企业培训规划的步骤.doc

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企业培训规划的步骤企业培训要取得预期的效果，培训规划无疑是最关键的第一步，企业可以通过下面这六个步骤去制订培训规划。在本步骤中，部门需要对公司战略/目标进展详细的分解和解读，简言之，就是弄清楚公司未来想要实现什么、想要到达什么，以及为了实现这一目标所应具备的能力。例如，公司希望开发某款新产品，而要开发这款新产品需要研发人员具备某项能力，同时要求生产部门掌握制造这种产品所需的工艺和技术，这就是对公司战略/目标的解读，并且将这种解读转化为对相关序列的部门和岗位的独有的能力要求。在本步骤中，有时候解读出来的相应能力要求不仅有类别上的划分，还有程度(等级)上的划分;对能力的类别进展识别很容易，但要对某些能力的等级进展识别那么比拟困难，因为未证很难量化，但可以通过同业对标的方式来确定参照系，并以此确定基于战略/目标要求下，对能力等级的要求。在确定了基于战略/目标要求下的能力项和能力等级之后，就需要对企业现有的人员进展能力的评估，以此明确员工是否具备、具备多少相应的能力。通常对员工的能力进展评价需要依托于任职资格管理体系，但由于大多数企业都未完成任职资格管理体系的建立，所以只能使用其他的方法，例如在学校里老师常用的摸底测试这种方法。通过摸底测试，可以对全公司的员工进展相应的能力排查，从中找出存在明显短板的能力项，在锁定了有短板的能力项之后，人力资源部门就可以开始有针对性的制订培训方案了。企业里的培训课程通常分为三类，企业文化类课程，通用能力课程，专业能力课程。企业文化类课程是为了让员工了解企业的历史和企业文化所编撰的课程，主要是为了提高员工对企业的认同感和归属感;通用能力课程是指适合所有员工、属每个人都应该掌握的根本能力的课程，例如office应用、沟通能力等;专业能力课程那么划分的更细一些，通常是按照职位序列和职位族进展划分，例如销售类、市场类、财务类、生产类、研发类、工程管理类、人力资源类等等。在完成课程的分类和选型之后，通常是由人力资源部门牵头，联合公司各部门，分别对这些课程的名称、课程目标进展确认。不是所有的课程都有必要外聘讲师，也不是所有的课程都应自行开发，关键还是要看课程的类型。通常情况下，财务类、人力资源类、工程管理类课程更适合外聘讲师，因为这些领域专业性极强，对讲师的专业积累和经历有较高的要求，而通常企业里的人员通常不具备深厚的专业积累和丰富的经历(尤其是跨行业经历)，所以，这些类型的课程比拟适合外聘讲师。而生产类、销售类、研发类课程那么不一定需要外聘讲师，因为生产、销售和研发职能的个性化程度较高，外聘讲师的经历未必适合企业，更重要的是，企业如果已经有非常优秀的生产能力、销售能力和研发能力，完全可以内部复制和传播，这样更容易被员工承受。当然，如果企业在这些方面间隔行业领先者还有差距，那么最好的方法还是外聘讲师。对于课程开发方案，有些课程可以通过外聘讲师的方式直接获取，有些课程那么需要自行开发或聘请咨询公司代为开发。从效果看，自行开发/咨询公司代为开发的课程针对性最正确，但是费用较高;外聘讲师的课程，针对性一般但价格较低，企业需要结合自身实际做选择。除此之外，对于课程的类型，笔者的经历和研究说明，多媒体教学+课堂讲授+沙盘演练混合使用的效果最为理想。这三种教学方式对课件类型也有不同的要求，大体如下：多媒体教学最适合需要动手操作的生产操作类课程：生产操作类课程需要不仅需要讲授方法，还要演示动作和设备，因此，这一类课程最适合在生产现场、让熟练/优秀的生产操作员工将每个工作/步骤分解并辅以讲解，摄像机全程录制下来。这种多媒体教学光盘最适合用来培训生产车间的一线工人，不仅效果好本钱低，而且还能够统一操作方法，克服了传统的“师傅带学徒”式的培训效果不佳、时间长、本钱高的缺乏。这种课程开发方法，对于存在招工难、用工荒的生产制造企业而言，就显得尤为重要——缩短了合格操作工人的培训上岗时间，提高了操作工人的技能，降低了招聘难度。课堂讲授适合所有的知识和技能、管理类课程，但是，要想效果最正确那么需要增加互动环节，并且让学员参与分组讨论。传统的课堂讲授只侧重讲师的“讲”和学员的“听”，这种单向的知识方法宣贯最大的缺乏是无法让学员参与思考、无法启迪学员的思辨能力。所以，在开发课堂讲授类的课程时，应该有意识的增加互动环节，模拟某些场景，让学员转换角色以能更好的吸收和转化所学的知识与技能。沙盘演练适合复杂的情境模拟/战略推演类课程。沙盘演练出自军队，用于行军打仗双方的行动路径、环境、战术的推演，而“战略”一词亦同样出自军队。因此，沙盘演练其实更适合战略管理类的培训。考虑到这类培训并非主流，在此不展开描述。培训做的好不好，有两种视角去评价，一是现场反应效果，二是培训完毕后员工的素质技能提升效果。但是，后者才是企业应该关注的效果。企业消耗大量的人力财力物力对员工实施培训，其最终目的是为了提升企业的业绩或降低本钱。从这个角度出发，培训投入必须要换来一些回报(产出)，否那么企业的培训将会变得毫无意义。而对于培训的回报，其实可以分解成三种构成：观念与行为的改变，知识和技能的提升，业绩的提升。观念与行为的改变难以观测而且容易被伪装，因此，观念和行为的改变既难以评价也不必要去评价;知识和技能的提升可以观测而且易于评价，业绩的提升可以直接观测但还需要将其分解或转化(如生产部门有质量合格率、客服部门有客户满意度、市场部门有品牌知名度/美誉度等)。建立培训效果评价机制，需要依靠两种途径+一项保障。两种途径是定期测试与考核，一项保障是测试记录。定期测试是指企业举办定期的技能测试，对员工所掌握的岗位要求的技能进展测试，通常间隔半年比拟适宜;而绩效考核那么是针对员工承受培训后所带来的业绩的改变进展测试，这直接关系到员工的收入和职位。人力资源部门还可以在员工档案中增加一项技能测试档案，以此记录员工入职以来所承受培训的时间和种类，以及培训完毕后所参加的测试成绩，并且将员工的测试成绩作为调薪、晋升的依据。总而言之，只有将员工的培训与测试结合、将测试结果与职位与收入结合，员工才会真正重视，否那么很容易让培训变成走过场。第六步：制订实施方案，制订费用预算。在完成了上述五个步骤的工作之后，就可以制订费用预算和实施方案/时间表了。制订培训预算最大的意义不仅在于便于人力资源部门统计培训的本钱，还能够让企业动态调整其人力资源战略——人才培养与薪酬战略。培训是一项长期系统工程，培训课程又如此多样化，所以还需要分清轻重缓急。因此，制订实施方案的核心在于课程的排期、授课时间段与授课地点。制订实施方案的要领在于：急用先行。