第十六章(第一次讲稿)控制第十三章指挥（Ⅰ）本章学习要求通过本章的学习，了解指挥的类型和方式以及影响指挥实现程度的因素，掌握指挥的涵义、指挥的内容以及有效指挥的基本要求，明确指挥的特点。
（Ⅱ）本章主要内容1本章主要介绍指挥的概念、类型、方式及其实现程度；指挥的内容、指挥的基本要求等。
第一节指挥概述（Ⅰ）本节学习要求了解。（1）指挥的涵义；（2）直接指挥与间接指挥、命令式指挥与指导式指挥的涵义；（3）口头指挥、书面指挥和会议指挥的涵义；（4）指挥实现程度的涵义。
2领会。（1）指挥的特点；（2）各种指挥类型和方式的优劣；（3）各种因素对指挥实现程度的影响。
（Ⅱ）本节教学纲要（一）指挥的概念指挥的概念。指挥的特点。权威性、垂直性、统一性、明确性、强制性。
（二）指挥的类型与方式指挥的类型：直接指挥、间接指挥；命令式指挥、指导式指挥。指挥的方式：口头指挥、书面指挥和会议指挥。
（三）指挥的实现程度指挥的实现程度是一个综合指标。响指挥实现程度的因素。
影4（Ⅲ）本节教学内容一、指挥的概念——是管理人员凭借自身的权力和影响力，对下属进行调度，指导他们为实现组织目标而展开活动的行为。
1.权威性——权威是影响、改变下属人员行为的力量。
5▲任何指挥活动都离不开权威。充分的权威可以使下属人员完全服从指挥；有限权威只能使下属人员有限地服从指挥；没有权威，指挥即不复存在。
▲权威包括：（1）“硬权威”——是由正式组织所赋予的职位权力带来的，是权威最基本构成部分。
6（2）“软权威”——由管理人员自身素质带来的，它是硬权威的必要补充。
——二者都是有效指挥不可缺少的。
2.垂直性——指挥只能存在于有直授或间接上下级关系的部门或人员之间，从事指挥活动的人员必须拥有相应的职位权力。
7▲无隶属关系的部门和人员之间不存在指挥与被指挥的关系。间接上下级间的指挥要通过中间管理层次。
▲一般情况下，不得越级指挥。
3.统一性——指挥必须统一，它要求指令要自上而下严格按照直接隶属关系层层下达；指令内容要反映管理人员的共同意见。
8▲一个部门只能有一个上级，只能接受一个上级的指挥——在双重领导体制下，必须明确主次领导关系；一个部门只能听到一个指挥的声音。
94.明确性一方面，指挥者要明确组织的资源状况与资源潜力，尤其要明确组织成员的价值观念、思想状况；明确指挥的方向、目标及实现目标的方式方法；明确权责关系及各项规章制度；指挥方法的选择要有明确的针对性。
10另一方面，下属人员要明确活动目标、方法、途径及实现目标的意义；明确个人在指挥系统中的地位与作用；明确个人的权责关系与义务关系。
关键是。指挥者与被指挥者都必须明确活动目的及基本措施。
115.强制性指挥具有强制性，它要求下属部门与人员无条件地服从上级的命令与指示，不得对命令和指示随意解释，更不允许修正和歪曲。
二、指挥的类型与方式（一）指挥的类型1.依据指挥者与被指挥者之间关系的不同来分12（1）直接指挥——是指指挥者对自己的直接下属发布命令或指示的活动。
▲这种指挥在指挥者和被指挥者之间不存在任何中间层次，指挥者的指挥意图和要求直接下达给被指挥者；被指挥者落实指挥者意图和要求的进展情况可直接为指挥者所掌握和控制。
13——→直接指挥有利于被指挥者及时、迅速、准确地贯彻指挥意图，有利于指挥人员及时发现问题并采取措施解决问题。
▲直接指挥主要运用于小范围、小规模的活动。中下层管理活动，指挥。
多采用直接14（2）间接指挥——是指指挥者通过数量不一的中间管理层次对间接下属下达命令与指示的活动。
——特点：▲间接指挥需要中间管理层的参与和支持，参与指挥的中间层次的数量取决于活动范围、组织规模和组织结构等情况。
15▲在较大范围内开展的大型活动，高层或中层管理人员只能采用间接指挥，通过层层下达命令与指示，逐层授权，逐级对上负责，才能实现有效指挥。
▲间接指挥可以不受指挥人员数量及中间层次数量的限制，在大型组织活动和大规模的组织活动中尤显重要。
16▲注意。要防止中间层次太多、信息沟通渠道堵塞、指挥者调控能力不够等原因而造成命令与指示在下达过程中变形、失真或时间延误等。
（3）两者的关系直接与间接是相对的。
2.依据指挥活动中对下级要求的不同来分17（1）命令式指挥——是指指挥者通过下达命令，对下级活动的目标、方法、时间、范围、准则等做出明确、具体、详尽的规定，下级必须无条件执行。
