干部竞聘工作设想(共12页).doc

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工作设想近年来，中石油集团的石油新项目快速发展，油服集团紧跟石油项目发展的步伐，坚守以客户为导向的企业理念，致力于为广核人的美好生活创造优良环境与条件，发挥着不容忽视的热量与作用。石油基地服务作为油服与生俱来的使命、责任，是油服事业的根和本，经过油服集团多年来不断地探索、总结和提炼，打造“新油服”的发展思路也日益明确，根据“条块结合，以条为主”基地服务发展思路，提升标准化专业化服务能力，打造较高的行业知名度、质量美誉，应油服事业发展需要，着力构建有核心竞争力的、有卓越品牌文化的园林专业化公司。回顾历史，展望未来。昨天，油服园林人建设的亚龙湾石油基地美丽怡人的园林风景，已成为中石油集团引以自豪的名片；今天，油服园林人不怕流汗、艰苦奋斗的崇高品格，已成为油服人“油服精神”的代名词；明天，油服的园林人为了更好明天，承载着油服集团经营理念和发展思路，跟随石油发展的战略布局全面铺开，走出一片广阔的天地。满怀感激之情，我欣然报名参加油服集团公开选聘园林公司副总经理职位的竞聘活动。作为园林公司副总经理，主要任务是协助董事长和总经理，担负起园林公司的组织规划、制度建设、经营发展、员工队伍建设、安全、财务等重要任务，责任重大。面对园林多基地项目发展，不但大力要拓展专业性服务业务，提高盈利水平，还要制订组织发展战略和经营计划，策划公司业务产品，完善组织架构，组织建立各项制度，完善人力资源管理，建设骨干员工队伍，管理费用成本、资产，与政府和行业单位建立关系，与客户建立长期合作关系等等工作。以上为本人对中国油服经营理念及园林公司副总经理工作任务的浅薄认识，并采用SWOT优劣势分析法，对园林公司经营现状分析如下：1、园林公司优势主要为以下五点：一是长期培育和形成了以核安全文化、政治可靠性构成重要内容的独特的服务文化。把核安全、政治可靠性放在首位，在许多重大接待及会议布置的政治保证有效体现，且质量安全已牢牢切入管理体系。这是一般社会企业所无法比拟的。二是园林快速的业务响应效率，“三个第一”的要求、“干好了再说”、“超越客户期望”等理念，受到石油主业的认同，成为园林公司品牌之一。三是与石油主业大型客户，建立多年的广泛、深度、稳定的合作关系。四是拥有园林企业资质和稳定的人才队伍以及长期经营形成丰富的经验等无形资产。园林单位已成立20多年，已在园林设计、绿化养护、园林施工、花卉艺术、苗莆培育等方面，积累了丰富的经验，取得“国家城市园林绿化二级企业资质”及诸多荣誉，并拥有一支稳定的员工队伍，为企业稳定发展打下良好的基础。五是资源支持方面，不但有油服集团作强大后盾在战略、客户关系及物质资源等多方面给予支持，而且公司自身拥有充足场地、完备的办公和机械设备（绿化机械、轻重型自卸车、扫地车、洒水车等）资源，并依托油服基地公司提供办公、生活条件，解决了后顾之忧。2、劣势或待改进方面主要表现在以下五点：一是业务与职能管理方面，长期由分公司按中心模式代管，无论是整体承但责任与管理能力，园林公司能力与作用都已被弱化，这些都体现在推行标准化质量管理、TOP全员绩效行动、行政管理、经营管理、人力资源管理等职能管理水平远落后专业化公司发展需要，此类事件较多，不在此一一枚举。二是人才队伍建设方面，尤其是提升管理与技术队伍，跟不上业务需要。与社会行业相比，公司缺乏核心竞争力的管理与技术人才。比如独挡一面的经理级人才和师级以上技术骨干寥寥无几，设计室已成立五年，尚未培养出中级设计师，职能管理与营销人才更是匮乏。长期以来，人才的匮乏导致管理与技术力量上不去，问题摆在面前，却缺乏有效的人才储备、培养或引进之举措。三是目前园林业务方面主要在亚龙湾、阳台石油基地，新基地广阔市场跟进响应效率不够迅速，成熟基地的业务主要为一般绿化工程和园林养护业务，技术含量与经济附加值较低。四是物资与资金管理链条过长，新基地项目施工物资采购不能及时到位，项目部资金申请周期长、审批环节多、效率低，经常出现资金及生产物资链断线情况，严重影响业务进度效率。五是人力成本包袱大，缺乏竞争力。