[精选]《里程碑》第4章依据数据制定决策.docx

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《里程碑》第4章依据数据，制定决策在现代企业组织中，有这样一条寻常的惯例：基于方案和数据确定各种可变因素，例如，销售量和盈利率。关键的统计数据被编成报告，公司以此为准绳，规范组织运营。另外，一个运营良好的公司在做出决策时，会要求公司的主要成员全程参与。公司还会要求他们提供数据，并以此为基础制定各种短期及长期计划。这些事实根据和预估统计，直接决定公司未来的成败。在美国商界历史上，曾经有这样一段时期：公司在制定决策时，并不像今天那样重视事实与数据。在汽车产业的萌芽阶段，公司组织的运营并不依赖于数据和计划，那是一段个人独裁的时期，毫无责任和义务可言。除了产品销售和流水线生产的数据，公司管理者几乎不看其他数据。在通用汽车公司里，斯隆改变了这一运营惯例。这种不联系实际的惯例既过时又僵化，对公司有百害而无一利。斯隆要求每个委员会都能提供数据，而这些委员会协调着通用汽车公司的管理。至于那些向首席执行官报告的子公司，也同样要提供数据以供管理层参考。斯隆对任何个人的所谓“直觉”都不感兴趣，也不赞成那种随性而为、一时兴起就做出决策的管理方式。斯隆曾说：“就汽车产业中的管理方法而言，过去和如今最大的区别在于：现在我们需要科学决策，而不是依靠直觉做决策。”每当寻求事实依据时，斯隆都会强调科学决策法。无论所寻求的事实依据涉及通用汽车公司的哪一个方面，他的态度都是如此。要收集事实，既可以以创新的定量研究为手段，也可以通过对消费者的调查而获取信息。通过实行科学决策法，斯隆成为通用汽车公司的一位管理先驱，他能从公司的经销商网络和汽车消费者那里得到反馈。斯隆一贯的目标是研究那些现有的数据。斯隆说：“商业经验告诉我，事实根据至关重要。我们应该急切地寻求它，谨慎地对待它。”通用汽车公司的旧模式当斯隆成为通用汽车公司执行副总裁时，整个公司已处于杜兰特领导下多年。公司当时的状态是运营混乱、缺乏有组织的体系。杜兰特身陷亲信之中，他让这些人都身居要职，领导着各个分公司。杜兰特很少与这些亲信开会，既不要求他们对产品的长期销售提出方案，也不要求他们对存货量做出计划。杜兰特的很多同事都有同感，一致认为杜兰特似乎更重视自己在股票市场上的地位。在办公室里，杜兰特曾经通过桌上的多部电话同时和投资顾问们进行交流。杜兰特认为，成功的要诀就是让通用汽车公司尽其所能地生产汽车、销售产品、增加收入、实现利润。杜兰特在股票市场上投入重资，通用汽车公司的股价因而上升，这会使杜兰特所持的大量股票的价值更为可观。杜邦已经意识到，在杜兰特的领导下，通用汽车公司的运营状况不容乐观，而自己已将杜邦家族的很多财富都投资给了这家公司。1919年，杜邦派遣自己手下一位精明强干的主管约翰·普拉特（John Pratt）介入通用汽车公司的运营。对于看到的一切，普拉特大为震惊：“没人清楚资金是怎样调拨出去的，对资金的支出数量也缺乏控制。”普拉特还发现，各子公司为了争夺有限的资金和资源，不惜进行选举交易：你驳回了我的方案，我就驳回你的提议。为斯隆写传记的作者将这些事件描述成由来已久的政治交易—“具有讽刺意味的是，在通用汽车公司内部正在上演着一套传统的政治游戏：互投选票，以便方案通过。在这套游戏中，投票并非出于对共同利益的考虑，而是为了享受互相投票的好处。”总体而言，早在1918年，杜邦公司的董事会主席皮埃尔·杜邦就开始接管杜兰特管理松散的组织。鉴于杜邦公司为通用汽车公司的股票投入了大约50 000 000美元的巨资，杜邦可以理所当然地将杜邦公司的成员派进通用汽车公司。