[精选]某咨询企业盈利转型思想成果汇报讲稿.docx

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下面是锡恩盈利转型思想成果汇报：1、锡恩十周年，姜汝祥博士写给老客户的一封公开信2、《金融危机并没有结束：中国民营企业四大天花板》3、《学习苹果：速度经济下的创新逻辑》4、《你的企业有多少云资产》5、《如果每家公司都有一个微博》6、《文化习惯是创新的最大敌人》7、《小聪明与大智慧》8、《几何级数的财富战略》9、《速度战略三大陷阱》10、《建立法制决策，代替人治决策》超越过去的成功，致力于成为移动互联网时代咨询业的领导者锡恩十周年，姜汝祥博士写给老客户的一封公开信——锡恩盈利转型成果汇报之一今年是锡恩成立十周年能够走十年，我与全体锡恩员工懂得是因为有您们这些老客户的支持，没有你们，我们不可能走到今天。过去十年，我们一起致力于企业的国际化，正规化，持续化。通过结果导向，客户价值，商业价格的执行启蒙，锡恩与一大批成长型企业从游击队转化为正规军。而在未来十年，我希望锡恩的广大客户与我们一起致力于企业战略转型，通过竞争时间，公司治理与资源整合的战略突破，我们希望中国崛起一批新的突破型企业，成为每一个行业的新领军！为什么我们一定要做这样一个转型？我认为09年金融危机是一个分水岭，这个分水岭标志着大的经济环境已经改变-----出口受限，投资低效，内需不振，拉动中国经济的三驾马车已现疲态，在这种情况下，我们如何办？我觉得，宏观经济的疲态背后是企业竞争力的疲态。而企业竞争力的疲态背后是企业家精神的丧失，以及企业员工学习进取精神的丧失。据美国贝恩公司与招商银行发布的《中国私人财富报告》，中国已经有将近五分之一的富人已经移民或正在考虑移民，这便是企业家精神丧失的写照。而大量刚毕业不久的大学生争相成为“房奴”，为房子锁定终生，则表明新生代员工离“中国梦”越来越远。当整个商业社会趋于短视的时候，锡恩决心与我们的客户一起选择战略转型。而我们有相当一批客户已经这样做了，就在昨天，我收到深圳宏商周总的短信，他用曾国藩先生的几句话表明了自己的追求：“人见其近，吾见其远，曰高明，人见其粗，吾见其细，曰精明。”是呀，如果我们大家只被眼前的成功所迷惑，只凭短暂的成功论英雄，结果会是什么？十年前我在摩托罗拉工作，当年的摩托何等威风，但不久便被诺基亚拉下马。诺基亚威风了好几年之后也在内部的自我迷恋中，被苹果远远抛在后面。就在昨天，我看到索尼公司发布2010年财报，亏损32亿美元，创下自1995年以来的16年中的最大亏损，而令我百思不得其解的是，索尼电视机业务已经连续亏损八年而索尼仍然不放弃，一家公司对自己过去的成功如此痴迷，无非被三星被苹果超越，就连看家招牌的游戏业务现在也面临被微软超越。所以，当咨询业的很多公司还沉湎于传统业务的成功之时，锡恩已经转型成为一家把自己的业务通过IT移动互联网为实现手段的领跑者。我很高兴的告诉大家，6年来投资了四千万资金，经过精心研究之后，我们的“移动学习云管理IT平台”终于开发完毕，作为献给锡恩十周年的礼物与我们的老客户分享。我们将把锡恩这十年所有的产品与视频，书籍全部整合到移动平台上，大家将可以通过手机来实现随时随地学习，随时随地沟通，随时随地管理。我相信，未来的管理平台一定是手机，而锡恩要做手机终端移动管理的内容提供商，我们不仅是一家咨询公司，我们更是一家以IT移动互联网手段来实现咨询与培训的公司。还有一个更大的喜讯我要与大家分享，我将邀请担任过中国证券协会战略委员会主任的杨新英先生出任锡恩总裁，他是中国资本运营方面的权威专家，也是战略领域最资深的专家，我们还将陆续引入更优秀的社会人才加入锡恩，相信大家都同意，没有一流的人才，就没有一流的公司，没有血液的更替，就没有战略的突破。新十年，新锡恩要在一个新台阶上再领跑咨询业，我们的目标从来没有改变过，那就是通过致力于中国成长型企业的正规化国际化持续化，致力于中国突破型企业的战略转型，实现中华民族的伟大复兴！我在北大社会学读书时的导师费孝通与袁方两位大师在二十年前告诉过我，中国的今天，历史上只有盛唐可以相比。作为一个书生，能够在这个伟大的时代与诸位一起奋斗，我内心充满了激情与感恩，而能够生在可以与盛唐相比的时代，有什么成功与财富会比我们的生命更重要？写到这里，我想与诸位一起共勉一句话，那就是：生命若不是现在，那是何时？金融危机并没有结束：中国民营企业四大天花板——锡恩盈利转型成果汇报之二《经济观察报》姜汝祥博士专栏文章在08年的金融危机中，我曾经总结过中国民营企业面临的“四大天花板”：1、人民币升值；2、大宗原材料价格上涨；3、员工成本上升加速；4、管理层与员工层冲突加剧，导致管理成本持续上升。我当时的评价是，如果民营企业不突破这四大天花板，那么，大约在五到八年，中国相当一部分民营企业将会进入无利润时代。