核者对立起来；绩效管理中管理者更主要扮演的是指导者或教练的角色，与被管理者之间是合作伙伴关系。（7）绩效考核主要是对过去所取得的绩效的总结；绩效管理关注的不仅是当前的绩效，更重要的是为了绩效的提高。（8）绩效考核考评结果的好与坏，意味着被考核者的成功与失败；绩效管理则通过企业绩效的改善和员工能力的提高，要实现企业与员工的“双赢”。4、联系实际谈谈绩效管理的实践问题。（1）人力资源经理和直线经理定位不明（2）绩效管理与战略目标相脱节（3）绩效指标缺乏科学性（4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效（5）忽视绩效面谈和绩效反馈（6）绩效评估结果没能得到切实的运用（联系实际略）《绩效管理》自测题自测题2（第二章绩效管理的基础）一、填空题：1、绩效管理的理论基础包括一般理论基础和直接理论基础。其中控制论、系统论、信息论是绩效管理的一般理论基础，目标管理、目标设置理论、激励理论、成本收益理论、组织公平感理论、权变理论等与绩效管理密切相关，成为绩效管理的直接理论基础。绩效管理要得以顺利实施，还需要考虑两个重要的管理根基：组织文化和工作分析。2、从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。同样，绩效管理过程也是一个信息过程。3、根据现有的研究成果，员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。4、绩效管理对企业的组织文化具有强化作用和构建作用。5、工作分析中的“天然的”最佳主体是工作任职者。工作分析的客体是工作岗位。二、单项选择题：1、绩效管理的理论基础包括一般理论基础和直接理论基础。其中（C）是绩效管理的一般理论基础。A.控制论、系统论、相对论B.工作分析、目标设置与目标一致理论C.控制论、系统论、信息论D.激励理论、成本收益理论、权变理论等2、（A）是一门研究机器、生命社会中控制和通讯的一般规律的科学，是研究动态系统在变的环境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的科学。A.控制论B.系统论C.信息论D.权变理论3、1948年，（C）发表了《控制论》，作为控制论的奠基性著作，它标志着控制论这一新兴学科的诞生。A.利文森B.弗鲁姆C.诺伯特·维纳D.亚当斯4、系统论的核心思想是系统的（B）。A.发展观念B.整体观念C.稳定观念D.可变观念5、（B）是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的新兴学科。A.控制论B.系统论C.信息论D.权变理论6、系统最基本的特征是（A）。A.集合性B.层次性C.相关性D.稳定性7、系统的（B）主要指的是系统的结构是有层次的，企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次。A.集合性B.层次性C.相关性D.稳定性8、系统的（C）是指系统各要素相互依存相互制约。A.集合性B.层次性C.相关性D.稳定性9、绩效管理的各个组成部分是相互联系的，离开了任何一个部分都不能构成绩效管理系统，都无法到达绩效管理的目的。这是指绩效管理系统的（B）。A.集合性B.整体性C.相关性D.目的性E.环境适应性10、绩效管理的各个组成要素彼此关联且相互区别，这些组成部分既无多余也无不足，构成了绩效管理系统的整体。这是指绩效管理系统的（A）。A.集合性B.整体性C.相关性D.目的性E.环境适应性11、绩效管理系统的各个要素之间是相互关联，又相互制约的，任何一个要素的改变都会引起其他要素的变化，这是指绩效管理系统的（C）。A.集合性B.整体性C.相关性D.目的性E.环境适应性12、绩效管理系统的总目的是通过对组织绩效因果链中员工绩效的控制来实现部门绩效，从而实现组织绩效，即组织战略目标的实现，这是指绩效管理系统的（D）。A.集合性B.整体性C.相关性D.目的性E.环境适应性13、绩效管理系统存在于特定的环境中，这些环境因素既包括企业内部的客观条件，也包括企业外部的客观环境，绩效管理系统只有与外部环境保持最佳的适应状态才具有生命力，这是指绩效管理系统的（E）。A.集合性B.整体性C.相关性D.目的性E.环境适应性14、（C）是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接收和储存的一门新兴学科。A.控制论B.系统论C.信息论D.权变理论15、20世纪50年代，美国著名管理学家（A）在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论。A.彼得·德鲁克B.弗鲁姆C.诺伯特·维纳D.亚当斯16、美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温·洛克和休斯在一系列科学研究的基础上提出了（B）。A.目标管理理论B.目标设置理论C.组织公平感理论D.权变理论17、美国马里兰大学管理学兼心理学教授（A）在一系列科学研究的基础上提出了目标设置理论。A.爱德温·洛克和休斯B.诺伯特·维纳C.彼得·德鲁克D.亚当斯18、动机──目标激励模式的理论基础源于美国心理学家（B）。A.马斯洛的需求层次理论B.弗鲁姆的期望理论C.斯金纳的强化理论D.赫茨伯格的双因素理论19、权衡激励模式的理论基础源于（D）。A.马斯洛的需求层次理论B.弗鲁姆的期望理论C.斯金纳的强化理论D.亚当斯的公平理论20、强化激励理论所依据的激励原理是（C）。A.马斯洛的需求层次理论B.弗鲁姆的期望理论C.斯金纳的强化理论D.亚当斯的公平理论21、20世纪50年代，美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了（C）。A.蓝海战略理论B.互惠原理理论C.目标管理理论D.六圈管理理论22、美国心理学家（B）提出了著名的公平理论，也叫社会比较理论。A.弗鲁姆B.亚当斯C.德鲁克D.赫茨伯格23、员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受是（A）。A.分配公平感B.程序公平感C.互动公平感D.报酬公平感24、员工对用于作出报酬决策的方法是否公平的感受是（B）。A.分配公平感B.程序公平感C.互动公平感D.报酬公平感25、（C）是指个人所感受到的人与人之间交往的质量。A.分配公平感B.程序公平感C.互动公平感D.报酬公平感26、对绩效评估系统的了解，对各种教学评估结构的认识，对个人绩效评估的确定方法的认可，可以使员工增加对组织的信任感以及有效地激励员工。这是企业在绩效考评中应遵循的（A）。A.公平解释原则B.平等对话原则C.相对稳定原则D.发展性原则27、上下级之间的对话是必要的，在整个绩效管理过程中，上下级之间要保持持续的沟通，以确保信息的互动公平。这是企业在绩效考评中应遵循的（B）。A.公平解释原则B.平等对话原则C.相对稳定原则D.发展性原则28、企业政策的稳定性和可完善性是影响员工程序公平感的重要因素，如果组织政策变更过于频繁，就与程序公平中的一致性规则相矛盾，会使员工无所适从并产生不公平感。这是企业在绩效考评中应遵循的（C）。A.公平解释原则B.平等对话原则C.相对稳定原则D.发展性原则29、（D）是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论，是西方管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。A.目标管理理论B.目标设置理论C.激励理论D.权变理论30、工作分析中的“天然的”最佳主体是（A）。A.工作任职者B.工作分析小组C.工作分析对象的直接领导D.专家31、工作分析的客体是（C）。A.工作任职者B.工作分析小组C.工作岗位D.专家32、“由于企业所处外部和内部环境的差异，不存在唯一的或适合任何情况的计划、组织结构和领导方式；同时由于环境的不断发展变化，也不存在一个适应所有情况的管理模式。”这是（B）的观点。A.信息市场理论B.权变理论C.成本收益理论D.目标一致性理论33、目标管理理论的提出者是（D）。A.诺伯特·维纳B.大卫·诺顿C.戴维·麦克里兰D.彼得·德鲁克34、根据现有的研究成果，员工的组织公平感主要来自于分配公平感、程序公平感和（D）。A.个人公平感B.系统公平感C.叠加公平感D.互动公平感35、绩效管理的一般理论基础有控制论、系统论和（A）。A.信息论B.平衡论C.循环论D.闭合论36、（B）认为：管理是环境的函数，管理行为应随环境的改变而改变。A.信息市场理论B.权变理论C.成本收益理论D.目标设置理论三、多项选择题：1、系统具有（A B C），这些特征都对绩效管理有着不同的影响。A.集合性B.层次性C.相关性D.稳定性E.可变性2、由于系统的一些特性，绩效管理作为一个子系统也具有这些特性，并且还具有一些新的特征。（A B C D E）A.集合性B.整体性C.相关性D.目的性E.环境适应性3、西方许多心理学家和管理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致有以下几种模式（A B C D）。A.需要激励模式B.动机-目标激励模式C.权衡激励模式D.强化激励理论E.目标设置模式4、在需要激励模式中，影响最为广泛的是（A D）。A.马斯洛的需求层次理论B.弗鲁姆的期望理论C.斯金纳的强化理论D.赫茨伯格的双因素理论E.亚当斯的公平理论5、成本收益理论具有（B C D）特征。A.集合性B.自利性C.经济性D.计算性E.适应性6、如何使绩效考评系统更为科学、合理，结合绩效管理过程中影响公平感的因素，企业应注意遵循以下原则。（A B C）A.公平解释原则B.平等对话原则C.相对稳定原则D.发展性原则E.适应性原则7、绩效管理对企业的组织文化具有（B C）作用。A.稳定B.强化C.构建D.权衡E.目标8、绩效管理的一般理论基础有（A B C）。A.控制论B.系统论C.