管理者如何管理＂套中人＂和＂局外人＂.doc

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管理者如何管理＂套中人＂和＂局外人＂“企业内部往往有一种人，一切都漠不关心，缺乏进取心，表面上看，一副满不在乎的样子，但实际上只要稍微触动他们的利益，抱怨牢骚满地飞。他们不是真正的世外高人，他们仅以此来逃避责任。这样的人我们称之为"局外人".还有一种人，面对变化的世界，习惯用原来的观点经验来看待事物，钻进过去经验的套中，这种人我们称之为"套中人"。下面就是为大家的者如醒"套中人"和"局外人"?的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!在人士看来，这两种人其实是患上思想惰性的人，他们的惰性会像瘟疫一样，在整个团队中传播开来，成为企业发展的绊脚石。如何唤醒这些职场中的”昏睡者“，我们不妨借鉴以下两个案例。就在不久前，重庆傲本科技有限公司副总经理易浪在管理中就遇到类似的问题。易浪在接受商报记者采访时介绍，公司里的一位设计师，来公司之初长期处于“局外人”的工作状态。“为客户设计网页总是用模板修改一下细节就可以，永远都用那几个设计稿通过微调后去应付不同的客户。公司组织培训、外出考察也不积极参加，公司组织的聚餐、娱乐活动，他也不参加。”易浪说，当时这名设计师给管理层的感觉是在混工资、没干劲，而且还私下抱怨工资少。与这名员工沟通的责任落到易浪的头上。“我当时就和他交流了三点：第一，员工永远没有错，要错都是管理者的错，你先考虑是不是一定要做设计，如果去做策划、做销售会不会更适合，我相信你的能力，可能是我没把你放对位置;第二，你现在用5个质量很一般的作品能忽悠10个客户，但你拿什么来忽悠生活的压力和家庭的责任，这是你要面临的现实;第三，如果因为工资不满意而让你混日子，请你自己拟定一个我该如何为你加工资的方案，任何方案我们都可以一起试验之后再来确定。”此次沟通的结果是，这名员工快速成长成为公司的主创设计师，“通过他的自我学习和提升，对待设计的态度和设计水平已经超过我们的预期。”易浪说，看到他的进步，公司出一半的费用送他参加全套FLASH设计课程，现在公司已经实施了多个地产和客户的FLASH全站项目。管理者自己别成“局外人”在易浪看来，目前国内所有中小互联网企业最大的努力方向就是要“活下去”。而要做到“活下去”，首先就是要别人给自己“活”的机会，社会上有多少人在帮助自己、在“衬托”自己，自己的成就就会有多大。另一个方面，管理者应关心的是自己企业的内部人员怎么活，有多少员工愿意为企业担风险、有多少员工愿为企业提供价值增量，那么企业的路就会走多远。“两个要素我简单进行了融合，是拥有共性的。”易浪认为，今天是自己下属的员工，明天就可能是我社会中的合作伙伴，作为领导者时，自己不光是要对员工负责，更要对每个员工背后的家庭负责。而最大的负责就是让员工成长，提升员工的劳动附加价值，不仅仅是能够长工资，更能让员工在磨练中成长得更快。“员工是"局外人"并不可怕，可怕的往往是管理者自己沦落为"局外人".”重庆火材人科技有限公司总经理袁丹告诉商报记者，她曾遇到过一个典型的“套中人”员工。“他的工作内容就是每天在网上发帖招生以及电话招生，当时给他规定的是每天有效帖20个，有效电话50通。但是他总是发无效帖子来应付工作，打电话仅仅只是打出去一个算一个。”袁丹说，这名员工的工作状态总让人觉得“为公司创造价值”这件事是与他无关的，因此只要把每天需要量化的任务马虎完成即可。此外，据袁丹介绍，公司不少人对这名员工的工作节奏印象深刻。“他总是准点到岗，也准点下班，和同事几乎无交流。”袁丹说，这名员工的业余爱好仅仅停留于玩手机或上网。工作之余，公司组织的聚餐等活动，他也从不积极参加。长期观察后，袁丹决定找这位员工单独沟通一下，听一下他的心声。“他也很坦诚，告诉我自己性格内向，对这份工作没有热情，也没有找到成就感，所以有混日子的想法，怠工。”袁丹说，此次沟通过后，她没少鼓励这名员工，但一两个月下来却仍然没有任何改善，于是她决定辞退该员工。给足机会优胜劣汰“公司里某一名员工的惰性太强，会像瘟疫一样传开来，进而影响其他员工。”袁丹说，自己辞退前述员工的出发点是要打造一个积极向上的团队，当一个员工不思进取公司仍养着他，会影响其他人的积极性，因此只有“换血”。在袁丹看来，每个企业都有打酱油的员工，而几乎每一位员工多多少少都会有让管理者不满意的地方，因此管理者的主要任务之一就是要鞭策员工。“我们的规则很简单，就是一个业绩考核，优胜劣汰。”袁丹认为，对于企业里的“局外人”和“套中人”，管理者最初应像老师对待学生一样，友好地指出问题、沟通问题，进而观察是否能产生改善。袁丹认为，员工一个月、两个月达不到考核目标，可以选择再给一次机会;但是如果长期完不成工作，企业便不会白养员工。当企业需要“新鲜血液"时，这样的员工就是最先被淘汰的对象。上海环球人力资源智库首席顾问彭峻峰在接受商报记者采访时表示，“局外人”和“套中人”的存在对企业发展无疑是有不良影响的，具体表现在他们无法传递正能量，且无法带来效益增加值;同时他们的负面情绪可能还干扰团队其他成员，导致跟风。彭峻峰表示，现代企业的人力资源梯队可精细划分为：2%人财;20%人才;60%人材;10%人裁;1%人渣以及尚未定型的可培育人才。“如果在企业内沦为"人渣"行列，那就是无可救药的。但"局外人"和"套中人"严格来说属于"人裁"的行列，其实是同属具有思想惰性的人，这部分人可以通过绩效考核末位淘汰来优化。”彭峻峰表示，如果管理者想激活“局外人”和“套中人”，则可通过培训、讲解、辅导等手段激活。但值得注意的是，“局外人”和“套中人”一旦被确诊，能“”的可能性最多也只有20%，管理者可不必过分费神，采取“保守治疗”或“半放弃治疗”即可。重庆大学企业管理系教授廖成林在接受商报记者采访时则表示，“局外人”和“套中人”对企业归属感不强，因而无法用良好的主人翁意识来对待企业，这点在目前国内的许多企业都普遍存在。在廖成林看来，管理者要有民主意识，视员工为自己的家人和合作伙伴，给员工说话的权利和民主的选择。同时，利用和技术的巧妙安排，合理调整“局外人”和“套中人”的工作内容，使其才能得到更好发挥。廖成林表示，开除员工并不是最有效的办法。比如开除出现问题的核心岗位人才，企业的代价是相当大的。因此管理者应充分认识到员工的表现只是阶段性，定期关注约谈员工，才能起到更好的引导作用，促进企业内部形成更高效的工作氛围。