因国有企业承担社会责任大的特点，法定福利及假期多，公司属劳动密集型企业，大部分岗位技术含量低。3、园林公司面临的机会与风险威胁主要表现为：近年来，石油新项目基地如雨后春笋般迅速发展，中石油集团在建石油装机总量世界第一。面临巨大的石油基地园林业务需求，园林公司必须牢牢抓住这个千载难逢的好机遇。同样，园林公司发展进程中，存在施工人员安全、商务经营风险、从业法律风险以及面临园林行业无数的竞争对手等等，不容忽视。综上所述，园林公司诸多优势和机遇，具备了良好的天时地利发展条件，但在管理技术、人才队伍、廉洁从业以及工业安全等方面，需要着大力气探索和改进，尽可能降低经营和减少风险与竞争威胁，加强核心竞争能力，提升公司经营效益。针对园林公司以上现状分析，围绕园林公司的经营发展思路、组织设计和善用优势资源、提升专业服务能力、打造专业化卓越品牌、建设人才队伍、成本控制、构造核心竞争力、完善公司治理流程、加强内控建设以及提升经营水平等经营思路，分十个方面阐述工作设想。具体如下：一、建立“打造园林卓越的专业化品牌，构建专业化公司利润中心”的发展思路，为公司经营发展统一规划指明方向。园林公司在各项工作开展过程中，应坚决贯彻落实油服集团规划决策和制度方针，经营战略与集团保持高度一致；在具体工作业务拓展方面，结合园林石油基地项目快速发展的形势，充分发挥主观能动性，积极拓展新业务，优化内部组织管理，加强人才队伍建设，解决业务发展的新问题和难点，塑造较强的核心竞争力，从而整体提升园林公司的管理水平和业务能力。企业通过打造卓越的品牌服务产品，获得高回报的利润。公司通过不断提升服务能力，提高园林公司的知名度、美誉度和客房忠诚度，构建以专业化公司为利润中心的业务单位，在实现从石油盈利向社会业务的盈利转型方面，力争有大的突破，逐步形成以营销、设计开发、施工、养护交付等环节的价值实现体系。中长期规划分专业化、产业化、市场化三个阶段，分步实施战略发展：第一阶段，搞好标准化建设，打造品牌服务，建立和形成快速响应能力、服务保障能力建设，立足石油市场，搭建起专业化建设平台，提供专业化服务产品；第二阶段，建设更优秀的人才队伍，建立更有效的机制，主要发展各项专业，结合外部市场上下游业务，形成园林业务产业链，提高企业经营利润。第三阶段，加大市场合作广度与深度，与市场的接轨，提高市场化运作能力，形成较强的核心竞争力，打造卓越园林品牌，在市场领域有更大的发展。二、建立科学合理的公司组织结构，明确部门职责和业务范围，理顺相互协作关系。1、按《公司法》及公司章程要求，除建立董事会、监事和总经理部及党群组织机构外，并设立综管部（人力资源部）、财务部、经营部、安全质保部、技术部（设计室）等职能部门，以及业务中心——园林基地项目部，并通过制度明确组织结构、部门职责和业务范围（具体内容暂不赘述）。2、公司二级职能部门与项目部的关系公司通过职能部门对项目部等业务单位行使指导和管控权责，具体表现为职能部门发挥服务、支持、监督、协调作用，促进公司经营有序快速发展。职能部门组织项目部开展正规军集团式作战，发挥协同效应和职能服务作用，部门之间相互协作、密切配合，杜绝内耗，简化流程，使得工作富有效率和效能。项目部等业务单位以发展和落实公司经营业务为主要任务，同时以实现公司整体利益为大局，服从职能管理部门的统一指导与计划，对公司经营发展出谋划策，发挥主人翁责任精神，配合管理部门制订政策制度并贯彻实施。3、项目部之间关系以及项目部与基地分公司（工作部）关系成熟的项目部按基地业务区域情况，受公司委派并采取代管形式，协助新基地项部开拓业务快速发展，直至新基地项目发展成熟。项目部的党工团、安全质量管理及办公生活后勤等工作，依托基地分公司，按集团思路接受基地管理和指导，相互支持与配合，共同发展石油服务事业。三、加强内控管理制度建设，明确职责体系，规范工作流程。1、根据油服集团现编管理制度及相关政策，并结合园林公司自身发展特征和具体情况，满足未来发展需要，建立合法合规、风险可控、授权清晰、运行有效管理制度；编制出一本涵盖园林公司各类管理、技术与业务模块，尤其是当前急需完善的管理制度，做到一次规划、分步实施。2、进一步完善管理体系及内控体系模型，建立与持续改进管理机制，通过开展对内部控制流程的监督检查缺漏、风险评估、问题整改、责任分解、考核管理等一系列工作，对内部控制体系进行持续的完善和改进。