几年过去了，这“四大天花板”的预言似乎正在应验，比如温州最近传出的近20起民企老板“跑路”事件，表面上看是所谓的民间金融借贷问题，但这类事件发生在中国改革开放的先锋温州地区，其象征意义远大于实际的效果。道理很简单，在作为“改革先锋”的温州企业出现“投机化倾向”的背后，说明的是中国民营企业阵营正在发生两极分化：要么通过商业模式的创新获得新的赢利方式走向新生，要么选择“投机化赢利”最终走向死亡。其实，民营企业的危机已经不是才发生的事情了。2006年开始出现第一次整体性危机，遗憾的是这一次危机并没有引起企业家足够的重视，相反现实的危机倒是触发了相当一部分企业家进入“房地产行业”。2008年金融危机对民营企业应当是一个分水岭，在我看来，这次危机标志着中国民营经济发展的春天已经结束，中国民营企业正好借助金融危机的力量，经过五到十年的努力，完成产业升级与赢利模式的转型，从而奠定中国经济持续增长的基础。但遗憾的是，宏观经济的快速复苏再次麻木了企业家的进取心。然而出来混，总是要还的。如果说这次宏观调控是对金融危机后经济增长的一次补救，那么，2011年所出现的中小企业困局便是金融危机的延续。或者说，如果我们真正懂得08年的金融危机，是上帝对中国民营企业转型的一次暗示的话，那么，接下来我们似乎就只有两条路可走：要么是敬畏规律，“替天行道”，把缺少的后劲补回来，从而赢得新的增长；要么是沉湎在繁荣的表象中，继续到处寻找“好日子”，最后是“天令其亡，必令其狂”，走向“自废武功”的道路。我觉得民营企业是到认真思考自己发展战略的时候了。民营企业家们有没有想过，“四大天花板”是如何形成的？很多人把原因归结为政府，但过去三十年，民营企业从出口补贴，从全球化的原材料优势，以及低廉的劳动力成本中获得过多少好处？有数据为证，中国第三产业的比重严重落后于经济发展水平，只有43%，比印度落后近十个百分点。稍有点经济学常识的人都知道，第三产业标志着企业的“客户化水平”，而第二产业则标志着企业的“产品化水平”。中国经济第二产业比重过高，第三产业发展不足，这样的宏观格局背后是中国民营企业赢利模式严重“产品化”。也就是说，中国民营企业的经营模式中，绝大多数是远离终端客户的“产品化”经营模式，这种模式意味着民营企业的国际竞争力，其实更多的是成本竞争力，而不是“客户竞争力”。这也是为什么在金融危机中，一些西方经济学家攻击中国发展模式是金融模式的原因之一。这固然有其偏见与政治目的，但从国际竞争力的角度看，经济发展最快的国家，如果其竞争优势是低廉劳动力成本之上的制造优势，那么，这种发展模式无疑会通过全球化的资源分配机制，导致全球资源使用的低效与经济结构的失衡，从而导致全球化的经济危机。所以我提出，08年的金融危机，是上帝对中国民营企业转型的一次暗示。我们一定要读懂这次暗示的战略含义，那就是真正的危机是内在的，是我们国家经济结构的危机，是我们民营企业发展模式的危机，这次危机的真正含义，就在于提醒我们懂得民营企业劳动力优势的春天已经过去了，接下来将是一个“凭实力见高低”的夏天。远的不说，就说邻邦印度吧。印度已经成为世界第三大科技大国，拥有400万科技人才，在中国成为世界制造业基地的同时，印度已经成为全球研发中心。在我们出口产品的同时，他们在出口软件与“外包”服务。在国际经济舞台上，谁是未来秋天的收获者？也许真正的竞争才刚刚开始。要知道，中国与印度的这种差别，不仅是经济总量的竞争，更重要的是企业家精神与人民生活质量的竞争。制造业与服务业背后是两种不同的企业家精神。制造业背后的中国企业家精神，提倡的是“天道酬勤”，但缺乏的却是创新与对知识产权的尊重与保护。而所有这些恰恰是服务业所强调的。1994年印度通过了版权法，促进了高新技术产业的发展，而我们知道，服务业特别是软件业对知识产权的尊重与保护，是制造业无法比拟的。同样是制造业，日本与韩国企业的发展模式是追赶世界一流。日本企业追赶美国，韩国企业追赶日本，而我们的民营企业家也有追赶，但大多是国内关起门来相互追赶，在国内的政策环境与经济环境下，这种“内战”的结果，进步当然是有，但伴随而来的副产品，常常是恶性竞争与政府干涉。内蒙两大巨头蒙牛与伊利不时爆出的“恶斗”，各地政府封锁市场，通过公安司法力量帮助本地企业打击竞争对手的事件时有发生。另外，劳动力成本优势也并不值得永远夸耀，因为劳动力成本的另一面就是我们每一个人的收入，据全国总工会的数据，我国居民劳动报酬占GDP的比重，在1983年达到56.5%的峰值后，就持续下降，2005年已经下降到36.7%，22年间下降了近20个百分点。而且现在大部分员工收入增加速度落后于CPI增长，这也是不争的事实。我觉得，无论从道义上还是从企业发展方式上讲，企业家再也不能把“低廉劳动力成本优势”自豪地挂在嘴边了，难道我们就没有能力在提高企业赢利能力的同时，同步提高或甚至先提高劳动者的收入水平吗？答案是肯定的，那就是改变企业的发展方式，从单纯追求“量”的增长，转到追求“质”的增长方向上来，这一转变的核心就是“创新”。