[精选]专题二核心竞争力.docx

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基本理论核心竞争力核心竞争力的英文原意是"核心能力或核心技能,企业的核心竞争能力是以企业的技术能力为核心，通过企业的战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用，使企业获得保持持续竞争优势的能力。如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长远来看则是核心竞争力的较量。即企业是否能够建立起核心竞争力，是否能够以比竞争对手更低的成本、更快的速度，不断地开发出独特的、专有的产品。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的：(1)核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(1)价值优越性，即企业核心竞争力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；(2)在竞争方式上，企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越。(2)异质性，即一个企业拥有的核心能力信息、专长、能力应该是该企业独一无二的，是企业成功的关键因素，它决定了企业之间的效率差异；(5)难以替代性，企业核心竞争力有一种无形的“防御壁垒”，和其它企业资源相比，它受到替代品的威胁相对较小。(3)不可仿制性，即在企业长期的生产经营活动过程中积累形成特殊氛围和特殊文化，其它企业难以复制；(3)从企业未来成长的角度看，核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力→核心技术→核心产品→最终产品”的延展过程。相应地，企业核心竞争力的延展，一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征。(4)核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。(5)核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。(4)不可交易性，这始终与既定企业相伴生，其它企业虽然可以借鉴，但不可通过市场进行交易；(6)企业的核心竞争力是动态调整的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失，因此，核心竞争力需要及时的保护、调整和创新。培育企业的核心竞争力企业的核心竞争力来源于企业的核心资源,核心资源包括资产和能力两大部分。资产又包括有形资产和无形资产；能力包括个人能力和组织能力。要在企业内部培植既能带来高附加价值又在短期内不易被对手模仿的核心竞争力，有一个不断挖掘、开发、保持与创新核心竞争力的过程。首先是寻找与挖掘企业的核心竞争力，这其实是一个对特定企业核心竞争力的定位问题。我们知道，核心竞争力并不等同于企业竞争力，而只是它的关键部分和突出环节，有可能是研发、设计、生产、营销、服务等企业价值链中的一个或几个环节。因此，在认准市场需求、产品技术变化趋势、竞争对手状况以及自身条件的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位，是培育企业核心竞争力的首要环节。其次是如何有意识地开发核心竞争力的问题。第一，核心竞争力是以企业竞争力为基础的，因此培育核心竞争力不是单纯在某个或某几个环节的简单加强，而要讲究企业价值链各个环节的配合。企业必须从战略的角度来安排自己的价值链活动，只能在完整的基础上有所侧重。只有研究开发，没有相应的生产和市场手段相配合，或只有营销手段，产品陈旧落后，企业都是不可能获得核心竞争力的。第二，核心竞争力的开发需要不断地学习和积累。企业应积极利用现有的知识积累、人才资源、管理能力，将核心竞争力或其生长点运用于企业的各项经营活动，并不断地进行总结、分析、学习、创新，形成一个“学习型组织”。然后，将这种初步形成的核心竞争力部署到企业的各个环节，主要是通过对“学习型”人力资源的组织和分配来达到核心竞争力的部署要求。第三，核心竞争力的开发要着重技术与营销环节。从核心竞争力的延展特性来看，企业核心竞争力的延展，一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特性；随着知识经济时代的来临，企业的竞争越来越依赖技术的竞争，它可以是专利、非专利技术和商业秘密，企业可以视企业智力资源条件、优势产业、目标市场定位和发展战略的特点作出系统的技术安排，力求在某一个关键技术环节有所突破，形成核心技术，从而构筑核心竞争力；现代企业的竞争在很大程度上是营销的竞争。第四，核心竞争力的保持与创新。核心竞争力具有阶段性和层次性，所谓阶段性是指核心竞争力总是与企业成长阶段相联系的，即不同的阶段有不同内容和形式的核心竞争力；所谓层次性是指在竞争范围扩大的过程中，低层次的核心竞争力难以适应其市场竞争的需要，因此，需要及时地创新和发展。当企业的核心竞争力已经形成的时候，应该充分利用并保持其在企业中的地位和作用，创造出更多的最终产品和服务。当企业的竞争范围发生变化时，应该及时调整，进入新一轮挖掘、培养阶段，创新企业核心竞争力。打造核心竞争力——中国企业面对WTO挑战的战略选择宋新民企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。随着经济全球化，特别是我国加入WTO后，外国企业和产品的大量进入给我国企业的生存和发展必将带来更加严峻的挑战。因此，加快打造企业核心竞争力已成为当务之急。企业文化——培育企业的核心竞争力通过企业文化建设、企业理念的营造来增强企业的核心竞争力，将引发我国企业界越来越多人士的关注，因为企业不仅面临国内企业的竞争，还要和国际跨国公司进行竞争。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》（The corporate culture survival guide)一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。任何企业，产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力。而技术竞争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。专业化经营——发展企业的核心竞争力培育和发展企业核心竞争力要以主业为本。