信息论D.循环论E.闭合论9、根据现有的研究成果，员工的组织公平感主要来自于（B D E）。A.个人公平感B.分配公平感C.资本公平感D.程序公平感E.互动公平感四、名词解释：1、组织文化：是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式，简单地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。五、简答题：1、根据组织公平感理论的内容，企业绩效考评过程中应注意哪六大机制的建设？员工参与机制、自我评定机制、反馈机制、申诉机制、监督机制、绩效信息收集系统2、简述工作分析应遵循的原则。科学原则、系统原则、动态原则、目的原则、参与原则、经济原则、岗位原则、应用原则3、工作分析对于现代人力资源管理的意义表现在哪些方面？工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据；工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用；工作分析有利于人员培训与开发工作的进行；工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准；工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度；工作分析有利于职业生涯规划与管理4、简述工作分析对绩效管理环节的作用。就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在：职位描述是绩效目标评估指标的来源、职位的工作关系决定了绩效评估关系、工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式《绩效管理》自测题自测题3（第三章基于战略导向的绩效管理体系）一、填空题：1、战略的定义大体上可以从以下四个角度把握：目标+手段、问题+问题解决方案、基于核心能力、差异化的选择与定位。2、卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素与个人因素。3、总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们认为，从协调的角度来看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。4、针对绩效管理，工作分析主要收集三方面的信息：职位资格、职位责任、职位标准。职位资格中，能力是关键考核点；职位责任中，流程控制点和职位改造的成果形式是关键考核点；职位标准是指履行该职位责任应达到的关键评价水平。5、针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级:职位责任大小、职位责任范围、职位责任程度。6、针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。二、单项选择题：1、1938年，管理学家（B）出版了《经理的职能》一书，被认为是首开企业经营战略研究之先河。A.彼得·德鲁克B.切斯特·巴纳德C.迈克尔·波特D.伊戈尔·安索夫2、美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授认为战略是（D）。A.目标+手段B.问题+问题解决方案C.基于核心能力D.差异化的选择与定位3、（C）认为战略是差异化的选择与定位。A.彼得·德鲁克B.切斯特·巴纳德C.迈克尔·波特D.伊戈尔·安索夫4、1956年，美国学者伊戈尔·安索夫出版了第一本有关战略研究的著作（A），这本著作成为现代企业战略理论研究的起点。A.《公司战略》B.《经理的职能》C.《管理实践》D.《企业核心能力》5、认为企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。这是战略管理理论（A）的观点。A.设计学派B.计划学派C.定位学派D.企业家学派6、（B）将战略看成是一个正式、详细、具体、规范计划的过程，该学派以安索夫为杰出代表，认为战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。A.设计学派B.计划学派C.定位学派D.企业家学派7、先由企业总部高层管理人员制定企业的总体战略，然后再逐层分解为各部门的战略，这种制定公司战略的方法是（A）。A.自上而下法B.自下而上法C.上下结合法D.其他8、在制定战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡最终形成公司整体战略，这种制定公司战略的方法是（B）。A.自上而下法B.自下而上法C.上下结合法D.其他9、在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略，这种制定公司战略的方法是（C）。A.自上而下法B.自下而上法C.上下结合法D.其他三、多项选择题：1、针对绩效管理，工作分析主要收集以下信息（A B C）。A.职位资格B.职位责任C.职位标准D.职业声望E.职业地位四、名词解释：1、战略性绩效管理：是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。五、简答题：1、战略性人力资源管理的特点主要表现在哪几个方面？（1）在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大利润。（2）在管理内容上。重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创作性地开展工作。（3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。（4）在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。（5）在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。（6）在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。综上所述，只要我们更新观念，把企业战略制定纳入到绩效管理中来，对战略实施的过程采取多指标半透明的评价方式进行适时考评，并辅以相应的激励机制，就一定能实现战略性绩效管理。六、论述题：1、试分析战略与绩效管理脱节的原因，谈谈如何更好地实现绩效管理的战略性。原因：（1）观念上的误区（2）战略自身的空洞性（3）部门间的目标冲突如何实现：（1）建立战略目标体系（2）上下结合制定公司战略（3）战略实施过程的适时绩效考核评价（4）多指标半透明的评价方式2、试述绩效管理在人力资源管理系统中的定位。人力资源管理是获取企业竞争优势的有力工具，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。具体表现在：（1）绩效管理与工作设计与工作分析首先，工作设计和工作分析的结构是设计绩效管理系统的重要依据。其次，绩效管理的结构反过来也会对工作设计和工作分析产生影响。（2）绩效管理与招募甄选绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。企业通过分析员工绩效评价的结果，可能会发现存在的诸多问题。当问题体现在员工的能力和态度有所欠缺时，如果考虑到培训成本的问题，或者培训时效无法满足需要，企业就要制定相应的招聘计划；如果通过分析绩效评价的结果发现问题不在于现有员工的能力和态度，而是工作量过于饱和，即现有人力资源数量无法满足完成工作任务的需要，企业也会做出招聘新员工的决策。（3）绩效管理与培训开发绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。不论是培训开发还是绩效管理都是一种对员工的行为进行引导的机制，只是这两种机制发生作用的方式和时机不同。绩效管理的目的中包括开发的目的。培训开发业会对绩效管理产生影响。（4）绩效管理与职位变动与解雇退休绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策。当绩效管理中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇退休的依据之一。另外，绩效管理对职位变动的影响还表现在可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更适合的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。（5）绩效管理与薪酬福利一项好的薪酬制度应该由相对稳定的部分和相对动态的部分组成。绩效管理的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分相联系，只有将绩效管理的结果与人们所获得的回报相挂钩，才能够使绩效管理真正发挥应有的作用。但绩效管理制度与薪酬制度是否挂钩，在很大程度上会影响员工对于组织文化和价值观的看法，因此，必须慎重地做出有关这两个制度的关系的决策。人力资源管理的直接目的就是提高员工的工作绩效，而绩效管理的结果正是对这一核心目标的最直接体现。绩效管理方法能否准确地衡量员工的真实绩效水平，在很大程度上决定了其他人力资源管理职能能否充分发挥应有的作用。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的绩效管理系统是人力资源管理系统设计中的一项核心工作。《绩效管理》自测题自测题4（第四章绩效计划）一、填空题：1、绩效计划包括四个阶段：绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效计划实施效果的反馈、绩效计划的修正。在四个阶段后提出新的绩效计划。