浅谈民营企业员工流失原因与管理.docx

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浅谈民营企业员工流失原因与管理浅谈中国民营企业员工流失原因与管理随着市场经济的进一步深化，民营企业在经济中的作用和地位也超越来重要，通过对民营企业发展历程及民营企业人力资源管理现状分析，找出民营企业人力资源管理中员工流失的原因，并提出管理对策。以期望能在促进民营企业发展方面做一点绵薄之力。本文对上世纪90年月以来我国人力资源管理的主要研究成果、研究方法和发展趋势，以及对企业员工流淌的启示作以评述和总结，以供研究者和人力资源管理实践者借鉴。一、民营企业的概念和特点1.1民营企业的概念民营只与国有资本企业相对，全部的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是根据企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。根据上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。1.2民营企业的特点1.2.1企业家具有剧烈的创业精神；民营企业的成功许多是由于企业家的创业精神，这种精神表现在创业的整个过程中，包括艰苦的努力奋斗精神，对市场的敏锐推断力、掌控力以及敢于冒险的精神。1.2.2以完全的市场为业务导向；企业的最终目的是追求利益最大化，他们在这一目标的驱动下，积极满意市场需求，其经营活动行为完全以市场为导向，将经营中心放在投入产出上。1.2.3具有很强的市场敏捷性和竞争性；民营企业作为国家的非主流经济，因此无法得到像国企那样的优待政策扶植，民营企业完全在市场经济中生存、发展，具有很强的市场竞争性。为与此相适应，在投资、生产、销售、安排等各个方面，民营企业表现出极大的敏捷性，不受机制、利益等影响。企业用人方面，民营企业对有才能的管理人员和科技人才的重用也一直是其明显有别于某些国有企业的内在优势。1.2.4多为家族式企业管理模式，非现代化管理制度；我国民营企业大多是家族式企业或合伙企业，无法真正形成现代法人企业制度，据调查，70％的民营企业基本上仍采用家族集权式管理模式。企业的产权、治理结构不够合理，制约了竞争力的提升。从经济学角度分析，家族式的管理模式，在创业阶段有其特定的优势；但在企业做大、做强、规范化的过程中，企业需要复杂的经营管理和组织结构，家族式管理模式的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。1.2.5没有系统性管理；在管理上计划性较差，随便性较强。在管理上没有系统的思维意识和行动。企业的成功多表现在战术上的成功。民营企业的管理大多采用了成功企业的模式，在企业制度和文化建设上也以标杆为主，没有能力开发出适合自己的管理模式和企业文化。这种通过模仿学习而建立的管理制度和企业文化往往出名无实，成为企业日常动作中的摆设。企业要想赢得并持续保有竞争优势地位，就必需拥有独特的运营活动和管理模式。民营企业在管理上主要存在以下几方面问题：内部组织关系不稳定；管理层次不清；计划性不强；管理方法单调；重市场不重现场等。1.2.6组织结构敏捷但管理制度不完善；民营企业在其组织结构的支配上也比大企业更具敏捷性，表现在管理层次较少，技术人员与非技术人员之间，生产人员与销售人员之间简单沟通。这既便于各种信息的准时传递，也利于整体参与意识的增加。由于具有敏捷机动的经营机制，能对各种信息快速做出反应并集中力气进行研究开发，从而能创造出比大企业更高的创新效率。在管理中缺乏健全、规范的制度，或是有制度不执行。现有的制度也常是双重标准，亲信成员在企业中往往地位特别。企业主与合伙人之间关系不明确，制约监督乏力，从而使经营决策行为缺乏科学、民主性，不是投机心理较重，就是好大喜功、盲目扩张，经营行为随便化，产品质量难以有效保证，成本难以掌握，没有持续发展的后劲。1.2.7人才培育力度不够；企业为了企业生存，在对外吸引人才时，往往不遗余力，以解燃眉之急。但根本上，由于企业的急功近利，往往无法形成类似国营公司的一整套培育体系，导致民营企业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境。当市场环境无法借力时，民营企业往往在原地打圈，无法连续前进。1.2.8竞争压力大，企业富有创新精神；我国民营企业一般规模小，受到的排斥比较多，感受的竞争压力大，从而也比大企业更具有进取与创新精神。企业的设立往往也是依据企业主的技术专长而定的他的个人选择也深深的影响着企业的战略决策。1.2.9企业主个人剧烈影响公司的战略决策，权力高度集中；民营企业由于多为家族式，企业家受成长环境的影响，一定意义上的独裁颜色较浓，权利高度集中。企业家的集权影响着公司的战略决策，正何为“成也萧何，败也萧何”。1.2.10大多白手起家，擅长抓住市场机会，并且敢于行动，具有很强的行动力和领导力；这些民营企业家在特别的市场背景下，多数靠胆识白手起家，独自创业。他们靠一次次抓住市场机会，擅长行动，敢于行动。建立了自己的事业。1.2.11管理主要抓住财权不放松;民营企业家为了掌握整个企业的经营活动，往往靠掌握企业的财权来达到管理和激励的作用。1.2.12老板扮演着多种角色，喜欢一杆子管究竟;从人治向法制过度；民营企业老板们为了节省成本，也为了满意特别背景下所养成的权利欲，他们往往在企业中扮演中多种角色，一人多职。遇到问题喜欢一杆子管究竟，从而是“官不象官民不象民”，企业治理布满着人治颜色，并受到现代管理理念的和行为的影响慢慢意识到人治的弊端，开头并向现代化管理制度挺进。