这种做法可谓一举两得：既可以使杜邦尝试着进行一些公司重组活动，又可以为杜兰特提供更为能干的管理人员。1919年，因为持有通用汽车公司的大量股票，杜兰特稳居总裁宝座，杜邦和其他投资者无法真正有效地对通用汽车公司进行改革。正是在这一年，斯隆将《组织研究》一书递交杜邦，而杜邦对此书很感兴趣。这本书里所描述的，正是一个为通用汽车公司设计的组织计划，它会使公司在以数据为决策根据的高效管理模式下运营。斯隆初试身手：第一个植根于事实的计划1920年，由于通用汽车公司过度扩张，公司的产品销量开始下降，杜兰特的总裁生涯由此而仓促结束，杜邦勉为其难地担当起总裁重任。此时他的想法是让公司增加产量，并增强财务控制。当杜邦环顾四周，想要寻找一个志同道合的人时，斯隆的名字出现在他的脑海。杜邦指定斯隆为自己的私人秘书，同时兼任通用汽车公司执行副总裁。这时已经45岁的斯隆，成为彻底改变通用汽车公司组织结构的设计师，这标志着他生命中一次重大机会的到来。对于这个后来影响了公司最终产能的时机，斯隆做了如下描述：“当务之急是将现存的组织结构整合成一个新的整体。我们要把这个既不实用，又缺乏条理的结构，转化成一个互相联系、互相协调的整体。我们可以通过对组织机构的增设和削减达到这个目的。在此过程中，要遵循一条最基本的管理政策，那就是要依据事实做出决策。”这支新组建的杜邦-斯隆团队，面临着一个最重要的任务：实施通过遵循数据和事实做出决策的管理方式。他们从调查各子公司的销售额和利润情况入手，由此，两人了解了公司的市场营销手段：通用汽车公司为消费者提供七款不同车型，且价格跨度较大。从售价795美元的4缸雪佛兰起，到售价5 690美元的8缸凯迪拉克。1920年，通用汽车公司的产品总销售量是393 000辆，但这只是同年福特公司生产总额的37％。同年福特公司生产了1 074 000辆汽车，这些数据表明福特公司占有美国汽车市场47％的份额。当时美国汽车市场的年产量大约有2 300 000辆，作为美国排名第二的汽车制造商，通用汽车公司仅仅占有16％强的市场份额。1921年，福特公司所占的市场份额攀升至60％，而通用汽车公司所占的市场份额降至12％。但是，极具洞察力的斯隆在考察这些数据时，却站在了与杜兰特不同的角度上。杜兰特的策略是不惜任何代价，要将通用汽车公司的产品销售到各个地区。斯隆则发现，在低价位、大排量的车型领域，雪佛兰并不能与福特汽车竞争。但这一领域的利润每年都有可观的增长，因为每年都有很多美国人进入汽车市场，以最低的价位购买自己的第一辆汽车。斯隆所收集到的事实表明，通用汽车公司还有另外一个弊病：制造中等价位汽车的子公司彼此竞争，争夺对方的销售额。这类子公司包括后来改称庞帝亚克的奥克兰公司、奥斯公司、别克公司、斯克里普斯-布斯公司和谢里丹公司。后两家公司在杜兰特任职期间被通用汽车公司收购，后来很快停产。斯隆认识到改革势在必行：“必须实行一些合理的政策，我们必须清楚自己想要达到的目的。”到1921年，通用汽车公司总体利润下滑，即使是原本极受欢迎的雪佛兰分公司的状况也是如此。从表面上来看，通用汽车公司正在被亨利·福特和他的T型车大潮所湮没。面对这些令人忧心忡忡的事实，斯隆这样写道：“我们需要有研发策略、销售策略以及其他策略，藉以支持我们要采取的行动。”斯隆在仔细斟酌了各个可变因素之后，组建了一个顾问委员会，委员们都是曾经和汽车打过交道的人。委员会的任务就是重新彻底地检查公司的生产线。委员会的报告将会上报给执行委员会审议，为决策提供参考。正是在这一时期，斯隆清楚地宣告了美国商界最具革命性的一条经典理论。斯隆这样写道：“以通用汽车公司为例，一家公司的首要目标，不是制造汽车，而是要获利。”顾问委员会做出的第一个决策，就是对雪佛兰生产线进行改革，使它不再与福特公司的产品进行价格竞争。