2、作为绩效管理体系的首要步骤，绩效计划是组织战略目标的具体体现。3、一般来说，绩效目标的制定必须认真考量两个要素：一是部门战略规划，二是往年的绩效目标和结果。4、绩效目标由绩效内容和绩效标准两部分内容组成。5、绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说，它规定了员工在绩效评价期间应当做什么样的事情。绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分。6、企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则。7、设计评价指标权重时，常用的方法有经验判断法、重要性排序法、对偶比较法、倍数加权法、层次分析法。8、绩效评价尺度的类型包括：量词式标度、等级式标度、数量式标度、定义式标度。二、单项选择题：1、（A）是绩效计划管理过程的起点，同时也是难点。A.绩效计划的制定B.绩效计划的实施C.绩效计划实施效果的反馈D.绩效计划的修正2、在绩效计划过程中，主要负责“宣传组织的策略、文化；制定绩效管理制度，明确不同岗位的员工绩效评价内容；组织绩效计划培训；解决绩效计划问题”的主体是（A）。A.人力资源管理专业人员B.员工的直接上级C.员工本人D.客户3、在绩效计划过程中，主要负责“宣传组织战略和目标，分解个部门的任务；引导并推动不同系列的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划”的主体是（B）。A.人力资源管理专业人员B.员工的直接上级C.员工本人D.客户4、在绩效计划过程中，主要负责“了解组织战略目标，结合组织、团队的目标和个人实际确定自己的绩效目标；拟定个人绩效计划，并与上级交流沟通”的主体是（C）。A.人力资源管理专业人员B.员工的直接上级C.员工本人D.客户5、整个绩效计划的核心阶段是（D）。A.准备阶段B.绩效标准的确定阶段C.绩效目标的确定阶段D.沟通阶段E.审定阶段6、（B）是指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。A.绩效项目B.绩效标准C.绩效指标D.绩效目标7、（C）是指绩效项目的具体内容。A.绩效方法B.绩效标准C.绩效指标D.绩效目标8、（A）是绩效的纬度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。A.绩效项目B.绩效标准C.绩效指标D.绩效目标9、企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S是指目标应是（A）。A.具体的B.可衡量的C.可达到的D.与公司和部门目标高度相关的E.是以时间为基础的10、企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中M是指目标应是（B）。A.具体的B.可衡量的C.可达到的D.与公司和部门目标高度相关的E.是以时间为基础的11、企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中A是指目标应是（C）。A.具体的B.可衡量的C.可达到的D.与公司和部门目标高度相关的E.是以时间为基础的12、企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中R是指目标应是（D）。A.具体的B.可衡量的C.可达到的D.与公司和部门目标高度相关的E.是以时间为基础的13、企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中T是指目标应是（E）。A.具体的B.可衡量的C.可达到的D.与公司和部门目标高度相关的E.是以时间为基础的14、绩效评价指标的构成要素包括指标名称、指标编号、指标定义三个方面。其中“对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定”是指（A）。A.指标名称B.指标编号C.指标定义D.指标要求15、绩效评价指标的构成要素包括指标名称、指标编号、指标定义三个方面。其中“为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理”是指（B）。A.指标名称B.指标编号C.指标定义D.指标要求16、绩效评价指标的构成要素包括指标名称、指标编号、指标定义三个方面。其中“对指标的内在性质和范围方面的内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异”是指（C）。A.指标名称B.指标编号C.指标定义D.指标要求17、要求使员工的目标、绩效评价指标与企业的战略目标一致，才能成功发展企业，并促进员工的自我提高。这是设置绩效评价指标基本要求中的（A）。A.战略一致性B.指标内涵清晰明确C.指标独立性D.指标具有针对性E.指标具有可测量性18、每一个绩效评价指标都应该规定出明确的含义，表达要清晰而明确，没有歧义。这是设置绩效评价指标基本要求中的（B）。A.战略一致性B.指标内涵清晰明确C.指标独立性D.指标具有针对性E.指标具有可测量性19、每一个绩效评价指标都应该有独立的指标界定，不应该出现几个指标内容重叠的现象。这是设置绩效评价指标基本要求中的（C）。A.战略一致性B.指标内涵清晰明确C.指标独立性D.指标具有针对性E.指标具有可测量性20、绩效评价指标的设置应该针对不同的工作岗位设置不同的要求、要项，要根据分解后的个人目标或任务，加上与岗位职责对应的工作要求来设置绩效评价指标。这是设置绩效评价指标基本要求中的（D）。A.战略一致性B.指标内涵清晰明确C.指标独立性D.指标具有针对性E.指标具有可测量性21、绩效评价指标不仅应该可以用数量表示，也应该定义清晰，可以识别，否则员工任务执行完成后，主管和员工会因为指标的不可测量而不能达成一致意见，也就不能达到衡量员工绩效、提高员工绩效的目的。这是设置绩效评价指标基本要求中的（E）。A.战略一致性B.指标内涵清晰明确C.指标独立性D.指标具有针对性E.指标具有可测量性22、各种标准应当相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，反映了标准体系的配套性特征。这是绩效评价标准体系的（C）特征。A.稳定性B.比例性C.完整性D.协调性23、各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性和和谐性。这是绩效评价标准体系的（D）特征。A.稳定性B.比例性C.完整性D.协调性24、各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。这是绩效评价标准体系的（B）特征。A.稳定性B.比例性C.完整性D.协调性25、对每个员工最基本的期望，员工通过努力一般都能够达到的，主要用于非激励性的报酬决策，比如基本工资等，这是绩效评价标准中的（C）。A.定量标准B.定性标准C.基本标准D.卓越标准26、对员工没有做出强制性的要求，但通过努力一小部分人可以达到这样的绩效水平，主要用于激励性的报酬决策，比如升职、分红等，这是绩效评价标准中的（D）。A.定量标准B.定性标准C.基本标准D.卓越标准27、用来区分指标相对重要性程度的概念是（B）。A.量化标准B.指标权重C.指标效度D.指标信度28、使用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关评价标志的状态、水平变化与分布情形，如：好、较好、一般、较差、差。这是（A）。A.量词式标度B.等级式标度C.数量式标度D.定义式标度29、用一些等级顺序明确的词、字母或数字来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式，如：“优、良、中、差”，“甲、乙、丙、丁”，“1、2、3、4、5”等。这是（B）。A.量词式标度B.等级式标度C.数量式标度D.定义式标度30、用分数来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式，它有离散性和连续性两种。这是（C）。A.量词式标度B.等级式标度C.数量式标度D.定义式标度31、用许多文字规定各个标度的范围和级别差异。这是（D）。A.量词式标度B.等级式标度C.数量式标度D.定义式标度三、多项选择题：1、绩效计划的主体主要由（A B C）组成，他们在绩效计划的制定、实施、反馈中分别扮演不同的角色，发挥不同的作用。A.人力资源管理专业人员B.员工的直接上级C.员工本人D.客户E.公司高层领导2、绩效计划的制定流程通常包括以下阶段（A B C D E）。A.准备阶段B.绩效标准的确定阶段C.绩效目标的确定阶段D.沟通阶段E.审定阶段3、绩效内容包括（A C）。A.绩效项目B.绩效标准C.绩效指标D.绩效目标E.绩效方法4绩效评价指标的构成要素包括（A B C）。A.指标名称B.指标编号C.指标定义D.指标要求E.指标内容5、设置绩效评价指标的基本要求包括（A B C D E）。A.战略一致性B.指标内涵清晰明确C.指标独立性D.指标具有针对性E.指标具有可测量性6、绩效评价标准体系具有（C D E）等特征。A.稳定性B.发展性C.完整性D.协调性E.比例性7、绩效评价标准的类型包括（A B C D）。A.定量标准B.定性标准C.基本标准D.卓越标准E.平均标准8、设计评价指标权重时，常用的方法有（A B C D E）。A.经验判断法B.重要性排序法C.对偶比较法D.倍数加权法E.层次分析法9、绩效评价尺度的类型包括（A B C D）。A.量词式标度B.等级式标度C.数量式标度D.定义式标度E.强迫式标度四、名词解释：1、绩效计划：从名词的角度看，绩效计划是评价期间内关于工作目标和标准的契约；从动词角度看，绩效计划是领导和下属就评价期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。