创新是企业家精神的核心，因为创新要求企业家把员工看成是一个“具有思考能力的创造者”，而不是一个“只知道服从指令”的赚钱机器。而一旦企业赢利的源泉从使用员工的体力，转移到既使用体力也使用脑力，或者以脑力为主的时候，员工收入增长就成为企业增长的前提：企业会通过投资优秀员工来形成新的竞争力！一句话，08年金融危机对中国企业的影响并没有结束，因为这一危机深深根植于中国经济结构之中，根植于中国民营企业发展模式之中。我希望民营企业家们经常问自己一个问题：如果08年的金融危机仍然继续，我如何做才能活下去？有时候，正确地的提出问题，远比解决问题更重要！我觉得，这就是一个正确的问题。学习苹果：速度经济下的创新逻辑——锡恩盈利转型成果汇报之三《经济观察报》姜汝祥博士专栏文章我们已经进入速度经济时代，这个时代最重要的特征是“速度成为生产力”。速度生产力最明显的特征是，每个行业都存在着某些“核心要素”，这些核心要素一旦被某些企业家通过创新引入业务，就会导致这个行业的客户价值发生翻天覆地的变化，比如EMAIL之于邮局，网购与团购之于大卖场，苹果模式之于手机，海底捞式服务之于餐饮业，“物业税”之于房地产，这些关键要素都会导致行业发生“十倍速变化”。“十倍速变化”的结果，是一批固守传统业务模式的领导者倒下，同时一批把握了行业核心要素的新领军公司的崛起：l比如手机不再是简单的通讯工具，而是“个人移动应用平台”，这一核心要素导致了摩托罗拉与诺基亚的倒下，苹果与HTC的崛起，而苹果则直接拯救了联通，让联通拥有了大批高端商务人群。l比如家具不再是“家庭生活设施”，而是“体现自我的生活方式”，这一核心要素导致了传统家具的倒下，宜家家居开遍全球。l比如老板不再是经营企业的所有者，而是“企业家精神的体现”，这一核心要素将会导致一批投机保守的企业家（如温州企业家群）的倒下，而像海底捞这样一批创新了服务模式的公司崛起。速度经济时代之所以成为时代的趋势，说到底是两大因素引起的：第一是技术的变革，互联网，特别是移动互联网的兴起，导致了生活方式与消费方式的改变。第二是全球化的市场竞争，加快了企业之间的优胜劣汰。一句话，移动互联网在改变消费者，全球化竞争正在改变市场格局，中国企业家如果不积极应对移动互联网的挑战，不在全球背景下重新思考自己的产业位置，比如中国出口型企业面对人民币升值难以为继，说到底是我们自己的竞争力不够，并不完全是个成本问题。我强烈建议锡恩的客户们都研究一下苹果。当大家都认为IPHONE4S明显新意不足，难以支撑苹果的市场繁荣景象，我看到的是在一周之内，苹果IPHONE4S销售了四百万台，如果我们以一台平均250美元计算，苹果一款产品在一周内的销售额就是10亿美元。显然，苹果IPHONE4S的价值已经不再是手机的价值，因为没有人会因为通讯功能花高价排队去购买这样一个产品，那到底是什么原因让全球消费者如此着迷苹果产品？回答是消费者购买的是苹果的“创新价值”。当所有的手机厂商都认为手机的外形设计与工艺走到尽头，把精力集中在产品线与产品功能的扩展上，比如诺基亚，三星就是这样做的。但苹果不随波逐流，苹果只做了一款手机，这款手机只满足了消费一个需求，那就是通过苹果手机，消费者真正的掌控了自己对时间价值理解：是下载一款游戏来打发时间？还是通过微博来与世界沟通？还是阅读电子邮件？一切取决于你！同样，IPAD也再造了苹果对速度经济逻辑的深刻理解：当无数的计算机企业急于去做“上网本”赚钱的时候，苹果推出了平板电脑这样一个类似玩具的新品类。现在我们大家都懂得了，IPAD为什么可能替代笔记本计算机？为什么很多过去不使用计算机的人，现在随身带着IPAD？因为IPAD是一个可以将思想随时记录，随时交流的平台，更是一个客户可以通过下载应用软件来自由支配自己时间的平台。IPAD作为一个随时随地的思想伴侣，与笔记本计算机作为一个强大的办公工具，谁将是最后的胜利者？显然IPAD可以替代笔记本计算机，但笔记本计算机却无法替代IPAD。这就是苹果胜利的逻辑。结论：当行业中的很多同行还在竞争利润的时候，我建议我们的客户要开始竞争未来。因为如果有了未来，没有钱，可以通过合作与找到资本来帮助你，但如果只有钱，而没有了未来，那手中的钱终究会被淘空。苹果就是选择了竞争未来的一家公司。我觉得，做公司的思维方式是到变一变的时候了！你的企业有多少云资产？——锡恩盈利转型成果汇报之四《经济观察报》姜汝祥博士专栏文章十多年前，尼葛洛庞蒂在他的《数字化生存》一书中预言，比特世界将代替原子世界。十多年之后的今天，这个预言正在变成事实，我在研究Facebook的时候，甚至有一种感觉，那就是网络世界可能才是上帝造就的真实世界，而现实世界只是人们生存的虚假世界。在网上的比特世界中，人们那么真实地表露自己，按Facebook的说法，是“one face（一个面孔）”。而在现实的原子世界生活中，人们却是如此的虚伪，见人说人话，见鬼说鬼话。其实这也符合逻辑，原子世界其实就是我们生存的实体世界，这个世界讲究的是“唯物”，而比特世界更多的是我们内心世界的反映，这个世界讲究的是“唯心”。