潜心抓主业，将经营业务中的关键性活动培养成为企业的核心能力，同时还应充分利用日趋完善的资本市场化进行资本运作，迅速发展核心竞争力，使企业实现质的飞跃。集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，这些是构成公司核心竞争力的重要要素。专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。多元化发展战略通常被认为是克服专业化发展路径问题的最佳手段，因为多元化发展，可以分散风险，一个领域不行不要紧，其他领域可对此加以弥补。然而，理论和实践证明，多元化发展也可能适得其反，加大风险因素。在经历了多元化发展之后，许多世界500强企业开始反思多元化发展给公司带来的困境。自20世纪80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。著名的GE公司总裁韦尔奇在接任总裁职位之后开始对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的竞争优势。技术创新——增强企业的核心竞争力现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，核心技术是核心竞争力的核心。企业没有核心技术，就难以提高综合素质和竞争力，没有技术创新能力就难以在国际竞争中有立足之地。增强企业的技术创新能力是市场经济发展的必然要求和结果，企业只有真正把握了这个规律，才能把技术创新作为自身发展的动力加以认识和把握。企业在打造核心竞争力的过程中，应对核心产品进行技术分解、归类和整合，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。世界知名的大企业之所以能在自己的行业中站住脚，关键的一点便是他们不仅有核心产品，而且能保证其核心产品的及时更新换代。加快技术创新步伐是经济发展的客观要求，当今世界发展的一个鲜明特征是技术进步成为经济发展和结构调整的主要动力。一方面科技成果的产业化速度日益加快，信息技术、数字技术、生物技术以及新材料等高新技术的广泛应用带来了新兴产业蓬勃发展，高技术对世界经济的贡献，由1995年的51.9％，提高到现在的78％。另一方面高新技术在传统产业中广泛应用，加快了传统产业的结构调整和技术升级。世界500强企业拥有全世界每年产生的新技术70％以上，强大的技术创新能力和技术垄断使其在全球化竞争中处于有利地位，企业开发并拥有自主知识产权和核心技术、占领技术制高点已经成为竞争制胜的重要因素。信息化建设——提升企业的核心竞争力纵观企业技术创新、管理创新和制度创新的各个方面，无处不伴随着计算机网络技术的应用。因此，通过加快企业信息化建设，就能提升企业核心竞争力。管理信息化首先必须搞好财务电算化，只有有效地掌握并控制资金流，才能控制物流，进而控制生产经营的全过程。在财务管理信息系统的基础上，向企业资源计划、供应链管理、客户链管理等系统延伸，实现企业内部管理全过程所涉及的资金、物资、人才、技术信息流的整合。电子商务是企业信息化的一个重要组成，是以企业内部信息化为基础，并运用计算机网络技术开展的商务贸易活动。它是对信息流、资金流和物流三流整合的过程，因而其实现过程也分为三个步骤：一是信息流的交互，首先通过互联网宣传企业产品的技术、质量、性能及价格信息；二是交易各方通过互联网开展商务谈判，进一步沟通信息；三是通过互联网络签署购销合同并完成支付结算，进而实现信息流、资金流与物流的统一。核心竞争力中的热点问题:(一)企业文化与核心竞争力企业文化存在的理由:企业本身的需要,企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。管理制度的需要。没有完美的管理制度，制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。人才竞争的需要。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。市场竞争的需要。良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化对企业生存与发展的重要作用企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到大家的公认。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。因此，企业文化建设是管理创新的重要内容，也是企业持续、快速、协调发展的重要保证，同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。中外企业发展的成功实践表明，企业文化为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业管理创新开辟了广阔的天地。加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。企业应切实重视企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力，企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用：凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。企业文化与可持续成长企业文化具备开放性、阶段性和发展性的特点，在运作中若不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。与可以枯竭的物质资源不同，生生不息的企业文化是支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化,企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续企业文化也是核心竞争力？赢周刊：您也谈到过，企业文化的塑造问题，也是提升中小企业核心竞争力的重要因素之一。但在我们国家，对企业的文化解释是有问题的，有人把企业文化理解为搞文化活动就是唱唱歌，搞搞活动。有人说自己的企业文化良好，结果一看全是照片，企业不过是在搞活动。另外就是把企业文化理解为企业形象设计，一上来就做ＣＩ设计。其实从严格意义上讲，ＣＩ设计不是企业文化，当然产品文化也不属于企业文化。想听听您详尽的阐述。魏杰：企业文化是什么，企业文化是人的价值理念，是思想范畴的内容，所以是很重要的。在国际上企业很重视企业文化的，我们基本不重视，所以我们好多问题解决不了，为什么呢？