2、绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定就是对员工进行绩效评价时的参照系。3、绩效评价指标：是指对评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素）进行评价的项目。4、目标指标：是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。它一般是指在正常的市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。5、挑战指标：是指评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望。6、绩效标准：是指在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。7、绩效评价尺度：是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具，它是在绩效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子。绩效评价尺度一般由标志和标度两方面组成。五、简答题：1、绩效计划的制定流程通常包括哪几个阶段？准备阶段、绩效标准的确定阶段、绩效目标的确定阶段、沟通阶段、审定阶段2、简述绩效目标的重要性。为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理有助于员工了解自己的工作在组织中的价值为绩效实施和绩效评价提供主要的依据3、简述企业制定绩效目标时应遵循的原则。企业制定绩效目标时应遵循SMART原则。即：目标是具体的、目标是可衡量的、目标是可达到的、目标是公司与部门目标高度相关的、目标是以时间为基础的4、简述绩效评价指标体系设计的步骤。（1）分解组织目标，确定岗位职责（2）确定工作要项与工作要求（3）建议评价指标组合（4）设置评价指标的优先顺序（5）确定评价指标的标准（6）建立评价指标的评价尺度六、论述题：1、试论述绩效计划的制定原则。（1）与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则（2）突出重点原则（3）可行性原则（4）全员参与原则（5）足够激励原则（6）客观公正原则（7）综合平衡原则（8）职位特色原则2、试论述有效的绩效评估标准应具有的要求。（1）标准是基于工作而非基于工作者（2）标准是可以达到的（3）标准是为人所知的（4）标准是经过协商而制订的（5）标准要尽可能具体而且可以测量（6）标准有时间的限制（7）标准是可以改变的。《绩效管理》自测题自测题5（第五章绩效实施）一、填空题：1、绩效沟通的方式分为正式沟通和非正式沟通。2、绩效信息主要有以下几个来源即：现存的数据、临时调查数据、初加工信息。3、绩效沟通的渠道主要包括向下沟通、向上沟通、双向沟通、绩效反馈等形式。二、单项选择题：1、（A）是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式，它是指员工可以通过文字或表格的形式定期向主管人员报告工作的进展情况、所需要的支持、计划的变更及反映发现的问题，主要有周报、月报、季报、年报。A.书面报告B.管理者与员工的定期面谈C.管理者参与的小组会议或团队会议D.咨询2、下列辅导方式中属于正式的辅导方式的是（C）。A.闲聊B.非正式会议C.书面报告D.茶歇时的交谈3、下列辅导方式中属于非正式的辅导方式的是（D）。A.咨询B.小组会议沟通C.书面报告D.茶歇时的交谈4、绩效信息的收集方法有很多种，其中最常用的，主要记录员工的出勤情况，如出勤、缺勤及其原因的方法是（A）。A.考勤记录法B.定期抽查法C.关键事件记录法D.他人反馈法5、绩效信息的收集方法有很多种，其中在生产服务型组织中常用，主要记录如产品数量、消耗原材料数目、服务的数量和质量等生产服务情况的方法是（A）。A.生产记录法B.定期抽查法C.关键事件记录法D.他人反馈法6、绩效信息的收集方法有很多种，其中定期抽查生产、加工和服务的数量、质量，并由专人记录抽查情况的方法是（B）。A.生产记录法B.定期抽查法C.关键事件记录法D.他人反馈法7、绩效信息的收集方法有很多种，其中采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定的方法是（B）。A.工作记录法B.项目评定法法C.关键事件记录法D.他人反馈法8、绩效信息的收集方法有很多种，其中按职位或者岗位要求规定应遵守的项目，定出违法规定的减分，定期进行登记的方法是（C）。A.生产记录法B.定期抽查法C.减分搜查法D.项目评定法9、绩效信息的收集方法有很多种，其中管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况，比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量的方法是（D）。A.项目评定法B.定期抽查法C.关键事件记录法D.他人反馈法三、多项选择题：1、后期的绩效沟通主要是指导激励，具体来说，沟通的内容一般包括（B C D E）几个方面。A.目标认同B.结果反馈C.问题诊断D.员工激励E.行动计划2、正式沟通中的咨询过程包括以下阶段（B D E）。A.目标认同B.确定和理解C.问题诊断D.授权E.提供资源3、绩效信息收集的常见主体包括（A B C D E F）。A.直接客户B.总经理C.员工D.直线主管E.有联系的其他部门的经理和员工F.供应商四、名词解释：1、绩效实施：是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。简单来说，绩效实施就是指已经制定好的绩效目标的实施过程。五、简答题：1、简述绩效实施的必要性。（1）绩效实施是绩效计划实现的保证（2）绩效实施可以对绩效计划进行调整（3）绩效实施是绩效管理的主要环节2、简述绩效沟通的作用。（1）绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的（2）绩效沟通是提高考核制度效率的基础（3）绩效沟通有助于提高工作效率和满意度3、简述绩效沟通的阶段（1）准备阶段的绩效沟通：传播理念（2）前期的绩效沟通：目标认同（3）中期的绩效沟通：克服障碍（4）后期的绩效沟通：指导激励4、简述绩效沟通的步骤。（1）营造和谐气氛，鼓励员工主动交流（2）阐明管理者的需要（3）付诸行动（4）进行协调式的沟通5、简述绩效沟通中信息收集与分析的意义。（1）信息收集是绩效管理工作的基础环节（2）绩效信息有助于提高管理效率（3）绩效信息是决策的依据（4）绩效信息是解决各种纠纷的依据6、简述绩效信息收集的常见误区。（1）绩效管理与日常管理割裂（2）绩效信息跟踪记录不全（3）绩效信息不能体现指标内容7、简述绩效信息的收集原则。（1）有目的的收集信息（2）让员工参与收集信息（3）抽样法收集信息（4）将事实与推测区分开来（5）繁简适度原则。《绩效管理》自测题自测题6（第六章绩效考核）一、填空题：1、判断绩效考核是否可信的方法有：重测方法、考核者内部信度测量、考核量表的内部信度测量。2、对行政人员的考核一般通过下列途径来进行：市场、公司、业务部门、员工。二、单项选择题：1、按照（A）可将绩效考核分为定期考核和不定期考核。A.考核时间B.考核性质C.考核目的D.考核对象2、将绩效考核分为定性考核和定量考核的分类依据是（B）。A.考核形式B.考核性质C.考核主体D.考核内容3、按照（C）可将绩效考核分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。A.考核时间B.考核性质C.考核目的D.考核对象4、按照（A），绩效考核可以分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。A.考核主体B.考核性质C.考核方法D.考核对象5、按照（D），绩效考核可以分为对员工考核、对干部考核。其中对干部考核又可以分为对领导、中层干部、科技人员的考核。A.考核时间B.考核性质C.考核目的D.考核对象6、按照（D），绩效考核可以分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。A.考核方法B.考核性质C.考核目的D.考核形式7、按照（A），绩效考核可以分为绝对标准考核和相对标准考核。A.考核方法B.考核性质C.考核目的D.考核形式8、按照（B），绩效考核可以分为特征导向型考核、行为导向型考核和结果导向型考核。A.考核方法B.考核内容C.考核形式D.考核性质9、信度指标多以相关系数表示，其中稳定系数是（A）方面的指标。A.跨时间的一致性B.跨形式的一致性C.方法的一致性D.跨项目的一致性10、信度指标多以相关系数表示，其中等值系数是（B）方面的指标。A.跨时间的一致性B.跨形式的一致性C.方法的一致性D.跨项目的一致性11、信度指标多以相关系数表示，其中内在一致性系数是（D）方面的指标。A.跨时间的一致性B.跨形式的一致性C.方法的一致性D.跨项目的一致性12、信度指标多以相关系数表示，其中“跨形式的一致性”指标用（B）表示。A.稳定系数B.等值系数C.一致性系数D.标准系数13、信度指标多以相关系数表示，其中“跨时间的一致性”指标用（A）表示。A.稳定系数B.等值系数C.一致性系数D.标准系数14、信度指标多以相关系数表示，其中“跨项目的一致性”指标用（C）表示。A.稳定系数B.等值系数C.一致性系数D.标准系数15、效度分析有多种方法，其测量结果反映效度的不同方面，其中（A）又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所有测量的内容或主题，对此效度常采用逻辑分析与统计分析相结合的方法进行评价。A.内容效度B.预测效度C.结构效度D.