比如在市场上你拥有一百公斤大米，拥有的就是“原子价值”，而大米的价格，就是“比特价值”。从经济学的意义上讲，拥有大米并没有多大价值，而知道价格却很有价值，因为你可以通过所了解的“大米价格”来买卖大米，从而实现盈利。当西方经济学把个人偏好当成需求的基本单元时，价格也就成了个人偏好的一种反映，这就是我说价格是人们内心世界一种反映的原因。按这样一种逻辑，同一种资产可以从两个方面刻画：一种是唯物世界中的原子资产，另一种是唯心世界中的“比特资产”。最近这几十年的市场竞争，是一场从原子资产的竞争转移到比特资产的竞争，同样，也是一场企业价值从原子价值让位于比特价值的竞争。有事实为证:市值1680亿的沃尔玛销售额近4000亿；市值千亿的亚马逊销售额却只有百亿；而没有盈利的facebook居然被估值700亿美元；几乎没有收入的新浪微博被估值三十多亿美元。正是比特价值的一种现实说明：现实价值正在变得越来越“假”，所以有着巨大销售额的“原子公司沃尔玛”，其赢利的市场价值却远低于同行业的网络领先者亚马逊。这只能证明我的判断，那就是数字化的网络比特世界，才是真正的人类世界，因为这个虚拟的比特世界远比真实世界有价值得多！以此逻辑类推，公司竞争的就是“比特资产”。而在移动互联网时代，企业的“比特资产”又拥有了另一个新的存在形式，那就是所谓的“企业云资产”。我提出“企业云资产”这个概念，是想表明这样一种全新的创造价值的方式，那就是企业所创造的任何一种产品，要么可以被服务所替代，要么可以延伸出新的服务。比如冰箱的保鲜功能，就可以被新鲜蔬菜配送服务所替代，而手机的功能，就可以延伸为“移动的渠道平台服务”“秘书服务”等等.这种把原子功能，转换为“比特服务”的过程，就是创造了企业“云资产”的过程。或者说，真正值钱的并不是服务价格，真正值钱的是云资产---“把功能转移为服务的构想与业务模式”，风险资本投资的正是这种云资产。或者风险投资购买的正是这种云资产。从创建企业开始，企业其实最有价值就是这种“云资产”。软银孙正义当年投资阿里巴巴时，马云只花了5分钟就谈定了他这个投资人，当时阿里巴巴只有十几个人，销售额是零。同样，1999年底，百度李彦宏凭着一纸规划之中的宏图，从硅谷两家风险投资机构筹集到120万美元的创业资金。2011年4月，京东完成由俄罗斯DST和老虎基金等共六家基金为主的第三轮融资，总金额达15亿美元。所有这一切，都不过证明了企业真正值钱的是“云资产”，而原子资产，不过是实现云资产的空间载体。举例来说，马云花5分钟对孙正义说的是什么？大致应当是企业的设想与商业模式之类吧，同样，李彦宏一纸规划之中的宏图，也是对于企业商业模式与实现方式的计划书之类。像这些“设想”是无法归于财务报表之中的，可恰恰是这些设想，让马云李彦宏交换来了巨资。“云资产”所要解决的就是这样一种冲突：像马云李彦宏这些设想是企业价值中最值钱的部分，可企业却无法从财务报表中体现这些部分的价值。我觉得，这种冲突构成了创新型企业成长过程中的最大阻碍，我们需要构造新的管理理论来确立这类“新资产”的地位与价值，从而让企业从传统的思维方式中解放出来，这就是“云资产”概念的由来。当然，真正的“云资产”是由移动互联网造就的。在过去，由于受到信息成本的影响，“云资产”只是少数天才的游戏，而现在由于移动终端与云计算技术的出现，特别是SNS交互体系在企业端的建立，企业创造云智慧，进而形成云资本，就成为决定企业间成败的核心竞争力！举例来说，日本丰田精益管理的核心在于“改善”，而改善的含义就是通过一系列团队交互分享与激励，激发员工的智慧，提出新的创意与解决方案，从而消除各种浪费。丰田的这种做法，积累的其实就是“云智慧”，从企业价值的角度讲，这就是一种无法在财务报表体现，但却确确实实构成企业核心竞争力的“云资本”。中国企业学丰田不得其法，就是因为中国与日本的文化有所不同，中国企业的“团队意识”其实是一种实用主义的工具而已。但在移动互联网与SNS交互网络体系下，借用云计算技术，中国企业就获得了一种不同于丰田的改善方式，我们可以利用碎片化的时间与方式，来获利丰田改善体系同样的效果，这不能不说是科技进步的巨大好处！在过去，中国企业为什么沉湎于低水平的制造而无法自拔？原因就在于企业利用员工智慧的成本太高，无论是中国的文化或是中国企业家的管理方式，都不支撑日本式的改善方式，所以在中国企业中，能够学到丰田式管理的微乎其微。而现在，由于有了云计算,企业SNS与移动互联网，中国企业获得了一个超越发展阶段的巨大机会，这就是通过员工的碎片化参与，通过SNS的人际交往渠道来建立企业的“云资本”体系，有了这个体系，中国企业从制造走向创造就有了基础。在这个意义上，每家公司都是“咨询公司”了，因为知识已经成为每家公司创造财富的最重要的因素，发挥每个员工的智慧与创造力，已经成为公司核心竞争力的唯一源泉。