[精选]专业化企业战略定位法.docx

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专业化企业战略定位法——裴中阳没有战略的企业可能成功于一时，但不可能走向优秀和卓越，更不可能基业常青、百年不倒。战略的重要性可谓无以复加。我们提出一种虽缺乏创意、但能被普遍接受的观点：战略是关于长远性、全局性的发展谋划。首先：战略是长期的，而不是两三年的计划；其次，战略是全面、系统的，而不是片面、局部的；再次，战略是积极的、发展性的，而不是消极被动的；最后，战略是事关决策高端的，是需要认真谋划决断和周密计划的。对在传播和营销方面风靡一时的“定位”理论，也有人将其引入战略管理领域，并分别提出了行业定位与行业地位的确立问题，但对战略定位的深入分解和系统研究却止步不前。我们在理论界率先提出：战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上，确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础。图1：战略管理体系图示战略调整战略评估战略竞争战略定位战略愿景需要指出的是，任何企业都必须要有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位；搞不清自己是干什么的、算老几的企业，往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地位时，战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。一、如何确定产业边界？产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节，这是企业的头等大事。首先要分析行业吸引力，主要工具包括“PEST分析”、产业生命周期理论、SCP理论（“结构、行为和业绩”）等。另外，迈克尔·波特的“行业五力分析”模型比较具有综合性。通用（GE）矩阵深入到了量化分析层面，我们可以通过行业的规模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等5个维度，系统分析特定行业的吸引力。然后，要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有：将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析，差别之处就是关键成功因素；运用细分市场方法解剖整个行业，找出关键性的市场和具有战略意义的产品。行业价值链理论的实用性很强。如石化行业，从勘探设计、原油开发到加工冶炼，随后可以沿着成品油批发、零售的路径走下去，也可以对石油产品进行再加工裂解，走向医药、纺织等行业。通吃整个产业链的非常少见，大产业中的一个领域、一个环节或一个细分市场也能成就大企业。因而，产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。1999蒙牛公司创立时，在乳业行业中排名第1116位。经过短短的8年时间，蒙牛一举夺得液态奶、冰淇淋和酸奶销量的“三冠王”。历经10年发展，太子奶集团已成为我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料提供商，2005年销售收入达20亿元。2006年11月，英联、摩根士丹利和高盛联手向太子奶投资7300万美元。值得注意的是，在牛奶业这一产业链上，蒙牛至今一直局限于液态奶领域，迟迟未进军固体奶粉市场；而太子奶则选取乳酸奶这一细分产品，在别人“将牛奶卖到水价”时，他们却“将水（准确地讲是掺了一定水）卖出了牛奶价”。图2：乳业的产业外延图示液态牛奶乳酸牛奶乳业牛奶业二、如何确定商业形态商业形态又简称“业态”，这一概念在商业零售领域中普遍应用。如百货商店、超级市场和专卖店等零售企业，其组织结构和赢利模式各有不同，但所提供的最终产品和服务却没有本质区别。