人的理念上不认同，比如说中国企业大锅饭严重，不是严重一点点，谁都解决不了问题，企业内部差距十倍八倍还可以，超过二十倍就要闹事，你到国际上看看，美国接近５００倍，亚洲接近３５０倍，我们为什么没有差距，道理很简单，我们没有相应企业文化，理念上认可不了。研究国际上企业文化发现，他有一条等级差别理念，就是告诉所有员工，企业内部不是大家都一样的，有很大差别的，我们研究发现他的等级差别论证非常有意义，有三个层次，第一就是强调能力差别决定人们在企业中的分工差别。我们国家老强调人没有能力大小之分，只有分工不同，从来没有正式解释过企业内部分工差别是由能力差别决定的，而不是别的原因。第二个层次论证，强调分工的差别导致生活方式差别，有人拿薪酬制度，有的拿工资制度，这是两种收入方式，差别是因为分工差别决定的。国际上把企业文化分成三大类：第一就是管理型企业文化，就是在管理活动中员工应该有样价值理念；第二经营企业理念；第三体制型企业文化。人们价值理念上能和企业制度的创新对接，整个企业才能有所谓的竞争活力，我们现在很难谈这个问题。国外企业文化的功能讲得难听一点，就是把狼变成狗，不管制度是不是存在都会这样干，所以企业文化往往是企业制度在人的理念上的反映，因此很重视企业文化的原因就在于此，企业文化不是可有可无的，一个在较长时期拥有核心竞争力的企业，没有很好的企业文化是不可能维持下去的。我想这恐怕是摆在所有企业面前一个严重的问题，所以中小企业千万不要忽视这个问题，恰恰小企业就靠这种，中小企业往往没有别的资源，就是要靠资源凝聚要素，否则是很难发展的。核心竞争力与中国企业的多元化经营20世纪90年代，在我国掀起了一股企业多元化经营的浪潮。一瞬间仿佛所有的企业都需要进行多元化经营，第一多元化经营能减少企业的经营分风险并获得额外的利润。许多企业认为多元化经营的企业分散了风险，不再把所有的鸡蛋放在一个篮子里；第二认为多元化经营使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润；第三，认为多元化经营使企业扩大了规模，带动了企业的扩张式发展。当时的企业都以国际先进企业为榜样，美国通用电气公司（ＧＥ）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。ＧＥ涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。但是事实证明相当多的企业铩羽而归，巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，导致了整个公司的破产。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从93年开始，太阳神吹响了多元化的进军号角，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元投资血本无归。进入二十一世纪以后，企业高层普遍开始了理性的思考，企业在经过了一段时期的探索后，认识到每个行业的经营都是有自己的关键因素，贸然进入非相关产业并不是自己的竞争优势所在，企业本身不具有竞争力，反过来有影响主业资金从而影响主业的发展，最终可能导致竹篮子打水一场空。企业开始重新考虑其的多元化战略，又开始重新专注于自己的经营主业，加大主业的投资规模，在主营业务产业链内的延伸。例如首钢近期宣布重新回归钢铁业，加大在钢铁业的投资，对其他产业的投资不再增加，并且不再鼓励其他产业的投资。但同时可以看到的是，国际先进的公司以及国内的企业巨头业有多元化发展十分成功，例如国内的海尔，日本的佳能等企业。同样是多元化经营，为什么会有成功和失败这两种迥然不同的结果呢？这表明企业进行多元化经营成功需要许多特殊条件和选择，例如多元化经营的经营领域选择、时机的把握、资本实力、组织结构、企业文化、主业状况等。本文更为关注的是企业的多元化发展时的产业的选择。企业进行多元化时要依据现有资源和能力的基础之上的选择，而不能简单的天马行空，哪个行业领域利润高就进入哪个行业。企业进行多元化经营时的第一步选择十分关键，多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。到底企业如何进行多元化的产业领域的选择呢？企业多元化发展要从企业的核心能力出发，向外辐射，延伸企业的竞争优势，取得竞争地位，取得多元化的成功。国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。核心竞争力是保持主营业务竞争优势的主要因素，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业生存的基础和利润的主要源泉。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营→不相关多元化经营）。企业以核心能力为基础进行多元化产业领域的选择，更为合理，更能保证成功主要体现在以下几个方面：1)核心能力为基点的多元化扩展能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步推动企业的经营实力。2)核心能力为基点的多元化发展实际上是对企业主营业务发展进一步支持，例如IBM从计算机和服务器进入IT服务业的发展使得公司能够进一步了解企业需求，能够更好地确定企业的研发的方向，推进研发的速度。3)核心能力多元化的发展保证了企业在每个新领域内的发展的同时进一步带动和推动了企业核心能力的发展。以技术能力为核心能力的企业会提升技术研发的实力，改进技术研发的水平以适应新的发展。同时以市场管理为核心能力的企业，在组织管理等方面也会不断提高和加强，提升企业的经营实力，整体上推动企业的发展。成功的海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。92年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。海尔公司的发展就是在不断的多元化发展中实现公司的实力的提升，同时保证了企业核心竞争力的增强，最终在对多元化发展中硕果累累。4)核心能力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。形象的说，多元化经营的公司好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客需要的最终产品，而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力，它实质上就是隐含在核心产品内部的知识和技能或它们的集合。以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。佳能公司的成功的秘诀就是以核心竞争力为基础，所有进入的新领域都是以其独特的图像化方面的能力构成了其在新的领域中的竞争优势，依靠其原有主营业务领域的技术特色，发展在新领域中的发展潜力。