[精选]领导者的领导技巧.docx

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领导者的领导技巧我们的使命我们的期望顾客满意的笑容我们期望给予每一位顾客愉悦的服务经验，建立良好的口碑，及超强的品牌。我们希望每一位光临的顾客脸上都展现出洋溢的笑容。关爱成员的大家庭我们期望给予员工充满关爱的归属感，让所有员工都能成长发展，并对大家庭及其他成员的发展做出贡献，我们也关爱社会。领先的市场地位我们期望在市场中领先，并长期保持下去。最佳的利润我们期望保持最佳的获利状态，让投资者愿意支持我们的成长，我们也期望拥有一流的利润管理能力。我们的信念坚持质量、追求卓越我们坚信高质量的所作所为是成功的基础，我们对此决不妥协，并精益求精。回应市场，创新改进我们不满足于现状，经常挑战自己与团队，寻求更好的做法，深入了解顾客的需求并作出反应。讲求诚信，崇尚品德我们鼓励谦虚、诚恳、脚踏实地、表里如一的人，并以此要求自己。双赢思维，坦诚沟通我们鼓励不同的想法与意见，并努力透过互相了解寻求最佳结果，我们坚信坦诚是互信的前提，良好的沟通是合作的基础。积极参与，团队合作我们除了在工作岗位上精益求精，并与其他成员精诚合作，互相提携。重视培训，发展各人我们坚信教育及培训是最重要的工作，并致力于创造合员工发展的环境。奖励成就，表彰杰出我们及时奖励表彰对团队有所贡献，可为表率的先进。我们工作的原则（群策群力，同心同德）l为客疯狂我们不仅需要倾听与回应顾客的心声，更执着于多付出一些令顾客更满意l相互信任我们相互信任，鼓励出谋划策l认同鼓励我们为其他同事的成功而庆祝并乐此不疲l辅导支持我们相互辅导，相互支持l有责任心我们说到做到，担负责任，正如我们是主人l追求卓越我们重视自己的工作成绩，并热情地追求卓越l正面积极我们以正面的角度看待问题，积极行动，我们痛恨官僚并避免其带来的所有无聊现象力争而和通过有建设性的辩论，不管相聚或分驻各地，我们都能实践团队合作领导者应具备的素质（任职条件）情景领导模式是指企业领导者通过有意识地变换领导风格，来适应员工的不同状态，从而提高员工的工作效绩和满意度…..情景领导模式的最大特点是关注追随者的行为，同时以具体任务为基本要素。它突破了原有单一的领导模式，如“民主式”与“独裁式”，而是创造性地演绎各不相同的领导者的四项基本职责：4、给予肯定一旦员工的表现良好时，给予正面的肯定，并让他们了解进步的状况3、解决问题参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案，并逐项予以探讨及评估2、提供反馈观察，监督并追踪绩效以让员工得知他们表现如何1、设定目标及行动项目理清预期的成果并设立达成目标的行动计划领导是影响他人行为的一种过程，它经由共识及共事达成个人/部门的目标，而你可以在领导者不在场时，由员工的表现去体现它的重要性。管理是通过计划、组织、指挥、协调、控制和激励等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。（1）管理是通过一定的措施来实施的，这是管理的基本职能。计划、组织、指挥、协调、控制和激励。（2）管理的对象是人力、物力和财力，而管理的目标是达成组织目标，即管理的目的性。（3）管理是一个过程，是一个设定目标，达成目标的过程。四种员工型态D4D3D2D1高能力高意愿中高能力变动中意愿有些能力低意愿低能力高意愿成熟过程中开始指导行为告诉员工做什么，怎么做，何时做，明确肯定员工与领导者的角色，并且密切监督工作绩效l设定目标，工作表现标准，及绩效如何评定l事前将资源加以组织，订定行动计划以及员工学习计划l订定轻重缓急及优先顺序l清楚划分领导者与员工的角色l设定完成任务的期限l决定绩效评估方法，密切监督工作进展l教导员工如何进行特殊任务结构组织教导监督支持行为双向沟通，倾听，提供支援及鼓励，让员工参与决策，并鼓励/促进员工自行解决问题l以感激及肯定方法鼓舞，激励及赞美员工l倾听员工的问题以及了解影响意愿的原因l请员工就决策提供意见和建议l鼓励自行解决问题l鼓励团队合作四种管理型态S2