推而广之，不管何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。表1：各类商业形态对比一览表主要特征代表企业加工商通过“三来一补”等形式进行加工、配套，无市场体系，无自主品牌（因“贴牌”生产而被称为代工厂）富士康（鸿海）制造商制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，产品品牌及商业品牌有一定影响徐工机械提供商品牌影响大，产品开发能力强，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对代工合作厂商有相当的控制能力华为技术公司美国高通公司运营商商业品牌有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整中国电信流通商以商品流通、转手贸易为主，掌握客户资源和供应商资源，无制造能力，有市场通路；零售商有一定的商业品牌，代理商无品牌零售商沃尔玛，分销商神州数码2007年8月，佛山利达玩具公司的老板自缢身亡，事件震惊全国。十几年来，该企业一直为美国美泰公司加工玩具且记录良好，基本工序就是给塑料件喷油、装配到最后包装。不久前，该企业生产的玩具被发现表漆含铅量超标，随后国家质量监督总局宣布暂停其产品出口。而成立于1945年的美泰公司，最初不过是一家车库里的“夫妻店”。1959年凭借设计出的世界上第一个金发美女娃娃“芭比”，6年后跻身于美国《财富》500强。今天的美泰公司销售机构遍布43个国家，拥有员工3万多人，在儿童产品的设计、生产及销售等方面处于领导地位，年销售收入约50亿美元。这就是加工商与此提供商的天壤之别。要为商业形态正确定位，除了必须尽量贴近终端消费市场、掌握价值链关键环节和重视企业品牌建设之外，还要从自身实际情况出发，客观评估资源与能力状况，对核心竞争力进行提炼归纳。三、如何确定竞争地位？波士顿咨询集团（BCG）曾提出“三四规则”，认为在一个稳定的竞争市场中，参与者一般可分为领先者、生存者和挣扎者等三类；其中领先企业的数量不会超过3个，而三大领先企业中实力最强者的市场分额又不会超过最弱者的4倍。具有百年历史的咨询公司阿瑟•D•理特，则将企业的市场地位划分为以下6种：主导地位、得势地位、有利地位、足以维持、弱势地位和难以维持。在长期的咨询实践中，金海湾咨询公司提出了以下竞争地位理论，使之更加系统和可量化。表2：金海湾竞争地位一览表（市场占有率为代表性数据，综合评分为10份制）排序行业地位市场占有率综合评分行业作用1控制地位50%以上9-10决定游戏规则2主导地位30—49%8-9决定产品价格3领先地位第一位（15%以上）7-8影响行业趋势4优势地位第一梯队（8%以上）6-7影响行业格局5维持地位4-5代表竞争烈度6挣扎地位1-3代表行业生态不少处于相对劣势的企业，由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。在全球CPU市场上，35年来AMD一直处于英特尔的阴影之下。2006年，AMD高调进军中国市场，提出“植根中国、决胜全球”的口号，表明自身已定位于英特尔的竞争者即领先企业，而不再是追赶者。随着AMD率先推出64位处理器和“多内核”技术，以及英特尔自身不断出现问题，人们似乎开始认可AMD的竞争定位了。然而2006年度报告一出笼，差距就掩盖不住了：AMD亏损1.16亿美元，股价全年下跌超过60%；英特尔盈利50亿美元，股价全年仅下跌3%。AMD的失误在于主动放弃了自身竞争优势，与英特尔大打价格战，从而导致利润下降；而且为赶上英特尔下一代制造技术投资过大，带来现金流紧张。四、如何在实践中确定战略定位？C公司是一家股份制民营企业，主营烟草包装材料的设计、制版和印刷业务。由于机制灵活、注重创新，C公司成长迅猛，2004年名列“中国印刷企业百强排行榜”前茅。此时的行业背景却出现了两大变化：第一，国内烟草行业开始大规模整合。在全球卷烟市场、卷烟产量和烟叶产量中，中国烟草业均占1/3的份额。但由于产能高度分散等原因，导致国际竞争力极弱，我国烟叶出口仅占国际市场的3.5%，卷烟出口总量仅占0.3%。2001年，我国卷烟市场流通的牌号多达1317个。