企业在新领域中仍然可以继续培养原有的核心能力，保证了企业的长期发展。5)核心能力为基点的多元化能够推动企业的资源共享并强化协同效应协同和资源共享能够使组合中的一个企业比作为一个独立运作的企业有更高的盈利能力。如果各个分公司能够分担某种业务的成本，规模效益将使每个企业的成本都低于其单独运作时的成本，那么每个分公司或子公司的盈利能力将高于独立的企业。协同的方式主要有四种:对资源或业务行为的共享、市场营销和研究开发的扩散效应、企业的相识性、企业的相识性、对企业形象的共享。以核心能力基础进行多元化发展的企业集团是一个具有相关产业的多元化发展集团。企业集团内部的企业肯定会在价值链的某个环节上具有一定的相关性，能够产生协同效应。技术方面为核心能力的企业会在技术相关性上有资源共享性，能够更进一步发挥核心能力的作用，同时也能促进核心能力的进一步发展。以生产能力为核心能力的企业能够进一步发挥规模效应，能够节省成本，发挥生产能力。6)有研究表明，以相关多元化的企业集团发展比独立企业的盈利能力更高，具有更强的竞争优势，同时能够进一步利用原有的资源，这样的发展更为合理，所以其成功性也就远远超过了盲目的多元化选择。7)核心能力能够保证企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制难以模仿性是核心竞争力的主要特性之一。企业能够在行业内站稳，能够持续的发展，能够保持持续的盈利能力，其关键就是企业的培养自身的核心能力，能够在竞争中表现出自己的独特性。核心能力的独特性能够保证企业的产品或服务区别于其他的企业，能够使企业在竞争中保持自身的特色，从而通过差异化来维护竞争优势。特别是在竞争日益激烈的今天，更需要企业具有独立性，产品具有高附加值，能够让顾客体会到物有所值。核心能力基点的多元化延伸使企业维持了自身的经营特色，企业很快在新的产业中能够独树一帜，树立自身的产品或服务的特色，使消费者体会到新的产品或服务，从而能快速树立企业品牌，实现新战略的成功。总之企业的核心竞争力基础的多元化发展保证企业竞争优势的延伸，能够更快速的进入新领域，更快速地站住脚，多元化发展成功几率更高。日本的许多企业都是相关产业的多元化发展都是以核心能力为基点的多元化发展的榜样。但是需要说明的是企业如果进行非相关的多元化发展，更多的需要采取兼并的方式，取得了一定的资源才能成功，但是其整体的效果并不如以核心能力为基础的多元化发展。进一步说明的是选择好了产业领域，同时也需要把握多元化发展的时机。只有当企业发展到一定的程度后才能够进行多元化经营，企业才能在多元化中获得收益。首先企业的主营业务已经有了很强的立足点，企业占有了行业大部分市场，企业已经与竞争对手拉开了一定的距离，资本已经有了一定的富裕空间；二是企业本身所处的行业竞争十分激烈或者已经进入了夕阳时段；三企业的主营业务市场空间不足以完成企业的整体目标，这样环境下才是多元化发展的好时刻。各专家的意见张维迎谈企业核心竞争力北京大学光华管理学院副院长张维迎教授认为:中国入世后国家的竞争力非常乐观，但是对中国企业的竞争力并不乐观。入世前，中国企业存在五大竞争优势第一，廉价资源。第二，政府垄断和地方政府保护第三，吃苦耐劳第四，家族管理。第五个，产品优势加入ＷＴＯ对中国带来最重要的变化，就是政府由规则的制定人和改变人变成规则的执行人和接受人。政府必须遵守承诺，ＷＴＯ的规则也要变成国家的法律的一部分。地方保护变得非常困难，国家保护也非常困难。外国人也不需要中国人做他的"导游"了。原来合资企业在特殊情况下形成的所谓双赢，现在可能要变成单赢，就是外国企业有相当一部分会退出与中国企业的合作但是大量的经验表明，行业内部企业之间的利润率的差距远远大于行业之间利润率的差距。这也就印证了一句话---行行出状元，行行能赚钱。关键是企业的核心竞争力，而不是行业的竞争力。中关村真正赚钱的企业不多，因为中关村的经济类似一个农民经济，就是说一个农民今天种辣椒赚钱了，结果明天全村人都开始种辣椒，所以辣椒就卖不出去了，所以中关村所谓电脑行业的企业赚的多是搬运工的钱，不是赚企业特有的资源带来的利润。谈到这一结论的原因时，张维迎指出，由于企业竞争力主要表现为在全球化范围内的盈利能力，据估计，目前中国企业所具有的竞争力只能保持3—5年的时间，分析中国企业，目前所拥有的五个竞争优势——廉价资源、政府垄断和地方保护、吃苦耐劳精神、家族管理、产品优势中仅有最后一个能保持竞争力的持久性。在这种情况下，中国企业必须寻找核心竞争力，而能够成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。何谓企业核心竞争力？专家激烈交锋日前在北京大学举办的“华凌·中国经济论坛”首场论坛上，就国际竞争下中国企业该打造什么样的核心竞争力，一些在座著名经济学家和企业家的观点产生了激烈交锋。曾带领企业走出困境，并立志把华凌做成世界知名百年品牌的国信华凌集团董事长、总经理陈小石，对自己的管理团队很是骄傲，提出优秀的竞争团队是企业里最核心的竞争力。因为，一个好的企业，如果管理团队出现失误，可以很快败掉；而一个亏损企业，则可能因为有一个好的企业家，从亏损变成盈利。而北大经济学院院长刘伟认为，现在的中国，企业家是最稀缺的资源。在他看来，垮掉的企业，无论是国有还是非国有，都曾面临过相同的问题，就是企业领导人出了问题。比方说，有很多企业家增长欲望过度膨胀，贪大求快，盲目扩张。这里不光指国有企业大搞政绩，也包括相当成功的民营企业。而研究国际贸易的王俊宜教授结合国际大企业兴衰的例子提出，经营理念、科学决策是企业最核心的竞争能力。著名经济学家钟朋荣现在有自己的咨询公司。换句话说，是一只脚在商海里踢腾的经济学家。他坚持制度对于企业的重要性。一个企业的管理制度包括企业的约束机制、激励机制、组织机构以及外部机制等。在他看来，企业团队也好，企业家也好，都是制度的产物。他举例说，我国国有企业的现状是，企业领导更多的不是企业家，而是公关专家。他们往往不是在市场上大显身手，而是琢磨在企业主管领导面前大显身手。（摘自：《中国青年报》作者：万兴亚）二、核心能力今天，核心能力是企业的第二个关键推动要素。在传统的经济体系中，大部分公司都经营着三个方面的业务：产品创新及商业化、顾客关系及营运和基础架构。而在新经济环境下，每种业务都有不同的情况，每一种情况都需要不同的技术。环境的变化已经大大改变了企业的观念，即从“规模变大”和“变得更好”转变为“速度变快”和“变得与众不同”。1．将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去没有公司具备执行所有活动的能力，而且这样做也未必经济。亨利·福特时代——想拥有并执行所有汽车制造流程（包括制造轮胎、座椅和玻璃）——已经结束，现在，企业应把把非核心的活动交给更具执行效率的外包厂商处理。