1.3民营企业发展历程作为20多年来改革开放的一个缩影，民营企业可以说是汇聚了中国社会制度变迁中的各种矛盾，各种新旧思想、新旧规则、新旧利益在此发生着最为直接、也是最为激烈的碰撞与交锋。为了精确把握什么是“民营经济”或“民营企业”，支配设计更富成长性的制度，需要我们对民营企业的成长历程进行系统的分析。从民营企业变革路径与成长特点看，其演进过程可大致划分为混沌、激情与理性三个阶段：1.3.1混沌阶段（1978－1992年）：在争辩中发展1978年底召开的中共十一届三中全会标志着民营企业春天的来临，但由于受到计划经济思维和“左”的错误思想的影响，民营企业还是一个布满争议的经济形式。从1978年到1992年，民营企业是以公有制经济的“有益的、必要的补充”的形式出现，这在详细政策上体现为两个限制：一是限制民营企业使用包括银行贷款、石油、矿藏、钢材、煤炭等重要物资在内的体制内资源；二是限制民营企业进入一些被认为重要的行业。尽管民营企业存在上述种种约束，在理论上也有关于它是“姓资”还是“姓社”的诸多争辩，以及由此所导致的政策上的反复，但由于其自身机制的优势和社会上所存在的“两大空白”（市场空白和法律空白），使得它在这种布满争辩、又布满机遇的混沌的环境中，一直快速地向前发展着。这一时期民营企业成长的特点可以概括为：经营者相对较低的文化素养与其财宝的快速膨胀形成巨大反差。详细分析，主要基于以下原因：民营企业领导人主要来自于农夫。这一时期，人们经常用两个70%来刻画这一时期民营企业领导人的状况，即70%的领导人出身于农夫，70%的领导人只有小学文化程度；“短缺经济”和体制缺陷为民营企业供应了巨大的市场。长期的计划经济严重地束缚了我国社会生产力的发展，即便在改革开放之后相当长的一段时间里（1978-1997年），我国经济仍旧没有从根本上摆脱短缺的局面，这种短缺的经济格局所形成的巨大市场潜力，为我国民营经济的发展供应了前所未有的历史机遇。同时，由于存在着许多法律上、政策上的空白与漏洞，就为这一时期的民营企业老板供应了一个巨大的“用武”之地，使得许多民营企业老板在极短的时间里快速地积聚了巨大的财宝。1.3.2激情阶段（1992－1997年）：在确定中发展1992年邓小平南巡讲话发表之后，中国共产党快速确立了以建立社会主义市场经济体制为目标的改革战略。与此同时，党对民营经济的地位和作用也有了新的熟悉。中共十四大明确提出，非公有制经济要与公有制经济“共同发展”，而不再是过去的“补充”。这一思想隐含着赐予民营企业“国民待遇”的政策取向。民营经济的发展前景开头变得明朗起来，政治风险大大地降低，打消了许多人对私人从事工商经营的顾虑。民营企业的又一个春天来了，神州大地处处都掀起一股股经商的热潮，处处都飞扬着人们创业的激情。这一时期民营企业的成长特点可以概括为：学问分子成为经商的主体，科技型企业快速成长。从统计数字中可以看出，这一时期的经商人员主要来自于有一定社会关系或学历较高的那部分人群。过去学问分子不情愿经商是因为放弃的成本对他们来说太高，而随着社会上其他群体收入的不断增加，收入增长缓慢的学问分子感觉到连续留在现有工作单位的机会成本在快速上升，于是心理上就越来越不平衡，这种不平衡性在上个世纪80年月末期就达到了顶峰。由于缺乏“用手投票”的机制，学问分子在邓小平南巡讲话的激励之下选择了“用脚投票”，即离开原来的工作岗位、转向通过办企业来表达自己的人生追求（当时社会将其称之为“下海”）。例如，X市的中关村地区虽然在上个世纪80年月就已经享誉海内外，但是其具有历史意义的发展却是在1992年以后，一大批高科技民营企业就是从那个时候起间续创办起来的。1.3.3理性阶段（1997年至今）：在竞争中发展1997年是中国宏观经济从总体上的“短缺”到“有效需求不足”的一个分水岭。有效需求不足或总供给过剩意味着市场竞争比以往任何时候都激烈、残酷。与此同时，1997年7月泰国爆发的金融危机，快速波及到我国周边国家和地区，使我国产品的对外出口受到严重的影响，企业经营者越来越感觉到，现在的市场越来越难做了。总之，在宏观经济退潮的背景下，中国民营企业遇到了前所未有的挑战。一些民营企业失败了，更多的民营企业提出“二次创业”的口号，并对自身的经营方式和体制开头进行深入的反思，民营企业进人了一个理性、反思、学习的年月。这一时期民营企业的成长特点可以概括为：“集中”破产，普遍陷入“二次创业”的逆境之中。这一时期民营企业的破产不是以分散的形式出现，而呈现出一种集中的特点：一是时间上的集中，即民营企业破产数量在1997-1998年这两年时间突然飙升，以致有人把这两年称作为中国民营企业的“破产年”。二是出现问题的形式也比较集中，有相当大一部分民营企业是在其快速发展的过程中急转直下的。明显，对这一问题的熟悉离不开对改革开放后中国这段历史的分析。其实，民营经济的问题并不是1997年后才开头出现，而是很早就已经存在，只不过这些问题被短缺所推动的经济富强所掩盖，当经济发展速度慢下来之后，这些被掩盖着的问题都暴露出来了。究其根本原因是由于我国绝大多数民营企业治理结构不健全，还基本上是一种人治型企业，企业老板在企业发展过程中起着打算性的作用。二、民营企业在经济发展中的重要地位和作用民营企业已经无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分。首先,民营企业在经济社会发展中,表现出了公有经济所不可替代的作用。充分调动了生产者的积极性,促进了生产力的发展,汲取了大量的城乡就业人员,减轻了社会的压力。其次,社会主义市场经济体制的建立也离不开民营企业的发展。民营企业作为非公有制经济,它与市场经济天然相容,互为发展条件,其一切生产经营活动都必需通过市场去实现。