方法效度16、效度分析有多种方法，其测量结果反映效度的不同方面，其中（B）是指对个体现有工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效。常用相关分析或差异显著性检验进行评价。A.内容效度B.预测效度C.结构效度D.方法效度17、效度分析有多种方法，其测量结果反映效度的不同方面，其中（C）是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，用以考察量表实际测量的是哪些特征，表示绩效考核在多大程度上正确的验证了考核设计时的理论构想。常采用因子分析法进行评价。A.内容效度B.预测效度C.结构效度D.方法效度18、当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏盖全，产生评估误差。即“一好百好，一差百差”的评估误差，也叫（A）。A.晕轮误差B.逻辑误差C.宽大化误差D.个人偏见误差19、（B）是指考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。A.晕轮误差B.逻辑误差C.宽大化倾向D.个人偏见误差20、很多人认为，社交能力和谈判能力之间有密切的逻辑关系，于是，人们在进行绩效考核时往往会依据某员工“社交能力强”，而对其做出“谈判能力也强”的评价。这是（B）。A.晕轮误差B.逻辑误差C.宽大化倾向D.个人偏见误差21、员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响，这叫（C）。A.近因误差B.逻辑误差C.首因误差D.对比效应22、由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象已渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响，这是（A）。A.近因误差B.逻辑误差C.首因误差D.对比效应23、考核主体在考核中有意放宽考核标准或有意提高考核标准，由此造成的考核误差称为（C）。A.趋中误差B.逻辑误差C.宽大化倾向和严格化倾向D.对比效应24、考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离，这是（A）。A.趋中误差B.逻辑误差C.宽大化倾向和严格化倾向D.对比效应25、在进行各种考核时，考核者可能在员工的个人特征，如民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己行为或人格相近的人，造成人为的不公平，这是（B）。A.晕轮误差B.个人偏见误差C.逻辑误差D.对比效应26、在绩效考核中，将某一被考核者与其前的某位被考核者进行对照，从而根据考核者的印象和偏爱做出的与被考核者实际工作情况有偏差的结论，这是（D）。A.晕轮误差B.个人偏见误差C.逻辑误差D.对比效应27、因被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级，这是（B）。A.晕轮误差B.溢出误差C.逻辑误差D.对比效应三、多项选择题：1、效度分析有多种方法，其测量结果反映效度的不同方面，主要有：（A B C）。A.内容效度B.预测效度C.结构效度D.方法效度E.目的效度2、绩效考核内容的选取原则是（A B C D）。A.与企业文化和管理理念相一致B.对考评内容进行分类C.不考评无关内容D.考核要有侧重E.考核内容稳定不变四、名词解释：1、绩效考核：通常又被称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法，依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。2、信度：是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对一个员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。3、效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际进行内容的准确性程度。五、简答题：1、简述绩效考核的影响因素。外部因素：主要指组织所处的外部环境，包括组织所处的特定经济环境、市场状况、社会因素和政治、法律因素等，如国家法律法规、企业所处的行业。内部因素：包括主观因素和客观因素。主观因素主要包括对考核的认识和绩效考核者的专业程度。客观因素主要包括企业的发展阶段、员工类型、人力资源系统的规范化程度、成本、人力资源管理的组织结构、企业文化的支持程度等。2、简述避免考核者误区的措施。考核者误区主要是由于考核者的心理原因或个人偏见所导致，通常难以完全避免，但只要考核者在实际工作中有意识地加以防范，就可以使其对其绩效考核结果的影响减少到最小程度。为了避免各种考核误差，可以采用的措施有：（1）科学选择考核主体（2）对考核主体进行必要的培训（考核道德和考核纪律方面的培训、考核资料收集方面的培训、考核体系方面的培训、考核主体误差方面的培训）（3）选择正确的绩效考核方法（4）及时有效地调整绩效考核体系3、简述直接主管考核的优缺点及适用范围。优点：平时与员工接触最多，对员工的岗位职责和工作任务、工作表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学；考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其思想，发现其潜力；可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行；能够增加主管的责任心，提高其积极性，进而可以通过考核工作推动其对下属进行必要的培训和指导工作。缺点：由于直接主管掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性；直接主管容易因个人喜好影响考核结果的客观性和公正性；上级不可能了解员工所以行为，故考核也存在有失客观的可能；为了考核好员工，直接主管要花很多时间和精力在员工的工作表现上。适用范围：一般适用于各种类型员工的考核工作之中。4、简述间接主管考核的优缺点及适用范围。优点：可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督；可在一定程度上修正直接主管考核的结果，间接主管对直接主管考核结果的反对或提出的意见可以抵消某些直接主管的偏见；员工会感觉到间接主管的作用而加强对考核结果的认同，从而削弱了员工对直接主管的反感情绪，能让员工感觉到对自己的考核并非完全由直接主管控制。缺点：降低了直接主管在考核工作和平时对下属员工管理中的权威性，也削弱了直接主管在考核工作中的积极性和责任心；会使考核工作的程序更加复杂，降低了考核工作的效率；间接主管对员工的工作过程了解很少，考核结果的时效性不高；可能会助长间接主管滥用职权的行为。适用范围：员工与直接主管关系很紧张或矛盾很大的情况；考核工作是为了员工的晋升或开放性培训时；总经理对其他副总分管的部长进行年终考核时。5、简述同事考核的优缺点及适用范围。优点：对被考核者了解全面，是考核结果能够更加真实反映员工的实际工作情况；有利于促进团队合作与协调，培养团队精神；若采用多个同事进行考核，这种考核体现了民主性，也能够更加客观、合理地反映员工的实际情况。缺点：受同事之间关系的影响，可能会使考核结果偏离实际情况；同事的个性特征也会影响考核的结果；在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系紧张；同事对员工的工作职责和任务目标以及组织战略目标了解不深，所以考核结果具有较大的局限性。适用范围：强调团队合作的“自我管理工作小组”，团队有一个共同的特定目标，大家必须分工合作，才能进行正常的生产经营活动；团队竞争关系较弱，合作关系较强，且考核目的与员工个人工资和晋升没有太多联系的情况。6、简述自我考核的优缺点及适用范围。优点：员工本人最了解自己，所以员工自我考核有利于考核信息的全面性；自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且作为考核结果具有建设性，会使工作绩效得到改善；能够极大地促进员工的工作积极性，加强员工的自我管理，提供各类的业务水平；能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情参与绩效考核工作，员工的自评信息可以为主管的绩效反馈提供一定的参考依据。缺点：自我考核最大的问题是有“倾高”现象存在；员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核，特别是当主管对这个员工的工作开展情况不是十分了解时。适用范围：适用于考核工作主要不是针对业绩而展开的情况。7、简述下属考核的优缺点及适用范围。优点：有利于高层管理者更多地了解中层和基层管理者的管理风格和下属满意度，找出组织中潜在的管理问题，并通过对中基层管理者考核指标的调整来引导组织的整体管理风格；有利于管理的民主化，调动员工的工作积极性和主人翁责任感；可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。缺点：因为对考核不承担责任，对组织战略目标与主管的目标要求不甚了解，下属考核可能会流于形式；下属考核上司有可能片面、不客观；可能会使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展；下属可能会因为害怕得罪上司而不敢直言；下属可能会因与上司关系密切或与上司关系紧张而做出不客观的考核；上司可能会为了获得下属的好评而放松对下属的管理。适用范围：适用于组织高层为了了解组织中下层管理者的管理风格和组织管理现状时，为了了解其管理风格上的优缺点，为了引导组织中下层管理者采用科学的管理方法与手段时，为了提拔管理者担任更重要的管理职务时。