通用汽车公司为消费者提供了一款价格较高，但性能优于T型车的产品。新型雪佛兰价格稍高，但也并非令人无法承受。当消费者寻求一款高品质、低价位的汽车时，新型雪佛兰的价格不会超过这一类车型的最高价位。1923年，杜邦辞职，斯隆继而成为通用汽车公司第八任总裁，同时兼任执行委员会主席。这个委员会使斯隆有权力实施更多的改革措施。这是一个令人瞩目的开端，它标志着一个成功的管理时期的开始。这样的成功史无前例，除了脚踏实地的工作，这个时期的到来并没有明显的征兆。斯隆这样写道：“在公司实行了正确的政策之后，我成为总裁，通用汽车公司快速发展的时期就在眼前。”组建采购委员会杜邦担任总裁时，在斯隆的建议下，对各个委员会进行了重组。在斯隆成为总裁后，委员会面临着更多的改革。1922年，斯隆组建了采购委员会，致力于高效地批量购买原材料、零件和其他重要部件，以期改善通用汽车公司的盈利状况。斯隆的估计是，高效率的采购每年可以为公司节省5 000 000~10 000 000美元。众所周知，进行集中采购的事业部有个难以解决的关键问题：怎样调和各个分公司的不同需求。斯隆意识到，现实情况是采购委员会的成员只是采购方面的专家，他们无法满足分公司对技术设备的不同要求。针对这一问题，斯隆提出一个解决方案：从分公司里选拔具备汽车机械经验的人员，并将这些能干的成员补充进采购委员会。这种做法的结果是良好的，随着各部门标准的统一化，公司开始大量采购，存货量也开始下降。这是一种从新的视角看待采购数据的方法，这个新方法使通用汽车公司成长为一个结构简练、高效运营的公司。注重财务数据在斯隆将他的分权管理模式付诸实践后，他将很大一部分权力授予各分公司。杜邦麾下有一批经验丰富的主管，借着他们的帮助，斯隆得以将自己关于财务控制的设想变为事实。在这批干将中，最为杰出的一位名叫唐纳森·布朗（Donaldson Brown）。早在1921年，布朗就将经济学家和统计学家引进杜邦公司，在20世纪初，这在美国商界可是件非比寻常的事情。斯隆坚持邀请布朗担任通用汽车公司副总裁，主管财务。斯隆说：“我认为对公司的运营情况要进行科学、精细的控制，在这一点上，布朗与我观点类似。我们都认识到了这一管理方式的价值所在。”早在任职于杜邦公司时，布朗就曾将一份报告提交给公司的执行委员会。这份报告的内容是关于如何使用一种全新的方法计算投资回报率。布朗的ROI公式（投资回报率公式）改革了美国公司的会计方法。最终，通用汽车公司在采用这一财务核算方式之后，便能够通过各个子公司计算总体利润。这一至关重要的核算方法，正是基于事实数据的基础之上。当然，在杜兰特毫无责任感可言，也不以事实数据为决策依据的领导风格下，这种方法是无法实施的。布朗认为，一个决策者应该重视数据，这一观点与斯隆不谋而合，因而很受斯隆欢迎。另外，有这样一位能干的财务专家做下属也让斯隆十分满意。尽管斯隆也拥有扎实的财务知识，但相对而言已比较落伍。更重要的是，斯隆现在能把这一既符合自己的分权模式，又切实可行的财务控制体系付诸实践，这一点让斯隆非常高兴。他说：“唐纳森·布朗到通用汽车公司后，建立了不同于以往的财务标准。这种方法明确了一点：数据与管理效率紧密相连。”1902年，布朗毕业于维吉尼亚理工大学（Virginia Polytechnic University），继而在康奈尔大学（Cornell University）获得工程学硕士学位。布朗意识到美国公司需要更为严格的成本核算体系，这后来成为布朗的一项主要贡献。从历史角度来看，布朗是全美第一个真正的财会人才。布朗在开会时使用的一种新方法也让斯隆印象深刻—布朗将图表加入陈述解说的过程中。在通用汽车公司里，这种运用图表的模式很快就被作为有力的工具进行推广。