因此,建立社会主义市场经济体制,决不能将非公有制经济排斥在外。江泽民总书记在党的十五大政治报告中指出:“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要连续鼓舞、引导,使之健康发展。这是满意人们多样化的需要,增加就业,对促进国民经济的发展有重要作用。”这个论断非常明确地指明白民营企业在现实经济生活中的地位。２００８年是国内外经济环境变化较大的一年，在国际金融危机和国内经济周期双重压力下，民营企业发展遇到了巨大挑战，民营企业的发展态势受到社会的广泛关注。“全国工商联上规模民营企业调研”是全国工商联的一项品牌工作，这项工作已经连续进行了１１年。调研中依据企业营业收入排名在前的５００家称为“民营企业５００家”。通过对民营企业５００家在２００３－２００８年间经营状况、行业特征、企业管理等状况进行历时性连续分析，可以发觉民营经济的发展趋势、研究民营企业的发展规律，分析民营企业发展中存在的问题。从经营规模看，２００３－２００８年间，民营企业５００家每年的入门槛均有大幅度提高，２００３年的入围门槛为营业收入总额６．０８亿元，到２００８年，入围门槛已经提升为２９．７０亿元，平均每年提升幅度约为４０％（见图）。５年来，民营企业５００家的企业规模持续扩大。２００８年，民营企业５００家的营业收入总额为４１０９９．０１亿元、户均８２．２０亿元，相比２００３年增长３．８倍，平均年增长率为３１．０３％；２００８年民营企业５００家资产总额共计２８２５０．０７亿元、户均５６．５０亿元，相比２００３年增长３．０５倍，平均年增长率为２５．２４％。相对于２００７年，２００８年民营企业５００家营业收入增长１５．７０％，资产总额增长１２．４２％，企业经营能力持续提高。从效益和效率看，２００８年民营企业５００家税后净利润总额达到１６４０．７２亿元、户均３．２８亿元，相比２００３年增长３．２３倍，平均年增长率为２７．８８％。２００８年受国际金融危机的影响，民营企业５００家税后净利润比２００７年下降０．０８％。２００８年民营企业５００家平均资产净利率５．８１％，比２００７年降低０．７３个百分点；销售净利润率３．９９％，比上年降低０．６３个百分点。劳动生产率达到９９．４５万元／人，人均利润３．９７万元。资产周转率在２００８年有所降低，总资产周转率为１５３．９９％，比２００７年降低８．６６个百分点，但仍相比２００３年增加了３７．７个百分点。由此可见，２００８年国际金融危机对民营企业５００家的资金运营能力和劳动效率产生了一定的冲击。从行业分布看，２００８年黑色金属、有色金属冶炼及压延加工业、建筑业及批发和零售业三大行业入围企业数量分别为６６家、６０家和４８家，仍占据入围行业前三名。２００３年，黑色金属、有色金属冶炼及压延加工业共４８家企业入围，营业总额占比９．６％。而到２００８年，该行业的入围企业数为６６家，营业总额占比１９．３３％、营业收入相对２００３年增长６．６８倍。而前几年调研中一直位居前三位的纺织业、化学纤维制造业则相对落后，入围家数跌至第五位。２００３年，该行业入围家数８３家，营业总额占比１２．６％。而到２００８年仅有４２家入选，营业总额占比降至７．２７％。此外，由于民营企业在连锁商场和大型商贸中心等现代服务领域的发展，批发零售业增长快速，该行业入围企业数为４８家，营业总额占比由２００３年的７．９％提升至２００８年的１１．０４％，营业收入相比２００３年增长４．３４倍。劳动密集型产业依旧是民营企业的优势产业，例如建筑业２００３年仅有１５家入围，营业总额占比３．０％。到２００８年，入围数量增至６０家，营业总额占比９．２４％，营业收入相比２００３年增长１０．７５倍。从企业管理看，２００８年度民营企业５００家结合自身业务发展的要求，积极通过多项相关管理认证，认证的掩盖面不断扩大，质量管理水平不断提高.２００８年，民营企业５００家通过ＩＳＯ９０００质量认证的企业有４３４家，占全部企业比重的８６．８０％，有６１．２％的企业通过了ＩＳＯ１４０００认证，较２００７年增加７．８个百分点。民营企业的品牌建设意识越来越强，品牌建设发展加快，市场竞争力渐渐形成。调研数据显示，２００８年民营企业５００家中，有１５８家企业拥有“中国驰名商标”；有１５０家企业产品被评为“中国名牌产品”，获得专利项目数２８５６２项。此外，到２００８年，民营企业５００家中党委（支部）的掩盖面达到９１．４％，工会的掩盖面也达到８９．８％。从社会贡献看，民营企业５００家对社会的贡献提升明显。２００３－２００８年民营企业５００家缴税总额年均增长率为２６．８５％，户均税收由２００３年的０．８８亿元增至２００８年的２．９７亿元。民营企业５００家在供应就业方面也作出了很大贡献，２００８年民营企业５００家员工总数为４１３．２７万人、户均８２６５人，相比２００３年员工总数２１３．４万人、户均４２６８人增长１．９４倍，平均年增长率为２８．００％。其中有２０家企业的人数在３万人以上，有１０５家企业的员工人数在１万人以上（见附表）。通过上面的分析，我们认为近几年来在国家政策支持和企业努力下，民营企业得到了长足发展。尽管２００８年我国企业面对严峻的经济环境，但是民营企业５００家的规模不断增长、盈利能力基本保持稳定、行业结构日趋优化、管理水平取得了长足进步、社会贡献日益加大，在国民经济中扮演着越来越重要的角色。三、民营企业人力资源管理现状3.1缺乏人力资源战略规划；改革开放30年，民营企业快速得到了发展，人力作为资源来说出现了供不应求的局面。尤其是中高级管理人员和专业技术人员，这就使得民营企业发展缺乏后劲。企业走一步算一步，没有培育人的意识。