8、简述客户考核的优缺点及适用范围。优点：可以通过追求顾客满意度的提高来强化员工为顾客服务的理念；顾客在考核时所受干扰较小，考核相对公正。缺点：由于客户对员工职务的性质与组织目标了解不多，在加上客户有时会从自身利益的角度出发，所以考核结果是不全面的；操作难度大，操作成本高；可能出现员工与客户“合谋”的行为。适用范围：主要适用于那些与内部或外部客户有大量接触的服务性工作。9、简述专家考核的优缺点及适用范围。优点：外部专家考核可使考核结果更加具有权威性；外部专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点：外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助；聘请外部专家成本较高。适用范围：适用于组织高层管理者或高级技术骨干的晋升性或开发性考核。六、论述题：1、试论述绩效考核的意义。作为人力资源管理中最重要的环节之一，绩效考核在帮助组织实现目标中起着举足轻重的作用。对员工而言，绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更能在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机制，提高员工的工作绩效，更能激励士气。（1）考核为员工的晋升、降职等提供依据。（2）绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展需求。（3）绩效考核为薪酬决策提供依据。（4）绩效考核是人员激励的手段。对组织而言，绩效考核已成为组织管理强有力的手段之一。（1）绩效考核是实现组织战略目标的有效工具。（2）通过绩效管理改善组织整体运营管理。（3）为下一期的绩效指标完成做准备。总而言之，绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由组织与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，组织赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。无论是对组织或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，发现与现实要求的差距，把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持组织的持续发展和个人的不断进步。2、结合实际论述绩效考核的实施程序。（1）组织层面的绩效考核类型与程序从组织层面来讲，绩效考核工作的实施程序主要有两种：一种是从高层考核开始到中层考核再到基层考核，这种考核更能突出组织战略目标实现的价值，但在现实中一般很少采用；另一种是从基层考核开始到中层考核再到高层考核，这也是大部分组织实施的考核程序，又称“纵向程序”，其具体流程是：①以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩。考核分析的单元包括职工个人的工作行为、工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。②基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层部门的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。③待逐级上升到组织领导层时，再由组织所隶属的上级机构对组织这一最高层次进行考核，其内容主要是经营效果方面的硬指标的完成情况。（2）员工层面的实施程序从员工个人层面来讲，绩效考核工作的实施程序会因为员工所处的层次不同或工作岗位的性质不同而有所不同，但一般可参照一下程序：①人力资源部门根据组织战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评实施方案，拟定考评计划。②所以员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现进行总结，核心是对照考核标准进行逐项评分并计算总分，然后写上自我评价将表格交给直接主管。③直接主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，将下属的实际工作过程和工作结果与绩效计划中拟定的岗位职责和考核标准进行对照，以进行客观、公正的考核评价，然后给员工逐项打分并计算总分，最后在评语栏写鉴定性评语。④主管负责与下属进行绩效面谈。⑤人力资源部门负责收集、汇总所以考评结果，编制考评结果一览表，报考评委员会审核。⑥考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。⑦人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。⑧各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。⑨人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展规划。3、试论述绩效考核的原则。客观公正原则公开性原则严格性原则及时反馈原则差别界限原则单头考核原则定期化和制度化原则针对性原则《绩效管理》自测题自测题7（第七章绩效反馈）一、填空题：1、绩效反馈根据被考核者的参与程度分为三种：指令式、指导式、授权式。2、根据反馈的内容和形式，绩效反馈可以分为正式反馈和非正式反馈两类。3、绩效反馈面谈的内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标。4、根据工作贡献和工作表现，可以把员工分为四种类型：贡献型、冲锋型、安分型、堕落型。5、绩效反馈面谈可以分为正面反馈和反面反馈两种类型。二、单项选择题：1、（A）的特点是管理者只告诉员工做什么、怎么做，在这种方式下，员工的任务是听和学，以管理者为中心而不是以员工为中心。A.指令式反馈B.指导式反馈C.授权式反馈D.复合式反馈2、（B）以教与问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中心。A.指令式反馈B.指导式反馈C.授权式反馈D.复合式反馈3、（C）的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心，管理者较少发表自己的观点注意帮助员工独立找到解决问题的方法。A.指令式反馈B.指导式反馈C.授权式反馈D.复合式反馈4、绩效反馈面谈的策略很多，对于（A）下属，面谈的策略应是在了解公司激励政策的前提下予以奖励，并且提出更高的目标和要求。A.贡献型B.冲锋型C.安分型D.堕落型5、（B）员工对待工作忽冷忽热，态度时好时坏，面谈策略应重视沟通和辅导，切忌放纵和管死。A.贡献型B.冲锋型C.安分型D.堕落型6、对于（C）下属，面谈策略应是以制定明确的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好就代替工作业绩不好，更不能用工作态度来掩盖工作业绩。A.贡献型B.冲锋型C.安分型D.堕落型7、（D）下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素或自觉承认工作没有做好，对于这类员工，面谈策略应是重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。A.贡献型B.冲锋型C.安分型D.堕落型8、BEST反馈的含义是：（A）。A.描述行为、表达后果、征求意见、放眼未来B.描述行为、表达后果、征求意见、时间限定C.描述行为、表达后果、具体目标、放眼未来D.最佳目标、可以测量、征求意见、时间限定三、多项选择题：1、根据被考核者的参与程度绩效考核可分为（A B C）。A.指令式反馈B.指导式反馈C.授权式反馈D.正式反馈E.非正式反馈2、绩效反馈面谈的内容主要包括（A B D E）。A.工作业绩B.行为表现C.个性特征D.改进措施E.新的目标3、绩效反馈面谈的主要方法有（A B C）。A.倾听法B.说服法C.解决问题法D.观察法E.测量法4、下列反馈面谈类型中，属于反面反馈的是（B C）。A.口头表扬B.汉堡法C.BEST法D.奖励E.晋升四、名词解释：1、绩效反馈：是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。2、绩效反馈面谈：是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。五、简答题：1、简述绩效反馈的作用。首先，绩效反馈在考核者与被考核者之间架起了一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。其次，绩效反馈是提高绩效的保证。最后，绩效反馈还可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。2、简述绩效反馈的基本原则。（1）经常性原则（2）对事不对人原则（3）多问少讲原则（4）着眼未来原则（5）正面引导原则（6）制度化原则3、简述绩效反馈面谈的意义。（1）有助于正确评估员工的绩效（2）有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划（3）有利于管理者向被管理者传递组织的期望（4）有助于员工形成个人绩效合约六、论述题：1、试论述绩效反馈的步骤。（1）制定绩效面谈计划（2）做好绩效面谈准备（3）被考评人述职（4）考核人对被考核人预评估（5）考核责任人与被考核人双向沟通（6）有分歧，提请仲裁（7）仲裁意见（8）确定被考核人年度（或季度）绩效考核得分（9）考评双方商讨绩效改进计划（10）倾听被考核人对工作的建议及其他方面的意见，作好记录，并给出初步答复（11）填写《岗位责任考核书》2、结合实际试论述怎样激发绩效反馈面谈的潜在作用。