2．以全世界的最佳实务作为标竿学习的对象企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身的绩效，也可以藉由观察其他产业中在某些活动上享有盛名的公司而从中获益。例如，企业可拜访3M公司并学习其创新精神，可以通过拜访迪士尼以学习如何培训以服务为导向的员工，可以通过拜访联邦快递来学习物流流程，可以通过拜访班恩邮购公司来学习完善的顾客服务。3．不断创造出新的竞争优势著名战略大师、哈佛商学院终生教授迈克尔·波特教授极力主张：企业应创造持续的竞争优势。企业当然都想创造自己的竞争优势，但在这个快速变化的世界中，任何竞争优势都无法长久、持续，竞争对手可能很快就会复制你的竞争优势，从而降低企业现有竞争优势的威力。因此，企业可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值来持续为顾客寻找并创造新的价值。4．以管理各种流程的跨职能部门来经营企业数百年来，企业都是通过各个不同的职能部门来执行企业的各项活动，这种专业化的分工虽然可以达到较高的部门运作效率，却也容易造成部门之间的沟通协调不畅、权力冲突等现象。在迈克尔·韩默（Michael Hammer）和詹姆士·钱辟(James Champy)所著的《改造企业》(Reengineering the Corporation)一书中，作者主张把企业的注意力从企业各个不同的职能部门转移到企业的各种流程上。与传统的职能部门相比较，流程所包含的范围较大且更为重要；此外，流程还可以传递出顾客所重视的信息。流程的例子包括：新产品的开发流程、订货付款流程及增加并维系顾客的流程。流程通常需要两个以上部门的参与，企业需要创造出负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队以便于能更好地满足顾客的需求。企业改造的目标，应放在打破造成各个部门隔阂的藩篱上。5．同时涉足“市集”和“市场空间”今天，多数企业已经认识到建立网站所带来的优势。网站能提供有关该公司的信息，并有助于推广自己的产品和服务，有些公司甚至把网站变成直销的管道。然而，对零售商依赖程度很高的企业可能比较难以通过网站来进行销售，这是因为：零售商不欢迎厂家通过互联网来抢生意；而且，零售商有时可能会威胁要停止销售该公司的产品。因此，企业如果决定不把互联网当作一种销售管道，起码，它也应该把“市场空间”用来进行采购、招募、培训、内部沟通及搜集信息。企业核心能力及其识别内容提要：企业的核心能力是企业取得和保持竞争优势的源泉，如何识别企业的核心能力对企业核心能力的培育、巩固和更新具有重要作用。本文从核心能力的特征出发，论述了识别企业核心能力的6种方法，并提出核心能力识别的系统模型。自哈默尔和普拉哈拉德(PrahaladandHamel，1990)在《哈佛管理评论》发表“企业的核心能力”以来，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的显学之一。核心能力理论虽然在一定程度上可以解释企业长期竞争优势的获得、保持和丧失，但在理论的完备性和说服力方面仍然存在缺陷。尽管一些企业的实证分析也有力地证实这一理论的主要论点，但在企业的实践应用中缺乏足够的吸引力，结果是虽然企业的管理者理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，但是却不知道如何去培育、维持和转换核心能力。我认为这其中有一个关键环节没有讨论清楚，这就是企业核心能力的识别问题。知道怎样识别企业的核心能力，不但为理论和实践之间构起一道桥梁，而且还给企业的实践应用找到了一个关键的突破口。一、核心能力——持续竞争优势及其核心特征关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解：哈默尔和普拉哈拉德(PrahaladandHamel，1990)认为核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识：其后又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术(1995)。蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、PisanoandShuen，1990)将核心能力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森和米克尔森(1998)从组织资本和社会资本的角度认为核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。伦纳德—巴顿(Leonard—Barton，2000)认为核心能力是一个系统，包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的技术竞争力。麦肯锡管理咨询公司认为核心能力是某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力(HamelandHeece，1994)。另外，还有人从知识的角度认为核心能力是一种方法性的初级知识，可以创造价值；从资产的角度认为核心能力是无形资产和智力资产中的关键部分，反映了企业的本质(杨浩、戴月明，2000)。概括地说，企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合。虽然对核心能力的概念的理解各种各样，但对核心能力的特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征，实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉(PrahaladandHamel，1990，1995，Bamy，1991)。核心能力至少具有三个方面的涵义：(1)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。(2)核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。(3)核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性(Leonard-Barton，2000)。虽然，企业取得竞争优势的过程可以表明，以核心能力为基础的企业竞争优势可能具有持久性(DierickxandCool，1989)。但是，辨别和建立企业核心能力要求我们，进一步考察企业之所以能够维持持续竞争优势的原因，即核心能力为什么难以模仿和替代，从而使企业的竞争优势具有持久性。