▲注意。因为下级没有自由改变命令的权力，命令式指挥既要赋予下级明确的目标，又要明确实现目标所涉及的全部事项。
18▲优点。有利于指挥者有效控制下级的行为，迅速高效地实施目标，且指挥者在活动时间、活动范围上有较大灵活性。
▲缺点。不利于横向交流与合作，抑制甚至挫伤下级人员的工作积极性和主观能动性。
（2）指导式指挥19——是指指挥者在行使指挥权力，向下级下达目标任务时具有一定的弹性，使下级享有一定的自主权。
▲注意。因为下级有自由裁量权，指挥者只明确目标任务，而对相关的方法措施不加规定或只做原则规定，甚至对目标任务的规定也留有一定的余地，使下级有自主性。
20▲优点。保证整体统一的条件下，最大限度地发挥下级指挥人员和实际工作人员的积极性和主动性——下级拥有自主权，围绕上级下达的任务，据实决定如何采取行动和调整方法措施，这尤其适用于管理活动及其环境快速多变的环境。
21（二）指挥的方式1.口头指挥——是指挥者以口头形式发布命令或指示，对下属人员进行调度和引导。
（1）口头指挥的方式▲借助一定的物质手段进行电视）▲面对面直接进行▲通过中间人员间接进行电话、22（（2）优点灵活高效——灵活，即指可以随时进行，指挥者既可对下属予以调度引导，下属也可向上级请示汇报。——→处理问题及时，指挥效率得到提高。
（3）缺点▲下级人员可能对指令内容产生错误理解；23▲下级人员对指挥者表述指令时的表情、口气、动作等缺乏理解，对指令内容的认识受自身心理素质及接受能力的制约；▲通过中间层次的口头传达，指令更容易导致指令内容的失真或误解；▲口头指挥的严肃性和规范性较差，没有任何凭证，给逃避责任者以可乘之机。
24（4）适用条件适用于涉及人员较少或一般性活动。
2.书面指挥——是指挥者以文字形式发布命令或指示，对下属人员的活动进行调度和引导。
（1）特点▲具有较强的严肃性——是指它所借助的书面形式既严格又庄重。
25▲具有较强的规范性——是指书面指挥借助的书面形式从格式到表述，从字、词、句到逻辑结构，都必须标准化，合乎有关要求，且必须依据严格的程序，符合有关规定。
26（2）优点一方面，指挥者给下属下达的目标任务、方法措施等要求明确、具体、准确，有利于上级人员对下属活动进行监督检查，明确权责关系，落实奖惩措施。
另一方面，也为下属人员的活动提供了客观依据，为各项活动顺利进行创造了条件。
27（3）缺点一方面，易导致公文旅行，拖延指令传递的时间，使令不能及时行，禁不能及时止，危及指挥系统。
另一方面，公文成灾后者使下级指挥人员，最终也使全体指挥人员臵身“文山”之中，不能进行有效指挥。
283.会议指挥——是指挥者运用会议形式，集中发布命令或指示，对下属人员的活动进行调度和引导。这是现代化大生产条件下任何管理组织必不可少的指挥方式。
29（1）优点▲有利于发挥与会人员的智慧，集思广益，既能使下属人员参与指挥，调动他们的积极性，又能丰富指挥人员的经验，提高他们的领导艺术水平。
▲这种指挥方式尤其适用于大规模的组织活动，它能够在部门及人员众多的情况下，使相关人员快速掌握指挥的内容、目的及意义。
30（2）缺点若滥用会议：一是导致管理组织人力资源的浪费，使管理人员陷于“会海”之中，无暇顾及管理实践中的问题与解决问题的对策；二是导致管理组织财力、物力及其他资源的浪费，使它们失去应有的作用。
31▲注意。会议仅仅是指挥方式的一种，属管理手段，而不是目的。加强会议管理，既要从实际出发，只开必须开的会议，又要遵循会议自身的规律，严格控制会议的规模，合理确定会址、会期，提高会议效率。
三、指挥的实现程度——影响指挥实现程度的主要因素：1.指挥的目标与手段的合理性32首先，目标的合理性，直接影响下属人员对指挥的态度和行为，只有合乎管理组织整体需要的指挥活动才能得到下属人员的拥护与支持，并自觉服从。
——→目标的合理性最终决定指挥者的权威性。
其次，在目标正确的情况下，必须保证手段的合理性。
33——与目标相比，手段是第二位的，为达到同一目标可以灵活选择手段，但这种灵活绝不等于随意。
▲选择手段的标准：一是看它在实现目标中有多大的积极作用，有多少消极影响；二是看下属人员的习惯、素质与接受能力。
342.指挥权力的强弱程度指挥权力的强弱程度取决于指挥权力的分配基础和固有基础两个方面，它和指挥的实现程度成正比例关系。