（1）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价（2）鼓励员工积极参与绩效反馈过程（3）多问少讲，积极倾听（4）避免偏见与先入为主（5）通过赞扬肯定员工的有效业绩（6）把重点放在解决问题上（7）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上（8）反馈应具体（9）尽量少批评（10）制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期（11）确保理解《绩效管理》自测题自测题8（第八章绩效考核结果的应用）一、填空题：1、遵循AADIE的基本流程模型，绩效改进的基本模型可以分为绩效分析、设计与开发干预方案、实施干预方案、评价绩效改进等四个部分。2、绩效分析包括需求评估和原因分析两步。3、绩效改进的评价可以分为形成性评价、总结性评价、证实性评价和元评价四类。4、特殊绩效奖金认可计划是在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。二、单项选择题：1、解决组织绩效的问题有几种方式，其中“客户需要什么，就给他们什么”是（A）A.愿望导向B.需要导向C.结果导向D.行为导向2、解决组织绩效的问题有几种方式，其中（B）是指通过一系列活动来应对客户的绩效差距。A.愿望导向B.需要导向C.结果导向D.行为导向3、解决组织绩效的问题有几种方式，其中（C）是指在组织目标和绩效目标驱动下，通过评估问题症状，分析导致绩效问题的根本原因来找出对症的策略，改进绩效，从而促使组织商业目标和绩效目标的达成。A.愿望导向B.需要导向C.结果导向D.行为导向4、（C）是绩效改进提高组织绩效的核心要求，要实现这一导向，关键有两点：“执果索因”和“对症下药”A.愿望导向B.需要导向C.结果导向D.行为导向5、绩效改进的AADIE模型是指（A）。A.分析、设计、开发、实施、评价B.设计、分析、开发、实施、评价C.分析、开发、设计、实施、评价D.设计、开发、分析、实施、评价6、绩效改进的评价方式有很多，其中（A）应用于绩效分析、干预方案的选择、设计、开发与实施等环节，目的是诊断该阶段工作的适合性，包括分析出的绩效问题与原因是否反映了组织的真实现状，选择、设计与开发出的干预方案是否能解决所揭示的问题等等。A.形成性评价B.总结性评价C.证实性评价D.元评价7、绩效改进的评价方式有很多，其中（B）关注解决方案对组织产生的效果，即干预方案是否解决了组织真实存在的问题，绩效改进项目是否能帮助组织战略目标的达成。A.形成性评价B.总结性评价C.证实性评价D.元评价8、绩效改进的评价方式有很多，其中（C）需要通过对组织的绩效改进效果进行持续追踪，从而评估方案实施后个体或组织的持续努力、持续效果等。A.形成性评价B.总结性评价C.证实性评价D.元评价9、绩效改进的评价方式有很多，其中（D）是对以上评价过程和结果的评价与反思，以帮助绩效改进人员总结经验和教训，从而更好地开展以后的绩效改进目标。A.形成性评价B.总结性评价C.证实性评价D.元评价三、多项选择题：1、解决组织绩效的问题有几种方式，即（A B C）。A.愿望导向B.需要导向C.结果导向D.行为导向E.内容导向2、绩效考核结果在薪酬中的应用主要有以下几种最为常见的制度（A B C）。A.绩效加薪B.绩效奖金C.特殊绩效奖金认可计划D.绩效津贴E.绩效工资四、名词解释：1、绩效改进：是一个整体性和系统化的工具与方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。2、绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。3、绩效奖金：是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金发放标准并支付奖金的做法。五、简答题：1、简述绩效改进的基本原则。（1）以系统思想为指导，遵循系统方法（2）以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”（3）追求最佳成本效益比2、简述绩效改进的基本流程。（1）绩效分析（2）设计与开发干预方案（3）实施干预方案（4）评价绩效改《绩效管理》自测题自测题9（第九章传统绩效评估方法）一、填空题：1、排序法按操作过程的不同分为三种类型：简单排序法、平均比较法、交替排序法。二、单项选择题：1、要求考评者根据某一考核因素或绩效标准，一般是总业绩，将所有被考评者按照业绩从高到低进行排列，业绩最高的被考评者排在最前面，业绩最差的排在最后的一种考核方法叫（A）。A.排序法B.行为尺度评定量表法C.配对比较法D.强制分布法2、行为锚定等级评定法的提出者是（D）。A.莫博涅和马库斯B.莫博涅和史密斯C.马库斯和肯德尔D.史密斯和肯德尔3、（C）是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。A.关键事件法B.行为尺度评定量表法C.不良事故考核法D.工作标准法4、把员工的实际工作或工作标准与已制定的工作标准或劳动定额相比较来考核员工工作绩效的一种常用考核方法叫（D）。A.关键事件法B.行为尺度评定量表法C.不良事故考核法D.工作标准法三、多项选择题：1、绩效考核方法选择的影响因素包括（A B C D E）。A.考核成本B.工作的适用性C.企业自身的特点D.管理者的能力和态度E.企业战略与绩效考核目标2、一般来说，在设计绩效考核指标时，要着重考虑以下几个要素（A B C D）。A.战略相关性B.标准的缺陷C.标准的污染D.可靠性E.原则性四、名词解释：1、自我报告法：也称为报告法，通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结与评估的一种方法。2、业绩评定表法：又称“等级量表法”，是一种出现比较早也比较常用的方法，考核者通常使用事先印制的表格，利用所规定的绩效因素对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结构。它分为几个等级，如优秀、良好、一般等。3、因素考核法：也称因素评价法，是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法。将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同因素上的评分，最后汇总得出的总分就是被考核者的考核结果。4、图解式考核法：也称为图表尺度评价法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，列举出一些组织所期望的绩效构成要素，以及跨越范围很宽的工作绩效等级，对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。5、行为锚定等级评价法：也称为行为定位法，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评办法。6、配对比较法：又叫对偶比较法、两两比较法，是在交替排序法基础上的一种优化。其基本做法是评估者就某一评估因素，使群体中每一个考评者与其他所有考评者进行一一比较，根据两两比较的结果，得出绩效排名。7、360度绩效反馈法：也称全视角考评或多源评价，是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为，并提供客观具体的反馈信息，达到改变行为提高绩效的目的。具体而言，360度考评反馈是针对特定的个人有包括考评者自己在内的多方面评估者来进行评价，也就是说，它是帮助一个组织成员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈评价的过程。五、简答题：1、简述因素评价法的优缺点。优点：相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合做定性评估，也是其他综合评价方法的基础。缺点：（1）对评价等级的标准本书容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大。（2）习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低的等级，从而造成评价结果没有明显差距。（3）容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，达不到有效考核结果。2、简述图解式考评法的优缺点。优点：（1）实用简单，操作方便；（2）开发成本低；（3）对不同的工作、不同的组织有普遍的适用性。缺点：（1）量表不能有效地指导行为；（2）考评的准确性饱受质疑。3、简述行为锚定等级评价法的优缺点。优点：（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评的标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）考评唯独清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合客观地评价判断。（5）具有良好的连贯性。缺点：（1）设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力。（2）评估者有时难以区分自己观察到的众多被评估者行为与行为锚定评估量表上的特定行为示例的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应。（3）有时会误导被考评者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上，从而忽略了工作的内涵和本质意义。