教练型指导多支持行为多S3支持型指导少支持行为多鼓励倾听询问解释递增指导行为递减S1指导型指导多支持行为少S4授权型指导少支持行为少递增支持行为四种型态的相同点和相异点:相同点：相异点：领导者都要l明确订定期望成果及目标●领导者给予指导/支持l观察及追踪工作表现行为的程度l给予回馈●员工参与决策的程度S3——支持型共同讨论共同决定S2——教练型共同讨论但由主管决定S4——授权型由员工决定S1——指导型由主管作决策领导者常发生的三种状况l配合不足l过度监督l监督不足情境变数的分析目标时间上的要求l工作任务要多快完成l时间压力/优先顺序冲突严重/重要性l风险程度l关系团队/部门未来成败复杂性l任务的艰难/复杂程度？独特性l新目标/任务？员工能力方面l员工毋需监督，就能够完成目标或任务的知识与技巧是否足够？员工意愿方面l目标或任务对于员工有无激励鼓舞及挑战作用？l员工对于目标毋需主管太多的监督就能达成的信心有多少？l什么事项最有激励作用？l他们的需求或偏好是什么？二、领导者的七条基本行为：执行的第一要素1、了解你的企业和你的员工2、坚持以事实为基础3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序4、跟进5、对执行者进行奖励6、提高员工能力和素质（如何辅导，如何把知识及经验传递给下一代）7、了解自己三、工作表现管理什么是效益管理？定义：为了结合员工目标和组织目标面设定的系统化管理体系目的：l将个人与团队工作目标和公司运作计划结合l整合效能与发展l创造一个发挥潜力的环境过程：l设定绩效目标l建设性人际关系的沟通方法l相互建立目标期望l追踪、辅导以获佳绩l双赢的绩效评估什么是目标管理：……①如何设定有效目标：（1）确认大目标（2）观察徽状（3）深讨成因/机会（4）设定阶段性目标（5）布置各人目标采取行动SMART：Specipic——具体的，明确的Measurable——可衡量的Actionable——可达成的Realistic——合理的Timely——有时效性的领导者的力量从何而来？职位赋予的权力人力物力财力个人影响力知识影响力②建设性人际关系的沟通方法：对未来有帮助及影响的作为准则：1、双赢思维，正确语词/态度2、维护自尊加强自信3、主动征询意见方法：聆听，对事不对人，主动改善状况，以身作则③相互建立目标期望步骤：1、确定工作责任及影响性2、对工作目标达成共识3、就行动重点讨论并相互认定必须的资源/规则4、确认相互理解并记录5、约定早期跟进日期④追踪辅导的重要性（1）强化好的表现（2）鼓励改善（3）协助调整计划以适应改变——建立信任方式：（1）收集资料的方法亲眼所见他人提供资讯（报表）报表资料（2）收集完整的行为事例情况/职责行动结果辅导的3R原则Reapprocherment:和谐气氛Relate:描述事实Reassure:不让他人挫折，放弃，让他放心方法：1、劝意式：告诉对方如何做，给予建议2、探讨式：l要求提出建议l用启发式问题l沉默l要求说得更仔细如何辅导员工获取佳绩：步骤：l正面的态度l描述工作中需要发展/改善地方及原因l寻求员工意见l要求员工找出明确方法来改善工作成效l做出回应及加入自己的见解l总结应有行为，订立跟进时间l表示信心及支持⑤双赢的评估：不只是为过去做评定，更是为未来强化实力事前准备步骤：（1）建立和谐气氛（2）逐项检讨工作表现（3）讨论问题原因及改善方法（4）设入设置绩效目标的阶段明确表示不同意l仔细聆听l自问是否了解原因l征询解决问题方法l有必要时重定日期反应冷淡你该怎么办？l就对方兴趣/成就提问l多用启发式问题l强调双向沟通的重要l要求对方改善态度并说明原因l自我检讨情绪激动l仔细聆听，让员工发泄l保持冷静l决定是否能具建设性的讨论l如有需要，重定评估日期你愿意不厌其烦地告诉人家时间，还是一劳永逸地给人家造一只钟表。做个造钟人，……而非不断地为人报时（1）要持续地专注于对人员及系统的稳定发展（2）利用系统及工具再加上训练，来提高人力的素质（3）建立一个能持续发展的系统要比提供一个短期的解决方案更为重要（4）最终要让系统中的每一个人摆脱无力感，觉得有力量。