在人们提交报告和分析数据的时候，这种模式被广泛应用。在布朗的财会体系和斯隆的全盘控制下，通用汽车公司对自身的财务运营情况加强了控制，包括资本消耗、资金管理、投资评估、经营管理和制造生产等各个方面。整个公司上下都在为收集所需的事实数据而忙碌。在这些新兴的统计理念中有这样一条：斯隆要求分公司的经理们每年都要对自己所辖子公司的运营状况做出预估，并以此来控制生产。他说：“我要求他们对下一年的运营情况做出预测，包括销售、收益和资本需求等方面。这些预测要建立在不同程度的预期上，包括悲观的、保守的和乐观的。”无论如何，斯隆看到了新旧两种财务管理体系所造成的不同结果。那些在财务会计和制造生产方面应用了财会控制的人员所做出的预测，和那些普通的市场营销人员所做出的预测相比有很大不同。后者显得更为乐观，而且更倾向于夸大估计。纵观斯隆的管理生涯，他总会倾听自信的市场营销人员的乐观预测，这是因为斯隆希望听到每个人的想法。但是，在海厄特公司、联合汽车公司和通用汽车公司的多年经验告诉他，商业运营情况是在不断变化的，现实是由那些冰冷而确凿的数据决定的，而不是由那种对销售力度盲目乐观的期望决定的。从斯隆领导的通用汽车时代，到如今快速发展的网上营销时代，这中间跨越了多年的时光。无论如何，不管是通过营销商还是易趣网（e-Bay）销售汽车，交易的实际情况是最重要的一个变量。这条规则，无论是对美国的成人购车族，还是对下文将提到的年青一代的世界市场，都是不变的真理。无论身处何地，每一位参与到市场中的商人都必须忠实于实际数据。年青一代：新兴的全球市场在20世纪50年代美国经济繁荣期，年轻人首次成为经济领域中突出的消费群体。商家已经意识到，在逐渐扩大的青年消费群体中，年轻人将可支配收入的很大一部分消费在音乐、衣着和吃喝上。这批新兴的年青一代，与20世纪20年代美国的新生中产阶级的增长呈对应态势。由于越来越多的年轻人带着现金进入消费市场，13~19岁的年轻人的消费能力以指数增长。但是很多年过去了，还是有一个问题悬而未答：年轻人的确正在将可观的金钱花费在自己身上，但这一现象是不是只发生在美国市场上？在其他国家里，在那些拥有与美国不同的文化和不同人口数量的国家里，针对年轻人的市场情况如何？在这其中，尤其让人感兴趣的，是那些刚开始发展的第三世界国家的年轻人市场情况，比如中国、印度和巴西。这些国家的年轻人有多少？他们将自己的金钱花费在哪些方面？为了回答这个关于年青一代的全球性问题，在20世纪90年代，一个名为“脑电波”（Brain Waves Group）的咨询公司开始了一项大型研究，收集前人所不曾关注的大量事实数据。这家公司针对一些品牌设计了问卷。这些品牌包括可口可乐、宝洁、飞利浦（Philips）和汉堡王（Burger King）等。设计调查问卷的目的是探究世界范围内年轻人的真实状况，而这些事实尚且不为人知。这次关于全球年轻人市场的调查，并不是以基本的人口统计数据为依据进行的。年青一代的人口数量可以从联合国，或者美国大使馆获知，而商人们想要知道的是心理信息—这些年轻人心中有什么想法？他们和美国的年轻人有什么不同？最重要的是，当跨国公司面对年青一代的市场时，应该如何展开营销策略？是以国家为分界标准，还是以地区为标准？脑电波公司开展了一项时间跨度很长的研究，这项研究由一家势力雄厚的广告公司—达美高广告公司（D誂rcy Masius Benton and Bowles）赞助。研究题目为“关于年青一代的研究”（The New World Teen Study）。研究得出的结论对于各位商家来说都是具有建设性的，它所提供的事实深入描绘了年轻人的心态，研究范围涉及全球44个国家。