如果每家公司都有一个微博——锡恩盈利转型成果汇报之五《经济观察报》姜汝祥博士专栏文章新浪第三季财报爆出了三亿多美元的亏损，当然，这其中大部分是投资性亏损，但新浪在微博上投入巨大却收入甚微也是亏损的原因之一。我曾经问过一个投资银行的专家，新浪微博如何赢利？他回答我：在互联网世界，只要能够持续吸引用户，你基本上不用想赚钱的问题。的确，国外评估机构对新浪微博的估值是35亿美元。然而，国外社交网络的领导者FACEBOOK估值更高，达到七八百亿美元之巨。当然，估值并不完全代表实际价值，可能存在着所谓的“泡沫”。但诸如微博、FACEBOOK等社交网络能够有如此高的商业价值，这背后一定有着深刻的原因。那么这个原因是什么呢？我觉得在商业世界，如果有什么产品或服务能够增加人际交往的收益，或者减少人际交往的成本，那么这种产品或服务一定足以改变整个世界，比如苹果的Iphone、Ipad就是这样的产品。同样，微博与FACEBOOK也是这样的产品。认真想想吧，人类社会的历史说到底，不过就是人与人之间的交往史。而商业成长史，也不过是一部人与人之间利益化交往的历史，诺贝尔奖获得者科斯的研究表明，公司的出现不过是对个人之间竞争的替代，意思就是说，当合作效率大于单干效率的时候，大家就放弃单干转而合作做公司，这与公司之间放弃竞争转而合并的道理是一样的。反过来讲，如果问公司竞争中什么成本最高？那么回答一定是公司内外部人与人之间的交往成本，没有人与人之间的合作，公司将不复存在。正是在人际交往的意义上，微博正在改变管理的基础。这种基础我们可以从三个方面来看：1、过去的管理是权力管理，所谓权力管理，其本质就在于人与人之间的关系是以权力为基础的。所谓的下级服从上级，全公司服从老板，就是典型的权力管理。权力管理的好处是所谓的高效，由少数人发号施令，其它人“没有任何借口”地服从，效率自然高。但这种高效是建立在“少数人永远正确”这一前提之上的，如果这个前提不成立（事实上这个前提是肯定不成立的），那“高效“就变成了“悲剧的开始”。而为了掩盖这些悲剧，或者享受高效的好处，权力者就要去控制信息。2、权力的基础是信息不透明要想让下级服从上级，特别是在上级错误的时候也要下级服从，操作的关键点，在于把一些重要的信息控制在权力者手中。由于组织中人与人之间的合作主要是基于沟通的合作，谁控制了主要的信息，谁就拥有了权力。所谓下级服从上级，往往是上级掌握了很多下级不知道，但工作进行者又必须需要的“信息”，比如工作计划安排，比如公司发展方向，比如工作要求，甚至奖励与处罚的标准本质上也是一种信息，当管理者掌握了这些信息，而被管理者又无从知道这些信息的时候，权力就产生了。3、管理者可以靠垄断信息，“愚民”员工来巩固权力国际金融大鄂索罗斯在自传中讲到自己的成功哲学时，有一句名言：“是人，就会犯错”。并以此作为金融投资的出发点。从这一出发点，他假定所有的制度设计都是有缺陷的，所有基于“领导者”的决策都是有毛病的，而他的赢利方式之一，就是研究这些缺陷，从中找到机会。亚洲金融危机中，索罗斯基于他的这一哲学发了大财，有人曾经批评索罗斯“趁人之危”，但我们有没有想过，如果不是我们的“东亚四小龙”政府垄断信息，搞“愚民”政策，靠少数权力者“高效设计制度”，索罗斯如何有机会？最近一些著名的国际机构做空海外“中国概念股”，对“360”“分众传媒”等中国上市公司发出攻击。比如：认为“360”的赢利模式做假，“360”的真实股票价格在五美元左右，而现在“360”的价格是十五美元；认为分众传媒存在虚报数据、贱卖股东资产以及内幕交易等三宗罪，并“强烈建议卖出”，结果分众传媒股票一天之内大跌40%。当然，我们不怀疑这些机构有着投机的成分，他们本身就是靠攻击获利，但中国一些公司不争气却是事实。以攻击分众传媒的浑水研究(Muddy Water Research)为例吧，这家机构一共攻击了七家中国概念股，下面是其中四家的结果：绿诺国际于2010年11月被攻击，结果是退市；中国高速频道2011年2月被攻击，结果是停牌；多元水务2011年4月4日被攻击，结果是停牌；嘉汉林业2011年6月2日被攻击，结果是暂停交易。中国在海外上市的公司尚且如此，那国内的上市公司如何？我想恐怕是有过之而无不及，而这一切“欺诈”之所以成立，是中国资本市场封锁信息，“愚弄股民”的结果。如果对外都在封锁信息，“愚弄股民”，那么，这些公司对内会如何？或者说，中国相当一批企业在资本市场的“欺诈”表现，不过是内部管理模式的一个表现而已。当对内都能够靠“愚民”大获全胜的时候，对外欺诈不过是其经营公司逻辑的自然延伸。正是在这个意义上，微博时代人际交互体系的价值就显现了，这是一个公开透明的人际交往体系，这个体系最大的好处是由于交互关系的公开透明，从而导致权力者要想让员工服从，前提是沟通而不是强迫。在一个强迫执行的体系中，是不需要沟通的。我觉得，每一家公司都应当有一个内部的微博体系，在这样一个体系下，管理者的角色就会发生实质上的转变，由于权力的基础是信息共享与透明，管理者的职能就从控制转向沟通，从管理转向服务。