在“百牌号”战略的推动下，2003年卷烟牌号数锐减为587个，到2004年6月更减少为370个。第二，对烟草业的社会制约日益强化。2003年我国政府签署了《烟草控制框架公约》，未来我国卷烟市场将维持在3500万大箱左右。也就是说，在零增长的烟草行业里，烟包生产领域必然是“零和博弈”。取得行业领先地位的C公司，面临着新的困惑：是继续专注于烟草包装业务而攫取更多的市场份额，还是在做好烟包业务的同时，积极向其他包装印刷领域（如医药、食品等包装）拓展？要知道，烟草包装正是包装印刷业行业中利润最高的领域，何况C公司曾有过拓展非烟包市场的不成功经历。另外，纸张贸易已占C公司经营额的相当比重（约20%），决策层开始策划“国际纸品物流基地”，这种投资风险如何评估？是否表明C公司开始向“包装材料提供商”进行战略扩张或转型？迅速崛起的行业老大出现了“战略迷失”，如何进行战略定位已迫在眉睫。2005年春，C公司与金海湾咨询公司正式签订合作协议，为其提供资源战略整合系统解决方案。经过系统、深入的诊断分析，我们认为：C公司在人力资源、技术资源和市场资源的配置与开发中，已明显处于行业领先位置；在财金资源和信息资源方面，也具有相当的竞争优势。当然，如果跳出印刷行业，除了财金资源的转移性较强外，以上其他资源的可转移性无疑将大打折扣。图3：C公司资源可转移性矩阵评估资源可转移性财金资源人力资源信息资源技术资源市场资源资源丰裕度从竞争环境来看，虽然烟包产品在印刷行业内利润率最高，但其生命周期已处于成熟甚至衰退阶段，已是典型的“零和博弈”；而且烟包行业的竞争很不规范，非市场化因素比较突出，行业集中度很难提高。另外，国内烟包生产已明显出现产能过剩状况，产品利润率迅速下滑。图4：C公司通用矩阵评估行业吸引力其他包装印刷烟包印刷书刊报纸印刷商业印刷企业竞争力另一方面，虽然以礼品、食品和药品包装为主的普通包装印刷行业，在行业利润率上暂时仍低于烟包印刷，但其市场总量大、增长速度快，且国家政策鼓励支持，行业的吸引力很高。表3：C公司战略定位推导一览表定位层次范畴选择地理范围区域/国内/（国际）业内业内产业定位烟包印刷/包装印刷/印刷/多元化包装印刷商业定位加工商/制造商/提供商/流通商提供商竞争定位控制/主导/领先/优势/跟随/挣扎领先最后，我们推导出C公司的战略定位：业内领先的包装印刷提供商。上述战略定位的实践意义极为明显，对C公司的投资决策影响至深：第一，既然市场定位为业内，市场客户为全国性、甚至国际性的，就没有必要把生产基地全部建在集团总部所在地，且当地的征地成本极高（没有哪家成功企业是因为土地制约因素而无法发展下去的）。第二，既然竞争定位确立在领先位置，那么就必须保持业内的整体领先水平，通过不断创新来提升已具有领先水平的竞争环节；更要对不具备领先优势的价值链环节（“短板”）重点投入、迅速强化，比如财金资源配置（加快资本上市）、信息资源配置（信息化建设提升到集团层面并加大投入）。由于企业规模也处于行业领先位置，必须及时引入内部市场机制、划小核算单元，推行事业部体制势在必行。第三，既然产业定位拓展到包装印刷行业，那么就要尽快开发礼品、药品和食品等商业包装方面的产品，强化技术投入和市场拓展，使其成为公司新的业务支柱和利润增长点。两三年前，C公司也曾着力于非烟包市场的拓展，在销售部门成立了相关业务组，但效果不理想而很快关闭。实际上，用烟包行业的经验习惯和人才队伍去开发非烟包市场，注定是不可能成功的。要有效进入非烟包行业，就必须提供一个新的组织平台，以相关的考核激励机制（一定是非烟包的）相配套。第四，确立包装印刷为公司战略定位的本身，就表明将非包装印刷范畴（如书刊印刷）排除在外了。确立包装印刷产品提供商的同时，就与纸品物流（贸易商）的投资设想不相容了，另外“包装印刷材料的提供”就不应成为主导。尽管对上述战略定位存有不同程度的争议，但近年来，C公司在经营业绩稳步提高（营收年均增长30%以上）、合资并购企业纷纷设立的同时，集团公司在发展方向、资源配置方面获得了前所未有的思想统一，管控体系提供了有力支持，高层领导的决策精力得到了必要保障、战略管理能力明显提升，企业公开上市也取得了实质性突破。