脑电波公司的总裁认为，这项研究的关键所在是将年轻人按类型分组，然后再依照每组年轻人的不同之处和相似之处予以区别对待。事实上，这家咨询公司所做的工作，与斯隆在汽车产业领域所做的是类似的。斯隆也曾深入走访公司的经销商网络。脑电波公司的研究跨越了国界，他们既通过电话调查做定量研究，又通过针对特定群体的访谈和与个人单独见面的方式进行定性研究。研究的目的是收集事实，去伪存真，以期了解全球年轻人市场。最初的研究结果令人震惊：在每周消费额和信用卡的使用额度上，美国年轻人并未高居榜首。在每周消费额的排名榜上，美国年轻人排名第六；在信用卡使用额度的排名榜上，美国年轻人排名仅为第十二。公司管理层先前的观点被新的理念所代替，而这些新的想法都是以事实和数据为基础的。脑电波公司在全球年轻人中进行第二轮品牌识别调查之后，得出的结论并不出人意料。75个受测品牌中识别率最高的是下列品牌：可口可乐、索尼、阿迪达斯、耐克和百事可乐。无一例外，它们全部是跨国公司的产品。但真正吸引了所有人注意力的，是排名第十的品牌—美国篮球协会（NBA）的芝加哥公牛队（Chicago Bulls）。为什么这支篮球队的名字排在了如此靠前的位置？原因有四：互联网的快速发展和普及；迈克尔·乔丹的知名度迅速提升；地方电视台对NBA赛事的转播；每晚CNN用英语向全世界播放NBA赛事的精彩画面。脑电波公司分析品牌识别的数据后发现，不同文化世界里的年轻人有一个共同的特点：85％的年轻人收看音乐电视（MTV）。这一点可以促使商人们马上采取行动。研究进一步指出，音乐电视不仅播出有关英美两国的乐队和摇滚明星的节目，也制作关于本地歌星的音乐广播节目，并因国家不同而有所区别。脑电波公司对于实际情况的研究给全球商家们提供了很大的帮助，研究结果帮助商家第一次认清了事实，认识了这个拥有575 000 000消费人口的巨大市场。正如斯隆曾指出的那样：“数据与实际情况是至关重要的。”这次研究的结果使全球商界大开眼界，从这以后，商家再也不会依靠直觉做出决策了。斯隆曾经坐火车走遍整个美国，走访通用汽车公司的经销商们，听取他们的想法。这样的做法所带来的益处是无价的。通过这样的工作，斯隆从经销商那里得到很多第一手资料。脑电波公司提供的研究成果，包括个人和社会对经济、婚姻和政治变化的态度以及他们对科技的需要程度。这一点对于广告商和公司决策者来说，无疑是最为重要的。对棒球队所有权的经济分析关于棒球队的所有权，有一个令人心动的神话—无论出多少钱购买一支棒球队，所有者都会大发其财。所有者不仅能在所有权期间得到可观的利润回报，即使将球队转让，转让收入也蔚为可观。一时间这股风潮席卷全美，任何一个身价千万的新富，只要他手头有闲置的资金，有志在必得的信心，都认为收购一支棒球队是项不错的投资。而事情的真相则完全不同。实际情况是，由于巨额税负和其他经济变数，经营一支棒球队其实是笔亏本的生意。1981年，堪萨斯城皇家队（Kansas City Royals）的总经理米歇尔·E·霍尔曼（Michael E.Herman）在名为“美国中部视角”（Mid-Continent Perspectives）的系列演讲中，做了一次报告，将购买一支棒球队的实际财务情况披露给大众。这一系列演讲反响强烈，影响广泛。另外，由于做报告的霍尔曼也是全美棒球大联盟“运动员关系委员会”（BPRC）的委员，这次演讲的效果可谓轰动一时。霍尔曼的这次财务分析指出，经营棒球队的经济前景并不理想，这与早期的情况有所不同。从前，拥有一支棒球队往往是可以获利的，而现在，拥有一支棒球队的经营费用在逐年增加，队员的薪酬也在增加，上座率却在下降，这一实际情况却被媒体掩盖了。进一步的分析表明，在20世纪70年代，棒球队的转播收入和门票收入上涨了7.5％，门票价格上涨了4.3％。