在人才储备和人才梯队建设方面更是无心顾及。从而使得人力这个重要的资源要不过分应用，要不严重荒废。3.2缺乏正确的人力资源管理观念；多数民营企业大部分决策者还停留在过去的人事事务性管理阶段。既是有了一定的了解和熟悉，也只是星星点点，还无法形成一个系统。对于人力资源而言就是把人看成一种资源去获取，去管理，去开发。做为企业家来说，就是要把人力资源当成企业的第一资源去管理和开发。而不能片面的认为对人力的培育和开发只是增加成本，是在为他人作嫁衣。这样有了系统的人力资源管理概念才有人力资源管理行动。3.3人事法规政策淡漠；我国民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性熟悉较少，所以选用人力资源管理人士随便性很强。这些人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业学问和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。3.4人力吸纳乏力与使用不当；由于中国民营企业发展的历史原因和传统的文化背景，造成很多民营企业在吸纳人才上存在着严重的危机。如在初、中期吸纳人才乏力，尤其吸纳高层次人才严重乏力。中国民营企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当。详细表现为：对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端；对引进的新人不慎重吸纳，初期盲目重用，一旦发觉不符合老板原来的思路，便对之冷却甚至不用；还有不少民营企业，受到家族制的影响，在用人方面，存在着任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流。3.5人才不合理流淌造成企业人力资本的损失；在民营企业中，人才流淌相当频繁，这是一个普遍现象，过度的人员流淌将会带来企业学问和技术资源严重的损失，破坏了企业发展的持续性。据有关专家预估，优秀企业的人才流淌率应在15%左右，而中国民营企业远远高于这一水平，有的高达50%以上，对民营企业的发展造成了巨大的危害。人才的这种频繁而又无序的流淌，减弱了企业的实力，带走了企业的核心技术与市场竞争策略，瓦解了企业的营销体系，扰乱了企业的管理，打破了有序的市场竞争规则与力气对比。3.6缺乏对人才的培育造成人力资源贬值；中国大多数民营企业在人才培育上都存在着短期行为，只使用而不培育已经成为非常普遍的现象。很多民营企业盲目追求短期效益的快速增长，认为人才培育的成本高于直接招聘的成本；认为人才培育的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不情愿进行人才培育，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培育，但只重视对新人的培育，而忽视了对旧人的培育。3.7激励机制不完善挫伤员工积极性；在中国，很多民营企业普遍缺乏有效的激励机制，甚至走进了激励的误区。在物质激励上主要问题为：安排不合理，没有达到多劳多得、公正安排的基本原则，因此大大挫伤了劳动者的积极性；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的嘉奖合同，但是最终却是部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工连续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特别的奖金。这种政策，实际上是奖罚不明，非但不能真正起到积极作用，还会引起企业内部的混乱。在精神激励上主要问题有：使用承诺不兑现；领导缺乏感情投资；没有构成和谐的人际关系和社会关系环境。3.8监督机制不合理增大了企业内部摩擦；目前大多数民营企业并不全面了解人才就业的动机与需求，尚未深刻熟悉激励因素的多样性，只采用简洁的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满意员工的精神需要，使员工缺乏“成就感”。大多数民营企业维持和调动员工积极性的方法是发红包；负面的方法是扣工资直至除名，而缺少其他的激励机制。另外，大多数民营企业的安排制度没有顺应市场经济中按生产要素安排的要求，人才的付出与回报不成比例，不能同企业的员工特殊是企业的高级人才做到成果共有，利益同享。3.9注意培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量；随着民营企业的不断发展壮大，企业本身也熟悉到培训是人力资源开发的重要手段，很多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素养的提高作用不明显，培训的整体效果并不抱负。究其原因在于国内很多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的发展所应当做哪些培训缺乏深刻的理解和熟悉。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素养不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。3.10人才结构上重视技术型人才轻管理人才；毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必定缺乏竞争力，影响其经济效益。但许多家族企业人才结构单一，过分注意技术领域，而忽视管理人才的引进与培育。