这是核心能力的内在本原性属性，它表现在以下4个方面：(1)涵义模糊。尽管确认企业在哪些方面比竞争对手做得好是可能的，但是要识别为什么会做得好通常是不可能的，里普曼和鲁梅尔特称之为“普遍模糊”(LippmanandRumelt，1982)。(2)历史依存性。核心能力不仅是许多不同单位或个人相互作用产生的，而且是企业特殊历史进程的产物，巴特里特和哥施尔(BartletandGoshal，1992)称之为“管理遗产”。(3)积累性学习。与历史依存性密切相关，核心能力是积累起来的，不是通过相应的要素市场买卖获得的。核心能力市场几乎。不可能存在，因为核心能力的识别非常困难，而且核心能力的价值比其他资源更难评价。(4)不可还原性投资。由于核心能力具有特殊性和一般不具有可交易性，形成核心能力的投资总的来说是不可还原的，它实际上形成了一种刚性，构成一种进入和退出壁垒。综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征：价值特征、资源特征和知识特征，它们实际上是从不同的角度来描述核心能力的结果。1．价值特征：创造独特价值核心能力的价值特征，表现在3个方面：(1)核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。(2)核心能力务必实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是核心的。(3)核心能力是一家企业异于竞争对手的原因，也是该企业比竞争对手做得更好的原因，因此核心能力对企业的特质性和竞争优势具有重要的贡献。也就是说核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。2．资产特征：专用性资产对企业核心能力的投资，是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争(福斯、哈姆森，1998)。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得，同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。3．知识特征：隐形知识知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐形知识为基础的。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复杂而又自成体系的缘故(Winter，1987)，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。二、核心能力的识别由于核心能力具有上述特点，因此核心能力的识别就变得非常困难，而且在大多论文中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征，也就是说一个企业之所以成功是因为它已经成功了，一个企业之所以具有核心能力是因为它已经取得了竞争优势。而我们的任务是从企业的成长历程出发(即从“事前”和“事中”的角度)，寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础(辛德、艾伯伦，1999)：二是以技能为基础(坎贝尔、古尔德，1999)。这两种方法虽然有助于企业识别企业的重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形(资产)和无形(知识)、静态(技能)和动态(活动)、内部(企业)和外部(顾客和竞争对手)等多角度多层次着手，这样才能更好地理解和识别，进而培育和保持核心能力。(一)核心能力的内部识别1．价值链分析核心能力的价值链分析，实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力(辛德，艾伯伦，1999)。核心能力与活动的一个细微但却重要的不同是：活动使企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势(波特，1997)。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性的活动构成了公司真正的核心能力。20世纪70年代后期，通用电器有限公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击。因为他们培育了代表较多增值的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值活动各不相同，因此，他们的核心能力也各具特色。2．技能分析从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的(HamelandPrahalad，1995)。大多数竞争优势源泉植根于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但是成功的业务在于某些对业务单位战略很重要的职能上有某种技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势：如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。根据对技能的理解，我们能够为一个业务单位画出一棵“技能树”，把“关键业务技能”同市场环境需要联系起来(坎贝尔、古尔德，1999)。一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关键性部件里，公司具有或能够开发某些自己所特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。3．资产分析资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化(克莱因、克劳福德、阿尔钦，1996)，因此，企业内的专用性投资是取得和维持类租金(ParetianRent)的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。无形资产主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产(Brooking，1998)。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备中，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中。