四、建立和维护行业合作、公共关系，提升资源开发和调配的能力，善于利用社会优势资源，为企业发展所用。从效率和效益角度出发，要善于利用外部社会优势资源，利用政策、资金、技术支持、新产品研发等社会资源和技术力量，为企业发展所用。对于目前我们所需要的，但暂时无法解决的管理与技术难题，或存在投入产出效益低问题，要积极地利用外部社会优势物质、智慧资源，为我所用。五、建立和完善安全管理制度，打造园林专业化产品质量标准体系。始终秉承“安全第一、质量第一”的核安全文化理念，建立和完善园林安全管理制度，抓好基地安全平台的建设，落实安全生产责任制，加强安全检查和培训预防力度，安全考核指标一票否决，做好安全管理工作。在“质量是管理出来”管理理念的指引下，加强质量管理体系建设，将推进服务质量体系标准化，通过建立和完善质量管理体系，结合行业规范订立各项石油服务标准，形成作业规范性文件发布，由项目部按作业规范文件的技术标准要求实施，并质量安全管理部门监督执行服务质量标准，把服务质量标准化管理工作落到实处。六、建立廉洁从业管控体系，监督和预防道德与法律风险。严格执行油服集团党建政策，按照建立、健全惩治和预防腐败体系工作规划，以内控体系建设为重点，建立干部、群众共同监督机制，严于律己，以身作则，严抓公司党风廉政建设，防止违规违纪事件发生。加强对廉洁从业文化建设，进一步加大反腐保廉力度，创造干净、和谐环境。七、加强客户合作关系，提升业务经营能力，实现效益最大化。1、根据公司战略发展规划和“两个结合”的经营思路，编制统一的园林专业化产品，实行整体服务质量标准化，业务项目方案报价统一化，人才与物质资源共享化。摒弃游击队战斗方法，采取正规集团军集中优势力量作战模式，实现专业化公司运作经营。2、建立以客户为导向的营销机制和沟通渠道，提高营销水平。加强客户合作关系，及时了解客户意见和服务需求，变被动接受服务到主动收集服务信息，主动营销、展示能力，让甲方了解我们能做什么，优势在哪里？我们与外部企业对石油责任和意义有何不同？3、密切跟进石油新基地办公生活项目的建设进度，及时了解园林项目需求及业务规模、特点，参与石油基地园林规划，为主业出谋划策，提高园林建设质量与效率。4、新成立的项目部，根据石油新基地发展时期，采取相应的经营方式，提高经营效益。（1）石油项目发展初期，以快速响应效率为主导，先干了再说，同时，为避免经济链条过长、资金短缺的窘迫局面，应及时跟进合同和结算，及时回款。（2）石油项目快速建设期，工程公司成立项目部、运营公司成立分公司后，加强项目经营管理，推进业务与价格标准化，完善高效商务合作机制，降低风险，着眼更大的经济效益。（3）石油基地业务稳固成熟，按照集团总经理部提出的“有所为有所不为”的思路，高风险、低附加值的边缘业务项目可以少做、不做或分包，主攻核心业务。八、提升人力资源管理水平，加强和谐企业文化建设。1、根据园林经营发展规模及服务特点，谋求战略性人力资源管理。根据经营规模和发展势态，以科学合理的岗位劳动定额及职位结构为标准，编制公司职位体系，配置人才队伍。同时，加强骨干人才储备与管理干部队伍建设工作，重点放在核心人才引进和培育方面。在公开择优录用和精简人员宁缺勿滥的原则下，有计划地有步骤地选人育人，建设精干高效的管理团队和一支有战斗力的技术骨干队伍，解决人才瓶颈问题。2、精简人员队伍，降低人力成本与用人风险。园林公司属劳动密集型企业，人力成本向来为主要成本，加之国有企业性质，承担的社会责任和福利成本明显多于一般企业；虽然完善福利对稳定人才队伍是有必要的，但面对社会激烈的竞争压力，高额的人力成本包袱压力，势必影响市场竞争力。因此如何降低人力成本和用人风险，建立稳定、精干的人才队伍，已成为油服单位一个重要课题。剖析园林人才结构，管理与技术骨干核心人才占15%左右，有一定技术要求的现场管理人员占20%左右，绿化、养护、施工等技术含量要求低的岗位占65%左右。如逐步将技术含量要求低的边缘化岗位，逐步采取项目外包的形式，可大大降低人力成本与用人风险。园林公司可探索使用合法劳务公司的劳务工或项目分包，降低人力成本和用人风险。