在家族企业中，尤其是高科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占据市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。家族企业大手笔的引进专业技术人员，而不留意管理部门人员的配备，缺乏人力资源管理的统一部署和协调协作，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了发展不协调的局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素养、复合型的高层经营管理人才，特殊是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业全部的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。3.11管理混乱，人际关系复杂，人情关系严重影响管理。老板不懂得授权，自己又应付不过来导致各部门管理权责不明，往往是有了成果各部门一起邀功，出了差错相互推诿，比如刚开头接到一项任务，大家都不放在心上，正常上班期间无人督促，都见员工在聊QQ或MSN等，潇洒冲浪，下班看着倒计时。老板眼看期限已到，无法在既定时间内达到客户的要求，就开头了无休止的加班，几乎没有了正常的休息日使员工没有固定的个人生活空间。工作期间不出效率，又占用个人私人时间，使员工无论忙闲都待在公司中，长时间下来，大家都疲于应付，最终导致员工离开；在民营企业中，没有正确的上谏之路，一般状况下是老板一个人说了算的，老板与员工开会也是家长制式的开会方式，员工不敢公开批评老板，假如意见不和很可能就委曲求全，长时间的压制很可能造成员工的离开，另外与老板关系的亲疏远近直接影响到你的升职，即使你有精彩的业务也抵不过亲属的地位，家族中的成员，即使能力不行也会长期处于高职，即使不涉及业务工作也要你小心照看，免得一不小心丢了饭碗还不知道自己错在何处。3.12缺乏优秀的企业文化，使员工没有归属感。许多企业缺乏优秀的企业文化，员工感到无法融入企业而离开，企业没有统一的文化和团结合作的良好风气，沟通和协调都有问题，很多有关工作的信息不能良好的传递，员工间协调合作存在很大障碍，很多信息无法共享想法难以实现，员工感觉总是孤立的一个人，自己作为一个打工者，似乎四周楚歌，没有归属感，最终因为无法适应企业，无法顺当沟通合作而离开。还有的民营企业因为制度没有实现“产权清楚，权责分明”企业的拥有者往往左右职业经理人的决策，亲属员工往往成为优秀文化形成的障碍，久而久之，职业经理人因无法正常开展工作而选择离开。四、民营企业员工流失原因分析4.1人力资源规划方面4.1.1人力资源规划没能与公司战略相结合，致使员工感觉前途渺茫；在民营企业里企业往往没有战略规划，更没有与之配套的人力资源规划，一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高约薪金，但工作稳定后，就会考虑个人约发展机会和前途问题，每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划：作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简洁工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。假如员工发觉在企业无法实现其职业计划目标、他就可能跳糟到更适合自己发展的其他单位去：在民营企业中。员工一般是招聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种状况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善等有关系：4.2招聘与配置方面4.2.1招聘时任人唯亲，缺少对人才的敬重在民营企业中人员招聘往往带有很大的随便性，由于民营企业许多是家族企业，他们通常会选用亲属，这样往往会使工作效率降低。在这样的环境下有才能的人员会渐渐对企业失去信念，最终选择离开；4.2.2招聘时随便性强，宽进宽出，使合格人才失去了公正竞争的机会招聘时的宽进宽出也致使人才流失率高，由于缺少专业的人力资源管理人员，招聘时往往靠简洁的面试，而面试也仅靠初次印象的好坏来打算一个人的去与留；4.2.3人员配置随便性强，因人设岗，事了人去在进行人员配置时也不会依据工作任务进行岗位分析，更不会有依据工作性质及要求进行定岗定编。其结果是因人设岗，工作多时支配了许多人，一但任务结束就出现了许多闲置人员。于是就大面积裁员，这种反复的举动使人才从心里受到了打击最终选择离开；4.2.4人员配置上重学历轻能力在人力资源配置上，重学历轻能力，据调查，家族(民营)企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、娴熟技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培育出来，而必需经过市场经营实践熬炼才能造就出来。家族企业员工整体素养较低，人才匮乏，的确需要引进大量高层次人才，特殊是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素养，假如一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素养，则是舍本逐末。而这种作法也使得真正在市场上打拼起来有能力的人但没学历的人受到了卑视，心里上背着个学历大包袱最终选择离开。