(1)市场资产：产生与公司与其市场和客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专利专营协议等。(2)人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。(3)知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专有权等。(4)基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。与其说可口可乐公司的核心能力是其配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有秘密配方的能力，这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上。因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。4．知识分析正如埃里克森和米克尔森所说，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式，波兰尼(Polanyi)关于显性知识和隐性知识的划分，尽管有利于解释企业核心能力的难以模仿和复制，但对于企业进行知识分析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织(OECD)，OECD将知识分为4种类型：知道是什么的知识(Know—what)，知道为什么的知识(Know-why)，知道怎么做的知识(Know—HOW)，知道是谁的知识(Know-who)。其中前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个人所有知识的总和，而是企业能像人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”(organizationalmemory)中，从而拥有知识。组织知识的价值在于知识充当智力资本，在组织的价值创造中发挥关键的作用。正是从这个角度斯第沃特(Stewart)把智力资本结构看作是组织的知识结构，它把组织的智力资本的结构成为组织的“藏宝图”。斯威比(Sveiby)甚至将组织的知识结构等同于组织的无形资产，并由此来定义组织的知识结构(郁义鸿，2001)。这实际上又回到了资产分析的观点。我们可以两个维度更详细地划分企业的知识(见表1)。在此基础上可以得出企业知识产生、共享和运行的微观机理(余光胜，2000)：内化是显性知识隐性化：外化是隐性知识显性化。显性知识和隐性知识之间的相互作用就是思考，扩展是知识以显性或隐性的形式从低层次向高层次转移，灌输则是与扩展方向相反的过程；对话交流是扩展与灌输之间的相互作用，吸收和传播是指知识的输入和输出，他们都含有显性和隐性的成分(见图2)。从知识的角度来识别企业的核心能力，有两个方法：一是价值链知识分析：二是知识链价值分析。价值链知识分析与前面的价值链分析密切相关，它包括两个步骤：(1)在企业的价值链创造过程中，哪些价值活动起了关键作用。(2)确认关键的价值活动之后，进一步辨识支持这种活动的是哪些知识，即辨识关键知识。如果几项关键的价值活动以同一种关键知识为基础，这种关键知识可视为企业的核心能力。知识链价值分析是从知识的吸收与传播、内化与外化、灌输与扩展等知识流过程出发来辨识企业中具有特殊价值的知识，进而识别核心能力。它包括三个步骤：(1)在企业的知识流中，企业知识是如何运行的。(2)在企业的知识链中，哪些知识对企业的价值创造起关键作用，特别是企业内部的、特有的、隐性的、蕴含于整个企业组织之中知识。(3)在企业知识链中，哪些知识对知识本身的创造、融合和内部交流起重要作用，这种能创造企业特有知识的知识是核心能力难以模仿复制的重要原因，也是企业拥有核心能力的内在基础。(二)核心能力的外部识别核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分析，二是核心能力的竞争差异分析。1．核心能力的顾客贡献分析顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于，顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析带给顾客价值中哪些顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角度看，可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：省油，易发动，易加速。因此，要识别核心能力就必须弄清：顾客愿意付钱换取的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。2．核心能力的竞争差异分析波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位(Porter，1997)。也就是说企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素；另一方面拥有区别于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产即战略性资产(Amit，Schoemaker，1993)。因此，从与竞争对手的差异性分析核心能力有两个步骤：(1)分析企业与竞争者拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在。(2)分析企业与竞争者的市场和资产表现差异，特别是企业区别于竞争者的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。总体而言，从企业外部识别企业的核心能力知识，较为粗略和表层的。但它提供了一种可以迅速抓住企业核心能力关键特征和表现形式的方法，而且，通过对顾客贡献和竞争差异分析后，可以进一步分析形成外部差异的企业内在原因，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心能力。多元化经营的误区误区之一：以盲目追求市场机会为多元化经营的指导思想许多企业往往希望通过多元化来开拓经营空间，建立一个新的利润增长点，但却容易忽略这样一个事实，即不少多元化经营都以失败而告终，其失败原因往往在于企业原有的竞争优势不能有效地转移到新的目标行业中去。竞争优势是一个企业在竞争市场上取得成功的核心。企业从事多元化经营进入到其他行业，就要同该行业中已具备相当竞争优势的竞争对手争夺市场，如果自己原有的竞争优势不适宜于在该行业中发展，则无异于以卵击石。