（4）评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。4、简述关键事件法实施的注意事项。（1）所记录的事件必须是关键事件，必须是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。（2）关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。（3）记录的关键事件应当是员工的具体行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。（4）关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。（5）关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量的工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。六、论述题：1、试论述360度反馈法的优缺点及注意事项。优势：（1）比较公平公正。（2）减少考核误差。（3）加强部门之间的交流沟通。（4）促进员工个人发展。（5）人事部门据此开展工作比较容易。劣势：（1）考核成本高。（2）考核培训工作难度大。（3）一定要重视360度绩效考评的反馈环节，否则360度绩效考评只能作为一种简单地提供人事决策依据的考评方法，而不能使360度绩效考评最大限度地发挥其反馈功能。（4）如运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤的途径。注意事项：（1）考核表的设计及考核者范围的界定要合理。（2）高层领导的支持。（3）对考核者的培训必不可少。（4）注意考核过程一致。（5）慎重使用360度考核的结果。《绩效管理》自测题自测题10（第十章现代绩效管理工具）一、填空题：1、关键绩效指标法（KPI）的理论基础是“二八法则”。2、建立KPI指标的要点在于系统性、计划性和流程性。3、在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准和卓越标准。4、关键绩效指标主要有四种类型数量、质量、成本、时限。5、标杆管理也被称为基准管理。标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个阶段构成。6、目标管理的中心思想是引导管理者从重视流程、管理制度等细节问题转为重视组织的目标。二、单项选择题：1、美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询公司总裁大卫·诺顿于1992年提出一种全新的组织绩效管理方法，称为（C）。A.蓝海战略法B.关键绩效指标C.平衡计分卡D.全面质量管理2、平衡计分卡，简称BSC，是（A）于1992年发明并推广的。A.卡普兰和诺顿B.莫博涅和史密斯C.马库斯和肯德尔D.史密斯和肯德尔3、2001年，卡普兰和诺顿出版了第二本关于平衡计分卡的专著：（B），该著作的出版标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。A.《平衡计分卡》B.《战略中心组织》C.《战略地图》D.《在实践中运用平衡计分卡》4、工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产出直接或间接的工作产出，这是确定工作产出的（A）。A.增值产出原则B.客户导向原则C.结果导向原则D.确定权重原则5、确定工作产出必须从客户的需求出发,这是确定工作产出的（B）。A.增值产出原则B.客户导向原则C.结果导向原则D.确定权重原则6、定义工作产出首先必须考虑最终的工作结果,对于有些工作,如果最终结果难以确定,则应采用此过程中的关键行为,这是确定工作产出的（C）。A.增值产出原则B.客户导向原则C.结果导向原则D.确定权重原则7、对各项工作产出必须设定相应权重,设置权重时要根据各项产出在组织目标中的相对重要性来设定,而不是根据花费时间的多少来设定,而且要区分关键的少数指标和无关紧要的多数指标,这是确定工作产出的（D）。A.增值产出原则B.客户导向原则C.结果导向原则D.确定权重原则8、“产量、销售额、利润”属于关键绩效指标中的（A）指标。A.数量B.质量C.成本D.时限9、“单位产品的成本、资本回报率”属于关键绩效指标中的（C）指标。A.数量B.质量C.成本D.时限10、“破损率、独特性、准确性”属于关键绩效指标中的（B）指标。A.数量B.质量C.成本D.时限11、“及时性、到市场时间、供货周期”属于关键绩效指标中的（D）指标。A.数量B.质量C.成本D.时限12、“从哪些方面来对工作产出进行衡量或考核？”这是指（B），它解决的是我们需要考核“什么”的问题。A.绩效标准B.绩效指标C.基本标准D.卓越标准13、“在各个指标上分别应该达到什么样的水平？”这是指（A），它解决的是要求被考核者做的“怎样”、完成“多少”的问题。A.绩效标准B.绩效指标C.基本标准D.卓越标准14、目标管理法源于（A）。1954年他在《管理实践》一书中最先提出了“目标管理”的概念。A.彼得·德鲁克B.弗鲁姆C.诺伯特·维纳D.亚当斯15、按（A）分类，可以将标杆管理分为内部标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、流程标杆管理。A.标的不同B.内容不同C.过程不同D.信息收集方法不同16、按（C）分类，可以将标杆管理分为产品的标杆管理、过程的标杆管理、管理的标杆管理、战略的标杆管理、最佳实践标杆管理。A.标的不同B.过程不同C.内容不同D.信息收集方法不同17、按（D）分类，可以将标杆管理分为单项的标杆管理和合作的标杆管理。A.标的不同B.内容不同C.过程不同D.信息收集方法不同三、多项选择题：1、平衡计分卡的核心内容包括（A B C D）。A.以财务为核心B.以客户为核心C.以内部运营为核心D.以学习和成长为核心E.以组织目标为核心2、关键绩效指标的原则包括（A B C）。A.目标导向原则B.可操作性原则C.过程控制原则D.具体可测量原则E.时间性原则3、关键绩效指标体系的特征是（A C E）。A.系统性B.可操作性C.可控与可管理性D.具体可测量性E.价值牵引和导向性4、确定工作产出的原则有：（A B C E）。A.增值产出原则B.客户导向原则C.结果导向原则D.过程导向原则E.确定权重原则5、按标的不同，标杆管理可以分为（A B C D）。A.内部标杆管理B.竞争标杆管理C.功能标杆管理D.流程标杆管理E.战略标杆管理6、按内容不同，标杆管理可以分为（A B C D E）。A.产品的标杆管理B.过程的标杆管理C.管理的标杆管理D.战略的标杆管理E.最佳实践标杆管理7、按信息收集方法不同，标杆管理可以分为（A B）。A.单项的标杆管理B.合作的标杆管理C.双向的标杆管理D.多项的标杆管理E.过程的标杆管理四、简答题：1、简述平衡计分卡的优缺点。优势：（1）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，它以简单一致的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面表现出来，发展和强化了战略管理系统。（2）平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合。（3）平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标、结果指标与动因指标、长期指标与短期指标、外部指标与内部指标、客观考评与主观考评等的平衡。劣势：（1）实现平衡计分卡的难度大。（2）实施平衡计分卡的工作量较大。（3）平衡计分卡对员工的激励作用有限。2、简述构建关键绩效指标体系的程序。（1）确定工作产出（2）设定考核指标（3）设定考核标准（4）审核关键绩效指标3、简述目标管理法的特点。（1）目标管理实行“参与式管理”。（2）强调“自我控制”。（3）注重成果第一的方针。（4）目标管理是螺旋上升的管理过程。4、简述标杆管理的作用。（1）追求卓越（2）流程再造（3）持续改善（4）创造优势，创造核心竞争力（5）有助于建立学习型组织5、简述标杆管理法的设计步骤。标杆超越的实质是以领先企业的业绩标准为参照，对因循守旧、按部就班、不思进取等陋习进行变革，实现企业原有“秩序”的转变。标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个阶段组成。（1）发现瓶颈（2）选择标杆（3）比较分析并确定绩效标准（4）方案的实施（5）阶段性绩效考核（6）绩效改进与再标杆五、论述题：1、结合实际论述目标管理法的优劣势。优势：（1）形成激励。（2）有效管理。（3）明确任务。（4）控制有效。劣势：（1）只注重短期目标。（2）目标设置困难。（3）不灵活的危险。（4）对员工动机假设过分乐观。（5）缺乏必要的“行为指导”。2、结合实际分析运用标杆管理法应注意的问题及要点。应注意的问题：（1）标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳实践或最优步骤。（2）标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点。（3）标杆法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法。（4）标杆法适用于行业内追随企业的多个方面。（5）标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终、不断循环的过程。要点：（1）要注意从战略与系统方面寻找标杆对象成功的原因。（2）要在借鉴、模仿、学习的基础上注重创新。（3）要重视组建专门的调研与变革团队。（4）要重视标杆信息网络和数据库的建设。（5）要重视培育标杆文化。