4.3培训与开发方面4.3.1培训无目的性，走形式摆过场，学不到东西随着民营企业的不断发展壮大，企业本身也熟悉到了培训是人力资源开发的重要手段，虽然企业投入了大量的人力、财务和物力搞培训，但往往是“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目的无法与岗位实际工作相联系，只是为了培训而培训；4.3.2培训缺乏系统性和有效性，限制了人才发展空间多数培训只是点式的培训，对于人才来说在企业里无法受到系统的培训和训练，个人的能力仅仅靠经验的积累，一定意义上限制了人才的发展空间；即使培训也并未与员工个人发展相联系。只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的发展所应当做哪些培训缺乏深刻的理解和熟悉。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应在职员工的学习特点，培训者专业化素养不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战，从而使人才感觉到在公司学不到新的东西，自己的一点也终有才尽的一天。于是纷纷选择离开。4.4绩效管理方面4.4.1绩效管理缺乏系统性和有效性大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热忱、增加人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋勉向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。4.4.2激励方式单一且过度关注物质激励的作用目前很多民营企业熟悉到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式（如抱负激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。4.4.3绩效管理走形式，缺乏公正公正既是一些民营企业套用了若干个绩效考核方法，但只有其形没有其实质内容，一定意义上其考核权力成了某些部门或领导的私权，可以通过别人与自己的远疏来推断其绩效成果，绩效管理只有管没有理，因而绩效考核也就成了堂而皇之的正大光明的扣员工绩效的理由。久而久之，员工在不公正不公正的待遇下，最终选择离开。4.5薪酬福利方面4.5.1缺乏行之有效的薪酬体系在薪酬方面没有一套行之有效的薪酬体系，虽然目前很多企业已经熟悉到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有熟悉到薪酬的战略地位，对薪酬缺乏系统思索，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本上还是跟着感觉走，只是为设计而设计，往往简单在薪酬设计一开头就陷入详细的设计中，反复商讨薪酬的构成、水平差异等问题，而忽视了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。4.5.2薪酬结构设计没能与企业战略目标统一起来在一些企业里甚至薪酬还是经营者“拍脑袋”进行决策。一些经营者对其他企业、尤其是同行业竞争对手的薪酬水平往往不甚了解，对劳动力市场一般薪酬水平把握常常若明若暗，也不清晰学问型员工与非学问型员工的薪酬水平，更不知道科学的薪酬结构、薪酬支付方式同样具有重要的激励作用；在民营企业里喜欢论资排辈，学问型员工与非学问型员工收入不平没有拉开距离，实现的是薪酬福利扁平化，这样对学问型员工在心里上是一种深深的打击；再者多数民营企业中经营者在薪酬福利管理中通常做“减法”，其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是非常了解员工薪酬水平提升与员工素养提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环，是企业兴盛发达的重要标志。这就是说，学问型员工薪酬水平假如较高，其失业率将会降低，并会导致员工培训费用的节省，同时企业将可能从外部吸引更多学问型员工，这样就可以形成员工素养提升与其薪酬水平提高的相互推动之势，对企业与员工均是有益的。因此薪酬福利体系假如设计合理则会推动企业业绩提升，留住优秀的员工，反之则会成为加速员工流失的推动器。4.6劳动关系方面4.6.1民营企业人际关系复杂，人才生长环境受阻在民营企业里由于家族式颜色深厚，人际关系较复杂，工作中许多时间用来处理人际关系，如此一来，员工们对老板亲属的人际关系问题都归结到都老板身上，由此形成了员工对老板的关系紧急，员工每天工作在一个不开心的工作环境中也就简单产生离职的想法；4.6.2老板失信于员工民营企业中老板的诚信所引起的劳动关系的紧急，民营企业中老板往往给了员工许多承诺，一旦无法兑现时就以各种理由开脱，这也是劳动关系紧急所引起员工离职的原因。4.6.3个人得不到敬重和信任员工过多的工作压力，每天需要经常加班且多数状况下没有加班费，但假如违反纪律就要受处处罚，惩罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。我们知道他们的工资才一千元左右，但个别企业对员工的惩罚扣款就达当月工资总额的1／3，所剩无几就只能维持基本生活了。当然，适当的惩罚有利于保证工作质量和效率，但惩罚过多则适得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧急、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担忧被惩罚的压力下，工作不可能开心，也不可能长久，一有机会就会选择离开。