那过去为什么不这样做呢？这要感谢无线互联网与平板电脑的普及，有了这种普及，基于微博的实时交互体系才能变得简单而且低成本。换句话说，基于手机平台或平板电脑平台的无线互联网，可以让员工在上下班的公共汽车上就可以与领导进行沟通，而这种沟通，会让公司发现，有比权力与强迫更好的管理，那就是沟通，有比控制与流程更好的执行，那就是服务员工。从社会的角度看，我觉得，微博体系甚至还能够成为中国个人诚信体系的开始，微博纪录着一个人的成长历程与工作过程。有了这些事实与数据，诚信就有了基础。每个人离开公司到下一家公司的时候，拿到的不仅是一个离职证明，还有这个人在这家公司的主要奖励与处罚的微博纪录。通过共享的云存储，新公司可以很容易查到这个人过去的工作表现与特长，这不仅可以激励每个人为未来而努力工作，更重要的是也为下家雇主如何使用员工提供了重要的参考。当公司的人际交往关系变得简单而透明，当个人对自己的行为建立起品牌诚信的时候，公司就最大限度地减少了人际交易成本。公司之间的竞争，本质上是人才的竞争，而人才的竞争，本质上又是人才之间如何交往与合作的竞争。当微博通过公开透明的方式把扭曲的管理回归诚信与责任时候，管理终于回到了它真正的出发点，那就是以人为本，和谐共生。文化习惯是创新的最大敌人——锡恩盈利转型成果汇报之六《经济观察报》姜汝祥博士专栏文章中国相当一部分企业现在所面临的群体性困境，比如人民币升值，原材料上涨，出口企业利润空间降低，招工难，员工成本上升，乃至员工与管理层矛盾冲突加剧，其实原因早已潜藏在中国企业的成长模式之中，今天的困难不过是昨天成功的另一个版本。此一时，彼一时。用现在的标准要求过去是不公平的，但用过去的成功去面对未来，则是一种错误，要知道真理再往前走一步就是谬误，再往前走两步，三步，甚至N步，便是一种狂妄与无知了。要知道过去基于劳动力成本的比较竞争优势，已经走到了尽头。面临国际经济压力下的中国企业只有一条路，那就是转变发展方式，把复制与模仿的大旗降下，升起一面新的旗帜，这面旗帜的名字叫创新！事实上，这样的历史在世界各国都上演过。美国七十年代面临经济衰退，从中东石油危机，到能源危机，到传统“烟囱工业”的倒闭潮，此时，美国企业树立起创新的大旗，用德鲁克的话来说，整个美国完成了从“管理型经济”进入到“企业家经济，”从而迎来了美国长达二十多年的高科技增长。日本当年也面临过日元升值，大宗原材料上涨，员工成本上升等目前中国企业所面临的困境，但日本出了索尼这样的公司榜样，他们创新出了WALKMAN这样划时代的产品，日本也出了丰田这样的公司榜样，他们发明了“小批量灵活生产系统“，把个性化与工业化生产有机地联为一体，更重要的是，日本的中小企业都以领先国际市场为己任，创造了很多行业的”隐形冠军“。从而彻底改变了日本产品在全球的低廉形象，使日本产品成为全球优质产品的代名词。所以，从模仿到创新，这是中国企业面临的一个关口，这样一个关口可以成为中国经济转型成功的诺曼底，也可能成为中国经济就此调头的滑铁卢。而在这样一个关口，我们最需要的也许不仅是勇气，更需要的是在国际化大背景下，重新审视自己脚下的土地，突破自己不仅需要胆识，更需要思想与智慧。我是学社会学的，在谈论任何转型或突破的时候，我首先想到的不是技术上的问题，而是文化上的问题。提一个简单的问题吧，为什么同样是企业改革，中国企业会很容易地选择了从土地承包，到企业承包，到私有企业之路？为什么中国企业会自然地选择两头在外的“出口导向型“，为什么中国房地产能够成为近十年中国增长的重要支柱？如果我们抛开技术层面的因素不谈，从这些增长中，我看到的是文化的力量，那就是中国以人际关系为特征的动力体系，以及以实用主义为核心的方法论体系。从社会学的角度看，中国初期大量的中小企业家的创业动力，更多是来自于在社会生活中的出人头地，来自于帮助家族提高名望，以及来自于要超过周围人“比较动机“。夸张一点说，中国一些企业家的创业动机与中国奢侈消费品的消费逻辑是一致的，那就是要超过别人，特别是自己周围的人。另一方面，中国文化中的实用主义逻辑，往高一点说叫“包容“，往低一点说叫”有用就是真理“。温州是中国最早的企业家创业圈，但温州今天同样成为中国企业以”炒“为业的投机化倾向的代表，这当然有体制的原因，但整个中国以“免费软件”为荣的硬件化倾向，背后的原因肯定是要从文化上去找。这就是我的基本观点，中国企业要创新，最大敌人不是技术层面的，而是观念层面的，创新最大的敌人是传统的文化，而不是创新的技术：一，当我们的创新动力大多是以周围人为价值，而不容易以市场为价值的时候。经营企业的标准就被外在化了。在创业初期的时候，“突破”与“不按常规”成为这些企业家的追求，但在成功之后，人际导向的价值观体系，会抑制企业家的创新力，因为这种时候，企业家们会很在意周围人的看法，在意社会的评价，更在意他在周围人心目的中地位。这种时候，他们是要保，要守，而不是创新。