跨部门项目沟通的6个关键因素.docx

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跨部门工程沟通的6个关键因素很多在大厂工作的伙伴应该都有遇到过这样的困扰,完成一个工程大多数时候都必须要跨部门合作。小到相同业务中心的不同部门之间相互支撑配合，大到跨中心甚至跨体系的协调配合，如果不能很好掌握跨部门的沟通能力，就会在工作推进过程中遇到各种困难，甚至最终导致工程延期或者工程失败，不仅消耗了公司的人力物力，对工程成员个体也会有不小的打击。我最近三年一直在公司的大数据开发工具中心供职,这是一个需要与各个一级中心频繁沟通的部门，很多工程上游或者下游都与外中心关系很大，所以身在这样的一个部门对外沟通的能力就成了一项必备技能。今天我们就从下面这几个维度来聊一下跨部门沟通的几个关键因素。01管理层达成一致意见跨部门沟通之间的配合顶重要的一点就是上层领导要知晓你们相互之间的合作,而且从管理层角度给予你们合作意见，这往往是在工程开始之前最重要的一步。因为除了跨部门合作的这些工程，每个部门一般都会有自己本部门原本计划要做的事情，所以一旦出现这种需要跨部门配合的事情往往就需要投入额外的人力资源，如果这个需求不是从领导层下发的，那在后面执行的时候势必会遇到很大的阻力。因此，我们第一应该关注的一点就是,这次跨部门合作是否已经得到了领导的首肯，这也将直接决定后面合作的顺畅程度。如果部门之间已经做过了基本沟通达成了初步的合作意向，那一定要拿着相比照较成熟的方案提交给领导看，由领导拍板决定这次的合作工程是否可以正常开展，并且由领导跟大家沟通确认一个粗略的里程碑计划，主要是明确工程完结时间，各方也好根据这个时间来安排工作。02明确各部门分工范完成一次跨部门合作工程必定会涉及到多维度多层次的内容，因此有些内容就可能会出现A部门有能力做，B部门也有能力做的情况。这时候为了防止未来发生职责不明确的情况,就需要在工程初期通过会议沟通的形式把各项工作分工给各个部门，以此来确保各部门职责明确不会出现未来相互推诿的情况，同时职责明确后事后追责也更加明确。同时，明确具体的工作范围也有助于各部门根据工作量的多少确认所需要投入的人/天多少，工作范围越明确，部门对人/天投入的预估就越准确，未来出现工程延期的风险也就越小。所以工程初期一定要尽可能做好这一步，为后面的合作打好基础。03重要信息邮件同步跨部门合作需要有多轮次多角度的沟通，每次沟通都可能会涉及到很多内容，这些内容全凭脑子是不可能完全记住的。所以每次有实质内容的沟通交流或者会议都需要事后发送文字版本的邮件给相关方，以确保沟通内容有迹可循。各方如果对邮件内容有异议，那说明当时沟通的还不够明确具体，还可以再做具体沟通来明确异议涉及到的内容，确保最终各方的信息是同步且统一的。除此之外，有一些需要跟别的部门同步的信息，也最好通过邮件的方式来传达。一方面邮件可以更准确地传达所要表达的意思，另一方面还提供了一个随时查看的入口可以供信息接收方随时查看相关内容。与此同时还可以作为信息传到达位的凭证，如果后期出现已经传达的信息没有执行，就可以通过邮件来明确具体责任在谁。04多中心对接需设对接人如果在工程推进过程中需要有多个中心多个小部门参与，那么可以请对接的中心提前选定一个对接人，负责主要沟通和信息传达。这里的对接人可以是中心领导也可以是中心的工程管理员，主要负责接收工程信息，评估本中心工作本钱，以及一些中心内部工作的协调和安排。在一些大型工程中，对接人的工作尤为重要，由于工程涉及人数众多，工程方无法亲自将信息传到达每一个执行层面的个体，这时候对接人角色就显得尤为重要了。对接人相当于是一个工程中小组织的工程负责人，可以更细致地管控到小组织内的工作进度以及工作安排情况,可以在更细颗粒度的情况下监控本部门或者本中心的工作进度正常，以此来确保工程整体里程碑按计划执行。同时工程方在沟通工程内容时也只要跟中心对接人沟通即可，这样信息传递效率也更高，对接人再根据自己中心的实际情况将本中心的任务具体分解到执行层面。05防止信息传播扭曲效应在大型的工程中，由于涉及的人员很多，需要对接人来在各自所属的组织中传达工程组的观点信息。这时就会出现传播扭曲效应，也就是说信息的传播链条越长，信息失真的程度就越大。所以对于一些需要传到达执行层的信息，如何防止传播扭曲就成了一个很重要的事情。当然,最直接的方法就是减少传播链路,正常情况下一条信息传到达执行者手中可能经过了三四次转手。拿我们治理工程来举例，工程组将信息给到中心对接人，对接人按照一级中心的二级中心划分传到达二级中心负责人，二级中心负责人再传到达部门，如果部门负责人不直接负责执行的话可能还要再加一层传到达执行者手中，我们就会经常遇到最终执行的人很难准确理解到底要干嘛的情况。所以我们就开始想方法解决这个问题。在尝试的过程中我们总结了两个相比照拟有用的方式，一种是直接通过线上直播宣讲的方式，由工程组织方直接通过线上的方式将信息直接传递到最终执行者的手中，然后有问题的话现场直接提问给出解答。相比照拟直观，但是如果遇到执行层人员变更就会比拟麻烦。所以我们又想了另外一种，就是将需要传达的信息直接整理成文档形式,尽可能详细地描述所要传达的内容，同时针比照拟常见的问题做成QA手册，这样在信息传递时只要辅助转发工程组给到的文档内容就可以了，可以大大减少信息失真的情况。06学会借用领导的力量在一些开发型工程上，有时候是会涉及到执行层之间的相互交流沟通的。执行层之间的沟通效率其实关键并不在执行层人员本身的沟通能力上，而是取决于工程组的协调管理能力，有没有给执行层人员构建好良好的沟通桥梁或者良好的沟通环境。所以有的时候执行层相互沟通不顺畅可能并不是执行层本身的问题，而是工程组没有把相应的工作做到位。如果你作为一个执行层在跟别的执行层同事沟通时遇到困难，不要怀疑自己也不要抱怨对方，很可能只是你要沟通的事情对方并没有得到自己领导的明确授权,或者是他们对这个事情的时间节点安排跟你这边的不一致。所以最好的方法一定不是跟对方做过多无谓的争执，而是联系你的领导或者工程组领导来协助解决。有些事情是很有必要从领导的角度介入的，领导或工程组掌握着更多信息，也同时也是工程风险的第一责任人，由他们来协助你进行沟通一定会事半功倍。作为执行层的人员自然也不用担忧你的领导怀疑你的能力，这本身就是解决问题的一种手段和途径。你压着问题不说，最后导致工程延期才会让领导怀疑你的能力，相比过程中的磕磕绊绊他们更在意的是结果是否符合预期，所以放心大胆地去"麻烦"你的领导吧。07总结一些大型公司由于组织架构复杂，而一些集团级的工程涉及范围广又不得不进行跨部门之间的沟通，否那么工程可能就无法正常推进。这也就要求工程成员都要掌握跨部门沟通的能力，学会从工程层面来将跨部门沟通的难度降到最低。很多时候并不是要在沟通发生时才去解决问题的，而是要学会提前布局，提前规划，将可能发生沟通问题的局部都做好充分的准备，这样才能在沟通问题发生时有理有据地解决问题。