（1）指挥权力的分配基础——所谓分配基础是指挥者在管理组织中拥有的职位权力，它通过权力分配获得，并承担柏应的职位责任。
35▲职位权力在指挥活动中体现出职务权威和法规权威。不同层次、不同部门的职位权力、权威大小各异，在指挥过程中作用力的大小不同。越是高职位的权力对下属的影响越大，一项特定的管理活动，其指挥者职位越高，现程度就越充分。
权力越大，指挥的实36——因为：首先，从社会文化传统来看，人们都以服从权力为美德，服从权力几乎是社会公认的道德规范；其次，任何职位权力都含有一定的奖惩权，职位越高，权力越大，奖惩权力越大；37第三，从人事管理的角度看，所有的组织部把是否服从领导作为人事考评的内容之一，而考评的结果又是岗位调整与职位升降的依据。
（2）指挥权力的固有基础——所谓固有基础是指挥者自身因素带来的特殊权力，即指挥者个人品质、经验、专业知识、作风等所形成的能够改变下属人员心理和行为的能力。
38◆这是最重要的权力基础。
——由指挥者的个人素质在指挥活动中体现出人格权威和技术权威的大小因人而异，且同一个人在不同时期以其个人素质的变化而变化。
3.指挥客体的潜在能力——由下属人员的思想认识、念、综合素质及其生活水平构成价值观39（1）下属人员对指挥活动及其指挥者的认识与评价，直接关系到他们在活动中的行为；（2）下属人员对组织各项管理政策的认识、理解程度及评价，直接影响他们在活动中的行为；（3）下属人员的专业知识水平和技术能力状况，直接决定着他们在活动中的行为；40（4）下属人员的物质及文化生活水平对其行为也有着直接影响；（5）作为指挥客体的部门或单位，其潜在能力的最佳组合与整体效应，对每一个成员能力的发挥同样有很大影响。
4.组织环境社会的政治环境、经济环境、文化环境乃至国际大环境等，都影响指挥实现程度41第二节指挥的内容（Ⅰ）本节学习要求了解。（1）政治责任、法律责任和工作责任的涵义；（2）一般授权和特定授权、书面授权和口头授权的涵义。
领会。指挥的各项内容在指挥活动中的作用。
42（Ⅱ）本节教学纲要（一）下达目标任务指挥者在下达目标任务之前必须把握的问题。下达目标任务的内容：把各项目标任务落实到具体的部门或人员，使他们明确努力方向；明确实施目标的时间界限；明确实施目标的空间范围；明确实施目标的既定方法；明确实施目标所能够、所应该使用的资源与使用范围。
43（二）确定权责关系确定权责关系的内容。赋予责任，责任包括实施目标过程中应承担的政治责任、法律责任和工作责任；授予权力，包括承担目标所需要的权力；确保职、权、责的统一。
44（三）及时发出行为指令及时向有关部门、单位与人员发出行为指令是指挥者的重要职责。指令的内容包括“行”与“止”，两个基本方面。及时发出行为指令对全面落实计划至关重要。
（四）合理配臵并及时调整各种资源依据计划要求做好资源的配臵工作；加强资源利用过程中的监督，并适时做出调整。
45（Ⅲ）本节教学内容一、下达目标任务——这是指挥面临的首要问题。
任何部门及人员都承担各自最希望承担的目标。
（一）下达目标任务时必须准确把握以下几点：461.下属部门与人员对目标的认识以及对目标所持的态度。——直接影响到下属行为的积极性。
2.下属部门与人员对各项目标在组织整体目标中地位及作用的认识。
——包括：主要目标的确立、主要次要目标间以及各次要目标间的联系与作用等。——直接影响到下属服从与配合的行为。
473.下属部门的资源状况。——包括。
客观评价资源状况及资源潜力，准确把握资源优势与不足，技术能力是否满足承担目标的需要等。——直接关系着指挥活动的最终结果。
4.下属部门与人员对组织整体的评价和对指挥者的认识。
48——包括对组织的政策、法制、传统习惯，指挥者的作风、能力、习惯化的指挥方式等方面的认识。——直接影响下属人员的工作态度和工作方式。
（二）指挥者如何下达目标任务1.把各项目标任务落实到具体的部门或人员，使他们明确努力方向；2.明确实施目标的时间界限；3.明确实施目标的空间范围；494.明确实施目标的既定方法；5.明确实施目标所能够、所应该使用的资源与使用范围，等等。
二、确定权责关系（一）赋予责任对于指挥活动来说，承担目标本身就是责任，是部门或人员在指挥活动中应尽的义务，是对指挥者所委托任务的一种承诺。
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