二，创新最关键的要素是鼓励创新，但在实用主义文化下的结果英雄论，却是创新的最大敌人。创新企业家大部分都是失败的，只有少数会成功。或者说，企业赢利就是为了创新，创新与赢利之间是一个互补的关系。但实用主义的结果论，会把创新局限在创新一定要成功的成功学逻辑中，这样的逻辑推动的是企业家去寻找捷径，而不是创新。从这个意义上讲，美的选择做房地产，柳传志选择做联想控股的动机到底是做一家伟大的公司，还是做一家“结果英雄论”的公司，我深表怀疑。三，更重要是，创新经济往往是把产品型经济转型到服务型经济，服务业是第三产业，越是发达国家，服务业占的比例越高，比如像美国这样的国家，服务业都占到差不多80%左右。但中国企业喜欢把服务免费化，因为这符合服务道德化的传统文化思想，像海底捞，海尔这样把服务道德伦理化而不是市场价格化的做法。这类做法最大的问题，就是扭曲了竞争要素的价格信号，把最有价值的“服务要素”人为地降低到免费的地位，而把越来越没有价值的“产品要素”人为地抬高到高价的地步，其实摧毁了中国企业在客户价值体系的创新价值链。换句话说，如果我们不懂得服务的背后是员工价值的体现，那么，人的智慧就没有了价格，智慧没有了价格，创新从何而来？小聪明与大智慧——锡恩盈利转型成果汇报之七《经济观察报》姜汝祥博士专栏文章战术与战略其实并没有很明确的区别，区别在于战术强调立即成功，而战略强调持续成功，战术强调如何出其不意，而战略强调不战而胜。所以，精于战术的，大多是小聪明，而精于战略则叫大智慧。在一个剧烈变动的市场中，大多数都是在玩小聪明，只有少数的企业家可以把小聪明转化为大智慧。举个例子。比如马云最早是为中国电信做黄页，他发现网络上可以为企业做黄页，于是做了个网络黄页赚钱，这就是小聪明，也就是所谓的战术。在中国每天都有无数的商人在创立类似早期马云这样的小生意。但能够把网络黄页转变成阿里巴巴，就是大智慧。我来为大家分享我最新的研究，也是中国民营企业在转型中最需要完成的一个转型。那就是如何帮助你们也像马云一样，把生意上的小聪明，转变为持续成长的大智慧。还是以阿里巴巴为例吧。我们来看看马云如何把小聪明的战术，上升为持续增长的大战略的：马云的战略优势：网络黄页，把企业介绍做到网上，方便客户查找。如何把战术优势转型为战略优势？把局部优势全局化，把网上的企业推向海外，让国外的客户方便找到中国加工商。新的战略目标：成为全中国中小企业做海外生意的网络平台四大新战略一致性：C1阿里巴巴文化战略—C2阿里巴巴业务链战略—C3阿里巴巴竞争战略—C4阿里巴巴核心竞争力战略。有了上述这样一种把战术优势转化为战略设计，马云成功就是必然了！结论是：战略是一条直线，人生却是一条曲线，我们很多企业家在取得一定成功之后，之所以难以做成一番事业，关键就在于总是把自己局限在小聪明之中，把人生做成了曲曲折折的曲线，而真正的战略，其实是一条早已明确的直线！我在最新的战略研究成果中将揭示这其中的秘密，比如小聪明不能够转化为大智慧的最大阻碍，是现金流思维，现金流思维是一种有效的财务思维，但不是一种战略思维。中国经济在转型，企业家经营企业的思路也要转型了。我觉得，对于我们广大的总裁与高管来说，这个转型的名字，就叫从小聪明，转变为大智慧！几何级数的财富战略——锡恩盈利转型成果汇报之八《经济观察报》姜汝祥博士专栏文章古时候，印度有个国王很爱玩。有个聪明的大臣向他献上一种棋子，棋盘上有64个格子，国王很喜欢这种变化无穷的游戏，就对那个聪明的大臣说：”我要重赏你。说吧，你要什么，我都能满足你。”那个大臣说：“我只要些麦粒。”“麦粒？哈，你要多少呢？””国王陛下，你在第一格棋盘上放1粒，第二格上放2粒，第三格上放４粒，第四格上放8粒……照这样放下去，把64格棋盘都放满就行了。”国王想：这能要多少呢？最多几百斤吧。小意思，就对管粮食的大臣说：“你去拿几麻袋的麦子赏给他吧。”管粮食的大臣计算了一下，忽然大惊失色，忙向国王报告道：“照这样的计算，把我们全国所有的粮食全给他，还差得远呢！”说完把计算题列给国王看:1+2+2²+2³+……+２６３＝18,446,774,073,709,551,615（颗麦粒）1立方米麦粒大约有1500万粒，那么照这样计算，得给那位大臣12000亿立方米。这就是几何级数创造财富的奥秘！我们有两种创造财富的方式，一种是算术级数，另一种是几何级数。几何级数的关键在于，每一个参与者，都在创造出新的参与网络，所以几何级数不是叠加，不是成长，是每一层级的网络裂变。所以，我们也有两种战略，一种叫算术战略，另一种叫几何战略。算术级数战略的核心是，每一个生产要素，都在创造一种新的价值。几何级数战略的核心是：每一个生产要素，生产的不是财富，而是在生产更多的“生产要素本身”，所以，几何级数不是在创造价值，而是在生产“创造价值的生产要素”。最基本的几何级数要素，叫“平台”，平台并不直接创造价值，但平台创造更多“创造价值的生产要素”的价值，比如苹果平台，比如渠道平台，比如阿里巴巴网络平台。