因此，企业一切决策都应以自身优势为基础，在确定多元化经营将要进入的目标产业时，应当以该产业能否使自己充分发挥并增强竞争优势为指导思想，应首先判断自身现有的竞争优势是否能延伸扩展至目标产业。反观国内一些企业从事的多元化将要，似乎更多的只是看重市场机会，许多企业都争先恐后地向高盈利行业投资，而很少考虑自己有没有条件。生产彩电的搞电脑、空调，搞空调的又去开发摩托车、冰箱，结果副业没搞好，也导致主业陷入危机。误区之二：多元化即是进入不相关的产业中去经营多元化有不同的种类，有相关多元化（市场相关多元化、技术相关多元化、市场棗技术相关多元化）和不相关多元化。比较来看，相关多元化较为有利。这是因为：第一，相关多元化有利于企业将其原有的生产、技术、销售、辅助等活动上的竞争优势扩展到新的产业中去，从而使企业新的业务能够在新的产业中立稳脚跟，并逐渐成长壮大。第二、选择不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。采用相关多元化经营战略的企业投资收益率最高，而非相关多元化经营的企业收益率最低。第三、优化资源配置常被视为多元化经营的一大优点。这是因为多元化经营可以在企业内部建立一个资本市场，通过内部各部门之间资金的调度可帮助企业尽可能把握住一切有利的市场机会。但不同种类的多元化，其资源配置效率是不一样的。如果一个公司的各投资项目之间存在关联，这时通过内部资本市场配置资源的效率最大。反之，在业务高度分散的企业中，内部资本市场和外部市场的资源配置相比并不具备优势，其资源优化配置的效率几乎体现不出来。前一时期，我国企业界曾有一种误解，认为不相关多元化才是真正的多元化。目前，西方国家的企业正在兴起向主业集中、回归主业的潮流。一些企业纷纷将自己的业务重新调整，一方面把一些与主业无关的部门出售或分立出去，而另一方面则继续并购一些与主业相关的、并有助于扩大主业优势的企业。误区之三：多元化一定能降低风险实行多元化经营的最主要动因在于降低风险，实现企业经营利润“东方不亮西方亮”，但是多元化自身也存在着较大的风险。比如，企业从事多元化经营可能需要投入大量的资金，企业若缺乏自有资金，对外筹资则要背负巨大的财务风险；同时，从原行业进入到一个陌生的行业中来，管理者常常缺乏相应的经验，这也会给企业带来一定的经营风险。因此，多元化经营常常被人们视为一把双刃剑，它既可能降低企业的风险，也有可能加大企业的风险，企业在决定多元化经营之前，一定要首先评估风险。一般来说，企业风险主要有两种，即经营风险和财务风险。经营风险是指生产经营的不确定性带来的风险，财务风险是指因借款而增加的风险。多元化的途径不同，面临的两种风险也各不相同。就经营风险而言，靠内部发展进入多元化经营的企业由于有一个规模由小变大的缓慢过程，风险较小。而靠并购进入的企业却面临着巨大的风险。企业文化的冲突、人际关系的协调、管理人才的匮乏、组织结构的整合等，仁恒一个环节出了问题，都会增加企业的风险。而财务风险更是多元化经营最大的威胁。从主业中抽取资金，可能会导致主营业务的萎缩；从金融机构借贷由于利率、汇率政策的变化，可能会使企业陷入危机。此外，还有资金的使用的机会成本。如果将开拓新领域的资金继续留在原领域，可能会进一步提高企业的市场占有率，扩大规模并获得稳定的收益，而将这一部分资源投入新的领域，则可能利润增长较慢，也可能失败，这就造成双重损失。因此，企业应充分认识到多元化经营对于风险的两面影响。对多元化能分散风险的认识过于简单化：多元化经营比专业化经营更有利于分散经营风险的命题是有道理的，但又是不全面的。一个企业无论进入哪一个行业，所面临的风险都可以分解为两种：一是特定行业的风险，二是经济周期风险。所谓特定行业风险，在这里指的是只存在于某一个行业的经营风险。它一般由这样几种因素引起：政府针对该行业制定的产业政策；与之相竞争的行业的崛起与发展；行业的寿命周期等。所谓经济周期风险是指宏观经济运行的周期性规律给所有企业都可能带来的经营风险。它一般在国民经济的各个行业都会产生影响，差别仅仅是程度不同而已。由此不难看出，企业实行多元化经营占领，在既定的经济周期阶段，能够分散的仅仅是特定行业风险，而不是经济周期风险。换句话说，期望通过多元化经营回避全部的经营风险是不现实和不可能的。经济周期风险只能通过扩大企业的规模和市场占有率、降低产品成本、不断的技术创新和产品的更新换代来防范。一个企业要做到这一点，应当采取的战略恰恰不应是多元化经营，而是专业化经营。是否任何多元化经营都可以防范特定行业风险呢？答案是否定的。我们知道，多元化经营战略按其包含的内容可以分为横向一体化、纵向一体化和无关多元化。不难证明，横向一体化和纵向一体化经营根本不可能防范特定行业风险，因为，同一产业之间、前后关联产业之间存在着一荣俱荣、一损俱损的互动关系。而无关多元化能否分散经营风险很不确定。企业多元化经营发展所跨越的行业差距越大，行业间的关联性越小，分散特定行业风险的可能性越大。但是，行业的跨度越大，对企业的实力和管理水平的要求也越高，而绝大多数企业满足不了这一要求。所以我们在现实中常常见到的情形不是企业通过这种多元化分散了经营风险，而是因为企业实力不足或者管理不过来而陷入困境。多元化经营能否防范经济周期风险呢、简单的看，经济周期对不同的行业影响不同，那么，企业实行多元化经营应当有助于分散经济周期风险。但事实上，对大多数企业而言，是难以通过多元化经营来做到这一点的。这是因为，经济周期对行业影响的差别远远小于对企业影响的差别。在衰退或萧条阶段，几乎所有的市场都会疲软，需求不足。这时对实力雄厚的大企业来说，却是扩展市场份额、兼并中小企业的良机。通过这种方式发展起来的大多数美国大公司就是佐证。误区之四：企业只有走多元化发展的道路才能成功长期以来，企业界存在一个误区，即企业要想快速发展，就要实行多元化；并且只有实现了多元化，企业才算真正大企业。实际上，这种想法是极其危险的，企业的发展战略有多种，每一种战略只要使用得当，都能帮助企业迅速发展壮大。但由于管理者一般都有通过扩大企业边界来追求权力、报酬及社会声誉的趋向，而多元化就要扩张效果明显，更有利于企业及企业家形象的树立，因此备受管理者青睐。但实际上，多元化经营如果使用不当可能会给企业带来巨大的难以预测的风险。此外，多元化企业中往往会存在一些经营不良的部门，而管理者通常不愿看到这些部门就此衰败，故而常常对该部门进行过渡补贴和投资，这就不可避免地导致企业效益和效率的降低；同时，随着企业组织规模的扩大，分权往往成为必然的选择，而由此产生的信息不对称成本在多元化经营企业中要明显高于单一经营的企业，这也导致企业经营效益和效率的下降。因此多元化并不一定是企业发展的最优路径。其实，世界上有许多大公司从未实行过多元化经营，但其业务收入及利润仍然逐年上升，公司规模不断扩大。由此看来，一个企业完全可以按照自身的行业特点选择其他不同的战略以求得发展。