2018注会战略背诵要点(共14页).docx

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战略与战略管理1.简述选择战略变革的时机的三种类型；答：战略变革时机的选择可分为三类：1提前性变革：这是一种及时发生的变革。当管理者能及时预测未来的危机或对业务的威胁，提前进行必要的变革。2反应性变革：这发生于当企业已存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟的变革付出了代价。3危机性变革：如果企业已经存在根本性的危机，再不进行变革，企业将面临倒闭和破产。2.简述变革的发展阶段以及各阶段的特点；答：战略变革有四个发展阶段：1连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。2渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。3不断改变的阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个比较短的时间内、发生变革性或是转变性的变化。3.简述变革的模式；答：战略变革按性质可以分为两类，渐变性变革与革命性的变革，相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动跟消极被动的变革两种。根据变革的类型和管理层的作用的不同组合，战略变革的模式可以分为四种：1协调，当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是渐变性的，该种变革是一个协调变革。2计划，当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是革命性的，该种变革是一个计划变革。3接受，当管理层的作用是消极被动的，而变革的性质是渐变性的，该种变革是一个被动接受的变革。4迫使，当管理层的作用是消极被动的，而变革的性质是革命性的，该种变革是一个被迫使的变革。第一章战略分析宏观环境分析（pest）包括：1政治和法律因素2经济因素3社会和文化因素4技术因素产业环境的分析主要包括三个理论：产品生命周期理论、产业的五种竞争力（波特的五力模型）、成功关键因素的分析。1.产品生命周期理论产业要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期、衰退期。整个产业的四个周期呈“S”形。1导入期，产品用户很少，只有高收入用户尝试新产品。产品虽然设计新颖，但是质量有待提高，尤其是可靠性。有很少的竞争对手，产品的营销成本高，广告费用大，产能过剩，生产成本高，净利润较低。这个时期可以采用高价格高毛利的政策，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊。主要的战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量，此时的经营风险较高。2成长期，产品用户扩大，产品的销量节节攀升。产品的质量参差不齐，消费者对产品的质量要求不高。市场扩大，竞争者大量涌入，广告费用较大，但是每单位销售收入分担的广告费在下降，市场需求大于供应，产能不足，价格最高，单位产品的净利润最高。这个时期可以采用大批量生产并建立大宗的分销渠道的政策，企业的战略目标是争取最大的市场份额，并坚持到成熟期的到来。主要的战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量的最好时机，经营风险有所下降，但仍然维持在较高的水平。3成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润都下降，利润空间适中。经营战略的重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要的战略路径是提高效率，降低成本，成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。4衰退期，这个时期的产品的客户大多很精明，对性价比要求高，各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小，为降低成本，产品质量可能会出现问题，产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格，毛利都很低，只有到期后，多数企业退出后，价格才有望上扬。企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流。经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。2.产业的物种竞争力（五力模型）(1)潜在进入者的进入威胁。进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的的现有在位者的反击，它们统称为进入者障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。结构性障碍按照贝恩的分类又可以归纳为重要的三种主要的进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。一结构性障碍包括1规模经济。规模经济是指在一定的时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。2现有企业对关键资源的控制。现有企业对关键资源的控制一般表现为对资金、专利或者专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。3现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上，这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。二行为性障碍（战略性障碍）。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍，报复手段有限制进入定价和进入对方领域两种方式。(2)替代品的替代威胁。替代品包括直接替代品与间接替代品。1某一产品直接替代另一种产品2能起到相同作用的产品非直接地取代另一些产品。(3)供应者、购买者讨价还价能力。买方的集中程度或者业务量的大小。当购买者的购买力集中，业务量比较大的时候，该购买者的讨价还价的能力就会增强，反之就会减弱。2产品差异化程度与资产专用性程度。当供应者的产品产品存在着差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者的讨价还价能力就会增强，反之就会减弱。3纵向一体化程度。如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价能力中就能迫使对方做出让步。4信息掌握程度。当购买者充分的了解需求，实际市场价格，甚至供应商的成本等方面的信息的时候，购买者就处于有利的地位，增强了其购买的讨价还价能力。5短缺的高技工雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价从而削弱相当一部分产业利润。(4)产业内现有企业的竞争。1产业内有众多的或者势均力敌的竞争对手。2产业发展缓慢。3顾客认为所有的商品都是同质的。4产业中存在着过剩的生产能力。5产业进入障碍低而退出障碍高。3.战略群组分析的意义。答：（1）有助于很好的了解战略群组间的经合作呢个状况，主动的发现近处和远处的竞争者，也可以很好的了解某一群组与其它群组间的不同。（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。4.决定企业竞争优势的企业资源的判断标准；答：（1）资源的稀缺性（2）资源的不可模仿性（3）资源的不可替代性（4）资源的持久性5.企业核心能力的概念；答：所谓的核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做的更好的能力。企业的核心能力可以是完成某项活动所需要的优秀技术，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术技巧，或者是那些能够形成很大的竞争价值的一系列具体生产技能的组合。6.企业价值链的两类活动；答：价值链将企业的生产经营活动分为基础活动和支持活动。基础活动包括：内部后勤、生产运营、外部后勤、市场销售、服务。支持活动包括：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施。7.波士顿矩阵答：根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：（1）双高为明星业务（2）双低为瘦狗业务（3）市场增长率高相对市场占有率低为问题业务（4）相对市场占有率高市场增长率低为现金牛业务。（1）明星业务：处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，有着极好的长期机会，但他们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。应该积极扩大市场经济规模和市场机会，以长远的利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。（2）瘦狗业务：处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获的利润很低，不能成为企业资金的来源，一般情况下，这类业务的常常是微利润的甚至是亏损的。这类业务应该采取撤退战略。（3）问题业务：常处于最差的现金流状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动，另一方面其相对市场占有率很低，能够产生很少的现金流。因此对于问题业务的投资需要分析其转化为明星业务所需要的投资量，分析未来盈利。对问题业务应采取选择性投资战略。（4）现金牛业务：处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务发展。对于这一类业务市场增长率的下跌已经成为不可阻挡态势，因此可采用收获战略，即所投资资源以达到短期收益最大化为限。8.SWOT分析答：SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件与外部条件的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势，W是指企业内部的劣势，O是指企业外部的机会，T是指企业外部的威胁。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析企业的优劣势，面临的机会和威胁，进而帮助企业进行战略选择的一种方法。SWOT分析最核心的部分是评价企业的优势和劣势，判断企业所面临的机会和威胁并作出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源，并且考虑监理公司未来的资源。根据企业的内外部环境的优势和劣势，可以做出一个四分图。增长型战略so多元化战略st扭转型战略wo防御型战略wt。