五、民营企业员工流失管理对策依据民营企业人力资源管理现状和员工流失的原因分析，要使民营人员流失保持合理的流速和流量，应做好如下几项工作：5.1充分敬重人力资源，并切实把人力当成一种资源去经营，去管理、去开发。只有把人力当成一种资源去看待，我们才会珍惜。因为任何资源对于企业来说都具有稀有性，要合理应用合理开发，这样才有价值。当企业把人真正值成了资源后才会合理规划适才量用，才会专心去经营、去管理、去开发，这样对于企业来说不但能留住人才也才能增加投入产出比，才能实现增效，才能产生最大的人力资源价值。我们不是掌握员工不流失，而是我们要掌握好员工流淌的流速和流量。5.1.1敬重人力资源企业人力资源管理不仅是对现有人力资源进行的优化整合，还为企业的将来进行战略人才储备。民营企业应加强对人才的重视，建立独立的人力资源部，让其拥有明确的职权和必要的资源，将人力资源战略和企业战略规划相协调，让人才成为企业的核心人才。同时，应注意员工的职业生涯规划，引导员工理清适合自身发展的职业道路方向。员工需要敬重，人才更需要敬重。只有敬重了人才，才会珍惜人才，才会敬重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，名反对把在仅仅看作生产的“工具”，而是强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出，不重视人本身，是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满意了员工需要，其它问题就不再重要。“如很多企业的管理者在留住人才的对策上，首先定到的是赐予更高的报酬。当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是唯一的。我们看到很多企业的薪酬福利还比同类企业高，但却仍有较高的员工流失率，主要原因在于管理者仍旧把员工树为“经济人”,认为体劳动，我付酬，公正合理，除此之外，都与我无关。5.1.2提高员工培训的实效，做好人力资源储备与开发员工尤其是学问型员工知道，在当今时代不连续学习始终是跟不上时代的要求，也不能提升自己的个人价值，所以他们注意企业给他们的培训和学习机会，并非常看重企业供应的发展机会。而这种培训是有实效的，而不是形式上的，要切切实实能为员工能力提升供应帮助。针对不同的员工应有不同的培训方法,由从前的“入模子”转变为“为员工设计”。对于初入企业的员工，首先要对其进行企业文化教育，增加其对企业的认同感和归属感，然后可以由一些有经验的老员工进行实际工作指导，缩短新员工的过渡时间。对于管理人员，应注意其沟通能力、领导能力的培训，学习新的管理学问和先进的管理技能。对于科技人员，应集中在专业领域的学习，不断地准时地更新其所拥有的科技学问。对于操作人员，主要力气要放在实际操作和机械培训中，让其动起手来。对于决策人员，培训的范围应广，因为决策人员在企业中通常位于高层，其对企业将来应有宏观的熟悉和战略把握，因此，决策人员要对最新的管理、科技等领域的学问有一定的把握，提高其决策的能力。此外，对于培训的方法也可采用授课、研讨会、案例分析、户外拓展训练、角色扮演等多种形式来对员工潜能的开发。5.2营造与民营企业人力资源管理相适应的企业文化导向民营企业，特殊是中小型民营企业应努力打破企业的“文化真空”。企业文化是一种粘合剂，它既能将全部员工凝聚在一起，同时也能吸引外部人员的加入。当一个企业拥有越来越多优秀人才的时候，那么它就是一个成功的企业，同时也将随着壮大起来。建立企业文化可以收集优秀同行资料进行借鉴，并结合自身特点，明确企业所要表达的精神。企业要建立其文化，首先要明确企业的经营哲学，组织的经营管理宗旨、目标和价值规范，并将之融入企业日常各种规章制度和物质载体中，变为每个员工自觉遵守的思想方式和行为规范。它需要的是领袖领导下的全员参与，在参与过程中进行整合和有效的宣传，基层、中层、高层三层联动，整体有机统一。人力资源管理不再是传统的以“物为中心”，而是以“人为中心”的管理。企业应努力营造团队氛围，让全部员工能融为一体，并对员工进行“人性化”管理，让员工感受“家”的暖和与自由。目前有很多企业正朝“人性化”管理的方向进行，如：Google所倡导的“新人类主义”的个性化管理方式，让每个员工都感受被其开放而自由的管理模式所深深地吸引，就连其竞争对手也被这样的方式而吸引。另外管理企业也可在节假日进行一些员工出游，趣味竞赛、户外拓展训练、与其他企业员工联谊等活动。5.3建立相对客观公正的绩效考核体系薪酬的公正性，涉及到外部公正性和内部公正性，这与绩效考核也亲密相关，民营企业的不公正性问题多出现在内部，亚当斯的公正理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公正；员工朝夕相处，工作努力程度和效果有目共睹，可是应付了事者和兢兢业业者都一样待遇，甚至有时会在老板面前做事的人更能休闲于工作之中，努力于老板眼前。工资也是一路飙升。内部不公正性还表现在研发人员与一般员工相同的待遇致使研发员工感到付出与收获不成正比，假如长期下来他的收获没有曾多那么他就会削减对公司的付出，直至最终选择离职。其实这是企业缺乏合理公正的薪酬制度和绩效考核制度导致的。