由于球迷们对门票价格上涨不满，每场出席的人数仅仅上涨了4.4％。对于球队拥有者来说，更糟糕的消息是，通货膨胀率一直保持在7％左右，远远高于门票价格上涨的幅度。专家们深入研究了一支棒球队的经营情况，范围远远超出表现在账本上的收益和损失。在折算资产时，美国税务局（IRS）起了消极的作用，它影响了棒球队所有者的盈利状况，因为球队的拥有者并不像经营工厂、办公大楼和有轨电车那样能完全掌控球队的价值。从理论上来说，队员的合同可以贬值。就像其他长期使用的物品一样，经过一定的时间之后，队员的表现可能不如五年或者七年之前那样优秀。但是，在购买者购买整支队伍的时候，美国税务局明确规定，队员的薪酬只有50％可以免税，期限为五年。在这之后，就没有任何税收的减免了。这五年的税收减免就意味着，在第六年，球队所有者就开始入不敷出。而且到了第六年，老板也很难降低队员的工资。这些因素已经影响了球队所有者的盈利情况，而队员可自由转会的问题更是让球队的盈利状况雪上加霜。在原来的队伍中效力一定年份之后，队员可以和任何队伍重新签订合约。霍尔曼的调查结果令人震惊，他指出，一个队员本身的价值能为球队所有者带来的边际收入，其增长速度远远低于此队员边际生产力的增长。换言之，当队员的年纪变大，其收入增加，而他为球队做出贡献的能力却在下降。转让棒球队的统计分析结果也同样令人吃惊。在霍尔曼调查期间，一支棒球队的拥有者可得到3％~6％的税前投资回报。与其他投资的平均收益相比，这个数字并不那么吸引人：农场不动产投资的回报率是9.5％；投资新房的回报率是7.5％；而蓝筹股票投资的回报率则一直保持在6％。棒球队投资风险高、回报低、无流动性。霍尔曼还预言，在不久之后，高薪酬棒球俱乐部和低薪酬棒球俱乐部之间的差异会越来越大。这在后来成为了现实。随着时间的流逝，那些愿意付出高额薪酬，愿意以高价吸引那些自由职业队员的俱乐部，与那些所付薪酬较低的俱乐部相比，有更大的获胜概率。1996年，通过对棒球界实际经济情况进行再次调查，同时对比27支主要棒球队在1990~1996年间的经济状况数据所得出的结果显示：就平均水平来说，拥有一支棒球队是笔亏本的生意。数据显示，1990年，所有权的平均价值是136 000 000美元，到了1996年，平均价值降到了134 000 000美元，下降了2 000 000美元。就获利情况而言，在七年的时间里，收入最高的纽约扬基队（New York Yankees）的所有权价值也只增长了6％；而成绩平平的“纽约大都会队”（New York Mets）度过了噩梦般的七年，在1990年，它的所有权价值是200 000 000美元；1996年，队伍的所有权价值下降至144 000 000美元，账面损失高达56 000 000美元，这是原所有权价值的28％。这项关于实际情况的研究对收购棒球队的风潮并没有太大影响，棒球队的新主人志在必得，他不会过多地考虑盈利的底线，特别是当他们凭感情做决策时，更不会顾及日后的盈利状况。现实的情况往往是这样：棒球队的新主人们感受着拥有一支棒球队的愉悦，对于随着时间的流逝这项投资会亏本的事实也并不在乎。斯隆则永远不会理解这种非理性的决策。数据和事实是做出决策的惟一依据斯隆在通用汽车公司的管理生涯长达40年。在此期间，获得商业数据的理念，影响了整个美国商界。若普（Roper）民意调查公司是早期几个专门从事调查公共意见的研究机构之一，它所做出的贡献，永远地改变了美国公司从大众那里获得数据的方法。随着时间的流逝，研究产业方兴未艾，随之诞生的是一批中小型规模的公司，它们专门调查民众对产品或政治的意见。每一天，老练的调查员们都用电话追踪着大众的想法。斯隆指出，每个人都想要得到真实数据，这一点是至关重要的。