当然，通过项目外包转移风险，并非可以高枕无忧，而是完善用工制度、紧跟管理措施，提高管控能力，避免或降低法律风险，确保优质服务质量不受影响。3、建立和谐稳定的劳动关系，实现员工与企业共同成长。进一步推进内部沟通规范管理机制，加强企务公开和员工关系管理工作，，通过多种渠道激发员工的参与精神，开展技能竞赛、文体活动等等方式，建立和谐稳定的劳动关系，塑造良好的企业文化氛围。建立培训机制，并将培训与员工绩效考核、技能提升、职业发展等方面紧密相联，把培训工作落到实处，能让员工感受到培训的益处，解决员工的职业生涯规划，激励员工积极学习，提高服务技能水平，营造积极上进的培训文化氛围。九、落实财务管理制度，管控资产与成本，倡导节约文化。1、认真贯彻落实油服集团财务制度，并根据集团财务管理制度，建立并严格执行科学合理的财务制度。在加强提高财务人员素质和技能的同时，完善内部审计机制，定期审计检查财务费用与活动，预防财务问题的发生。2、专业公司是独立的资产核算单位，须承担净资产有效利用责任以及承担应收账款与存量资产盘活的责任；并建立园林公司费用、成本、资产制度，严格管控国有资产，深入学习实践科学发展观，做好国有资产保值增值工作。3、\标层层落实、执行，将成本控制作为绩效考核重点指标之一，成本控制或成本降低率的指标权重不少于10%，进行自我管理绩效，将成本控制落到实处。同时，倡导成本控制节约文化，树立节流与开源同等重要的意识。十、全面推进TOP全员绩效行动，运用绩效管理工具，建立绩效激励机制，提高服务质量和工作效率。1、通过行为规范指引，逐步实现员工自我管理绩效，形成了TOP全员绩效管理为主要特征的企业文化理念。建立并实施园林公司绩效管理制度，建立岗位行为规范与岗位责任制，将绩效管理理念融入形成日常工作要求，通过不断地在工作中运用绩效管理工具指导工作，从“要我干”到“我要干”，激发员工积极性和创造性，从计划、执行到评估改进，整个绩效循环实现全体员工自我管理，体现业绩与贡献导向，营造TOP全员绩效管理为主要特征的企业文化。2、个人绩效与部门、公司以及集团绩效紧密关联，形成“心往一处想、劲往一处使”的绩效导向。组织并管理公司实现业务经营、管理目标，确保公司、部门战略目标层层落实、执行。具体表现为：根据集团公司年度重点工作，将重点战略任务和经营管理目标，自上而下层层分解、传递，责任纵深到底、到人，绩效目标自下而上逐级承诺，将目标进行分解落实公司、部门、员工，提升执行力。3、员工能力发展纳入绩效管理，落实企业与员工共同成长。推进工作任务的同时，强化和培养领导干部带队伍水平和能力，制订与实施能力发展计划，造就合格的人才队伍。4、充分发挥主动能动性，绩效考核原则标准与岗位责任实际要求有机科学结合，使考核标准更便于操作和评价。比如说，日常绩效明确共两类、七项考核标准，对员工日常绩效考核提供了关注方向与指导原则，但基层单位管理人员理解程度偏差较大，为了更加规范准确考核，将考核标准原则与现实激励措施有机结合起来，对七项考核标准（饱和度、质量、效率、部门贡献等）进行逐条解读，并举例说明；这样，评价绩效时有了比较明确的标准依据，从而指导考核评价工作。综上所述，自创业以来，油服人二十多年来如一日，坚持不懈地为石油建设和发展提供坚强的配套支持服务保障，在实践中不断总结提升管理思路，跟随主业发展的战略铺开布局，基地业务在规划、整合、创新中迅速发展。近年来，油服员工在油服集团领导的正确指引下，理清思路，主动谋划，积极承担中石油集团事业的服务保障重任，九大服务基地遍地开花……各项服务事业都取得了长足的进步和发展。在着力促进油服事业科学发展、上水平的新阶段，油服集团总经理部高瞻远瞩地提出了“适应新阶段，打造新油服”的发展思路，展望未来、谋求新发展。二十多年的实践证明——石油基地服务是油服永不动摇的基础，既是油服的根和本，也是油服集团三大板块的立足之源。今天，三千余名油服人作为中石油集团事业的后勤保障队、服务先遣队、物业开发队的新油服，正在开阔新视野、落实新措施，必定为中石油宏伟事业的不断发展壮大增添新的内涵和动力。园林公司根据集团战略发展规划，通过广大干部员工共同努力，找准机会，发展专业，打造卓越品牌，走向市场前沿，在石油服务事业发展的进程中再增新亮点、再谱新篇章！。