此外许多民营企业不能充分熟悉到人力资源的价值，漠视员工的人力资本价值而削减工资奖金的支付，没有把个人与企业利益联系起来，，从而冷了员工的心，导致其缺乏工作热忱，企业应建立起企业利润的共享机制，可以给员工或部分员工一些股权，从而提高员工的积极性，充分确定员工的价值比如说许多民营企业熟悉不到职业经理人的价值，老板常常哄骗职业经理人为他工作，等工作结束要给钱时他又心疼，找出各种理由不去兑现承诺，例如，企业制定了一个亿的销售收入目标，制定目标时老板承诺完成一个亿就给职业经理人五百万的分红，而假如职业经理人做到了两个亿，对于那超出的一个亿，老许多老板都会以“今年目标定低了”为由把应当给的钱减下来。所以这种说话不算数的行为其实是对员工的价值漠视。不能正确看待员工的人力资本价值。5.3.1从重视绩效管理结果过度到重视绩效管理过程对于绩效管理来说其目的不是等结果出来后去处理，而是通过绩效管理提高个岗的绩效，而绩效由绩效管理过程产生的，绩效过程管理好了绩效就大，假如等绩效结果出来后再去管理，其结果是适得其反，偏离了绩效管理的目的，最终受损失的还是企业，企业追求利润最大化也只能是一个想法。5.3.2完善绩效评价方法建立科学的人才评价体系只有完善了绩效评价方法，有了一个科学有效的人才评价体系。才能做到公正公正的评价一个人，才不会依据领导的喜好来评价一个人。5.4健全人才选拔和使用机制5.4.1确立正确的人才选拔标准原则假如人才选拔标准不明确，则在用人时反而会有很大的随便性和盲目性。我们作为企业来说是“相马不赛马”还是“赛马不相马”，不会的人才选拔标准对企业的将来所产生的影响也不一样。5.4.2根据科学的程序选拔人才首先，应拓宽人才的招聘渠道，既可对企业原内部人员进行选拔，也可面向社会公开招聘；其次，招聘时应借助专业人员的力气，这是因为采用专家招聘的方法不仅具有针对性，可以节省时间成本，而且具有客观性，防止企业家主观偏差；再次，应避免对应聘人员的有色看待，不应进行性别卑视、年龄卑视、学历卑视等。应树立“人尽其才，才尽其用”及“任人唯贤、唯才是举、适人适岗”的用人观念，让在每个岗位上工作的人都能够充分发挥其特长。5.5建立良好的科学的薪酬福利制度民营企业应建立以人为本的薪酬激励制度，以外在薪酬、物质激励为核心，同时重视内在薪酬、精神激励，既要保证员工的待遇，加强员工的社保，减轻其后顾之忧，同时也要为员工供应晋升机会、培训机会，提高员工工作的满意感，促进其价值的实现。良好的福利制度能让员工体会到企业人性化管理的一面，同时也能让其感受到企业体恤员工的暖和，加强员工对企业的归属感，促使员工有和企业一起长期发展的观念。5.6完善人才激励机制依据马斯洛需求层次论，我们要对员工进行一下分类，依据每个人的需求再结合公司的实际状况进行满意，例如对于一般员工来说我们可以高工资，低奖金。对于学问性员工来说我们要高工资高奖金。对于职业经理人或骨干来说我们要赐予股份和年薪以保障。而且激励机制要设计好结构和比例。不但要考虑物质激励而要考虑精神激励，不但要考虑有形的激励还要考虑无形的激励。5.7让员工参与企业的发展目标，实现企业与员工利益共享目前，多数企业员工抱着“我为企业工作，企业付我薪水”的心理进行工作，但这种心理简单使员工在出现更多的利益时就跳槽的现象。企业主没有将企业的发展与员工捆绑在一起，让员工有与企业有“同呼吸共命运”的使命感，这简单使企业无法拥有更多的优秀人才。企业应当让员工参与到企业的发展目标中去，这样才有可能实现企业与员工的朝着全都的目标向前迈进。百度的CEO李彦宏就曾在挖人的时候说到：百度之所以成功，是全部员工都朝着一个方向将企业这辆“车”拖动前进。企业的发展壮大需要拥有很多的优秀人才去实现，通过股份制、期权制等形式让员工与企业全部者实现利益共享，让员工从心理上成为“企业的主人”使员工感觉到企业的发展就是其自身的发展，从而增加员工与企业共同进退的紧密感。星巴克的创始人霍华德.舒尔茨就意识到利益共享的重要性，他将企业的利益与员工共享，形成相互信任的亲密伙伴关系，并将这种信任和真诚传递给顾客，这样就实现了赢得很多优秀的员工、赢得更多的顾客、赢得企业更大的发展，其店铺遍布世界各地。5.8淡化民营企业“家族化”烙印，进行“职业经理人管理”尽管民营企业的“家族化管理”在一定历史时期有其必要性与必定性，但不可否认，“家族化管理“如今已经成为企业发展的一大障碍。民营企业应积极引进受过系统教育的职业经理人，将企业的全部权与经营权适当分别，让民营企业的经营模式适应企业规模的扩张和技术、管理过程的复杂化。例如，深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业以外的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业全部权与经营权相分别，以私营企业身份上市。5.9加强全员学习，建立学习型组织随着学问经济的到来，民营企业无论是“软件”，如员工素养、学问结构、管理模式，还是“硬件”，如制造技术、工艺设备、产品质量，都需要在学习中改进、提高和发展。中国加入WTO后企业的机遇与挑战并存。常言道“机会是留给有预备的人”，但对于企业也是如此，企业必需在各方面都有了提高，才有可能把机遇抓住。另一方面民营企业面对的是越来越多的竞争对手，各国的科技、管理等新学问的交流也日益频繁。因此，民营企业应努力营造全员学习的文化氛围，鼓舞员工从被动地接受企业要求灌输的学问和技术，转变为主动学习新学问与新技术，实现从个人到企业的成长。六、结束语总之，民营企业人力资源管理存在着很大复杂性，其复杂性受到方方面面的影响。但随着市场经济的不断深化，民营企业在经济中的地位和作用也越来越大，其人力资源管理的重要性也越来越重要，做好了人力资源管理企业就做好了一半。而解决好了员工流失的问题，管好了员工的流速和流量，人力资源管理工作也就做好了一半。立足实际，着眼将来，解决现实问题是评价人才的标准。