每一年，各个公司都会开发出新的研究方法，以期对公众心理有更深层次的理解，同时希望运用得到的数据解决自身存在的商业问题。了解消费者反馈情况的最新方法之一，是进行电话调查或者发电子邮件。从根本上说，规模大小不等的各个公司都能从消费者的反馈中得到宝贵的信息。如果把这些信息加以分析，就会得出言简意赅的报告。例如，报告会指出顾客的不满之处，然后将这些不满按出现的频率加以排列。虽然这些快速收集到的事实很有用，但它们只是方向性的，而且并没有揭示出顾客不满的理由。这些以文本格式保存的电子记录，使得日后出现的更为大型、详细的分析活动成为可能。最初，软件公司开发出了迷你程序，用于分析文本数据并且提供大概的记录内容。但这些报告只罗列事实，并未揭示原因。当时的一个具有挑战性的问题是：应当如何改善这种收集数据的程序，才能使它不仅限于机械地收集数据，还能够揭示出隐藏在各种各样文本后面的含义？一家新成立的公司解决了这个问题。这家名为“商情”（Intelligenxia）的公司位于佛罗里达州东北部的港口城市杰克逊维尔（Jacksonville）。这家公司主要从事非系统化数据分析业务。商情公司开发出了一套专业软件，名为“虚拟分析”（Virtual Analyst），用于分析所有以电子文档形式保存的数据。这套软件的功能，是将那些被忽视的、没有进行分析的数据转化成为高效实用的信息资产。这套软件还可以对来自不同平台、不同版本的文本进行快速分析，找出隐藏在信息背后的因果关系。当公司拥有大量的存储信息时，这套实用的分析软件就能名副其实地发挥功用了。如果公司有稳定的数据来源，那么这套软件也同样适用。谚语说“知识就是力量”，知识在这里是指公司所收集的数据信息。最近，商情公司正在协助美国国防部（Department of Defense）进行野外战术的开发工作。商情公司开发出的事实数据能够帮助管理者决策，而这正是斯隆所坚持主张的根本核心：数据和事实是做出决策的惟一依据。汽车供应商的实际情况20世纪30年代，美国商界最鲜为人知的一个秘密是关于克莱斯勒公司的。这个出产道奇（Dodge）、普利茅斯和克莱斯勒的公司只生产汽车发动机，其他的零部件则是来自供应商。事实上，克莱斯勒汽车的每个零部件都是从供应商那里订购的。彼得·德鲁克这样写道：“此时的生产是一项单纯进行组装的工作，这个过程对技术要求很高，但几乎不需要商业决策……组装是手工完成的，所用到最复杂的工具就是扳手。”在第二次世界大战之后，克莱斯勒公司停止使用这一有效利用成本的生产方式。当时的克莱斯勒公司，已经发展成为世界排名第二的大型汽车公司，拥有大约100 000名雇员。即使是多年之后，当克莱斯勒公司成为美国最大的三家汽车制造公司之一，并且享受着最高的投资回报率的时候，克莱斯勒公司仍然保留着一个始于20世纪30年代的历史传统：低资本投入，小工厂生产。20世纪80年代，克莱斯勒公司的产品销售额明显下降。由于存在庞大的供应商链条，管理高层不得不考虑公司应该如何加强运营。过去的实际情况是这样的，当克莱斯勒公司的工程部决定为汽车增加必要的新部件时，采购部就会从一批供应商中间寻找要价最低的公司。由于长期压制这些零部件制造商的利润，克莱斯勒公司和供应商之间的关系十分紧张。克莱斯勒公司的管理层意识到，改变采购政策势在必行，并且需要检查其他供应方面的问题。经过对供应链的多次审查，克莱斯勒公司发现他们可以遵循一个已然成形的国际模式：日本的商业哲学—“体系采购”（Keiretsu）。在生产制造领域，“体系采购”的含义是存在商业联系的公司（包括银行、制造商、供应商和销售商）交叉持股，形成企业联盟。它将金字塔形的供应商和零部件制造商整合成单一结构，这可以称为对合作伙伴关系的重组。