速度战略三大陷阱——锡恩盈利转型成果汇报之九《经济观察报》姜汝祥博士专栏文章过度在意客户的反应，过度强调客户忠诚，这在稳定的市场环境中，是没有问题的。而在动态的市场环境中，这是一个大陷阱。过去是，“我听客户的”——这是稳定市场的赢利之道，因为传统经济中最重要的是赢利，或持续赢利。而现在是“客户听我的”——这是动态市场的领先之道，因为动态经济中最重要的是领先，或市场份额领先。在这样一种背景下，需要注意几个陷阱：1、“价值观陷阱”。利益首先是一种思维方式，一种赢利方式只要重复，就会成为一种习惯，一种习惯只要重复，就会形成一种文化，一种文化只要重复，就是一种真理。比如马云做网络黄页的赢利，是一种什么样的思维方式？从电话号码本到网络黄页，最大的差别在于服务文化的转变，前者不需要服务，而后者其实是一种中介服务文化，一种为买卖双方搭建平台的文化，把这样的文化思维方式定位之后，一致性就有了基础。2、“现金流陷阱”现金流思维是一种有效的财务思维，但不是一种战略思维。比如当阿里巴巴确立为：中国企业与全球买家的交易平台，那么，这时候，这个平台是不是立即产生现金流并不重要，但这个平台文化是不是“真”就很重要。也就是说，如果这个平台文化是这样一种文化：为了做这个平台，宁可亏损也要做，这是大智慧。而如果这个平台的文化是这样的：做这个平台是要赢利的，如果不赢利，那就要放弃做这个平台，这其实是小聪明。小聪明者不懂，为了赢利而赢利，是赚不到钱的。而大智慧者却懂，因为模式而赢利，就会有资本来投资你，有人才来加盟你，有客户来追求你。3、“目标客户思维陷阱”客户细分思维是一种有效的市场营销思维，目的是聚焦目标客户，减少资源耗费。比如一旦阿里巴巴确立为：中国企业与全球买家的交易平台，那么，这个时候，这个平台是不是聚焦目标客户并不重要，而这个平台本身是不是创造价值却很重要。所以目标客户是不是愿意为平台价值买单并不重要，但平台本身有没有价值就很重要，这就是免费战略或者客户粘性战略的由来。也就是说，客户价值是由“客户群聚集”产生的，并不是由单个目标客户的购买创造的，只要你创造出“客户群聚集”，就能够把平台的价值做到极致。苹果打败对手并不是营销，而是积聚客户群。房地产公司做营销也是一样，先积聚客户群，然后才是客户价值。建立法制决策，代替人治决策请总裁与高管学习如何决策！——锡恩盈利转型成果汇报之十《经济观察报》姜汝祥博士专栏文章伟大的管理大师德鲁克说过一句话，所谓战略就是“做正确的事（do thing right）”，我觉得这是对战略最精辟的理解，因为决策是公司的第一问题。我们可以对照如下几个案例看是如何体现决策难度的：1、如果毛主席在解放之后不反右，不搞阶级斗争，不搞文革，中国会如何？而主席一旦在战略上做了“错误的事”，这一错误，让整个国家经济与人民生活停滞几十年，代价不可谓不大呀！2、反过来，当年红军在极其困苦的情况下，选择了北上抗日，而不是南下“抢地盘”。这过程哪怕有张国焘这样的分裂，但正是因为北上抗日做对了，才有了中国共产党的胜利。于是我们发现，决策真的很重要。但问题是如何决策？我们来看这样几个案例：l Iphone4S发布的时候，有人在说，如果苹果把Iphone4S稍微改动一下，当成Iphone5发布，那苹果今年的销量可能又是天文数据。于是有人认为Iphone4S会对苹果是个错误，可第一周预销量超过100万，超过Iphone4的60万部纪录，但仍然有人认为这只是暂时现象，现在的问题是，Iphone4S做对了还是做错了？你能够下结论吗？l李宁转型：李宁感到自己的品牌老化，于是启动了李宁向九零后消费群的转型，广告语也从“一切皆有可能”，变成了“Make The Change让改变发生”，但这个转型似乎并没有成功，业绩反而出现下滑。但也有人认为李宁的方向是对的。现在你认为李宁的决策做错了，还是做对了？l一个做服装的小企业，销售额约一亿。在面临未来选择的时候，有人建议他迅速建立连锁加盟体系，向全国发展；有人建议他锁定区域，直营做实区域之后再向全国发展，他如何选择？所有这一切都说明，决策是一门科学，而目前中国民营企业的现状是，老板一人决策，企业高管围绕老板转。这种方式有几个缺点：1、决策的主观随意性公司在重大事项上基本由老板一人说了算，而老板的决策又充满着主观与随意，这对公司的发展是很不利的2、“计划赶不上变化”刚决策的事，还没有执行到位，又要开始改，造成上下脱节，员工疲于奔命。3、没有反对机制决策是老板说了算，高管成了摆设，久而久之，高管失去了责任心与上进心，公司的事就是老板自己的事，无人替企业分忧解难。如何办？本次总裁班，我将帮助大家做到一点：非上市公司按上市公司的决策方式去决策，从“情感的人治决策体系”向“科学的法制决策体系”迈进。一句话，过去凭老板一个人决策打天下的年代已经过去，我们来到一个依靠战略决策来赢得未来的年代，这个年代，需要每一家公司都建立一套法治化的决策体系，代替老板个人包打天下的人治体系！。