这套系统使汽车制造商和零部件供应商能够进行联合，而不是像敌人那样永远为了最低的价格而争执不休。当克莱斯勒公司决定将日本的企业联盟理念引入自己的体系时，公司便开始压缩庞大的供应商队伍。供应商的数量从2 500个下降到1 100个，这样的数量更易于管理。这一全新的合作关系模式有一大特点，即它邀请供应商参与到公司制定决策的过程中。在气氛融洽的会议上，双方为了共同的利益而合作。新的利益由不同的环节（或程序）产生：生产周期的缩短、制造成本的降低和采购支出的减少。由第三个环节产生的利益是最明显的。20世纪80年代，克莱斯勒公司每生产一辆汽车可获取利润250美元；到1994年，可获取的利润增长到2 000美元。除此之外，克莱斯勒公司增强了供应商之间的协作程度。克莱斯勒公司制定了一套以节约成本为目的的运营程序，名为“供应商成本削减项目”（Supplier Cost Reduction Effort，SCORE）。这套程序的目的是鼓励供应商们降低零配件的成本。克莱斯勒汽车公司给每一家供应商都分配了年度目标，即每年降低原成本的5％。对于参与到这项计划中的供应商，克莱斯勒公司也予以奖励，奖金就是该供应商所节约资金的50％。对于供应商来说，这套运营程序是富有吸引力的，而克莱斯勒公司也从中受益匪浅—节约下来的资金有50％可以返还到克莱斯勒公司账下。这部分节约下来的返还资金，还会将供应商在成本削减项目上的排名提前。排名越靠前，克莱斯勒公司就会向该供应商下更多的订单。曼格纳国际公司（Magna International）（全球一流的加拿大汽车零部件制造商）是一家生产各种汽车部件、组合模具和系统配件的公司。这家公司将自己所节省下的38 000 000美元的一半返还给克莱斯勒公司，使自己在成本削减项目上的排名大大提前，而克莱斯勒公司将下给曼格纳国际公司的订单翻了一倍，变成15亿美元。在与戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）公司合并前，通过详细审查供应商的情况，克莱斯勒公司发现自己在采购环节上节约了大约40亿美元。事实情况影响经济发展在西班牙，经济情况最为良好的地区是纳瓦拉（Navarre），它是西班牙北部省份潘普洛纳（Pamplona）的省会。25年前，经济整改完成之后，这个自治省份完成了从农业地区向高度工业化地区的巨大转变。1983年，大众汽车公司（Volkswagen）在纳瓦拉建立了德国境外最大的一家工厂，这无疑是此项经济整改成功的一个明证。纳瓦拉成为整个地区汽车部件生产的中心，吸引了很多著名汽车零部件制造商，甚至有来自欧洲、日本和美洲的知名公司。这些公司包括提供各类汽车零部件的博世公司（Bosch）、西门子公司（Siemens），通用汽车公司旗下的德尔福普克电气公司（Delphi Packard）和汤普森·拉莫·伍尔德里奇公司（Thompson Ramo Wooldrige）等。这一成功的经济进程有一个关键机构起到了至关重要的作用，它就是“纳瓦拉经济开发协会”（Society for the Economic Development of Navarre），简称“索得那”（SODENA）。“索得那”的主要任务是将国外的公司引入纳瓦拉。此地区的两大主要投资者是纳瓦拉储蓄银行（Navarre Savings Bank）和自治省政府。在经济发展进程中，“索得那”是很独特的，它是世界上惟一一家以赢利为目的的政府机构。在20世纪90年代中期，扎巴罗（Zabalo）被指定为“索得那”的主要负责人。作为一名产业工程师，扎巴罗曾是西班牙卢卡斯公司（Lucas）的副总裁，这家公司是汽车刹车及其他零部件制造商。扎巴罗认为，做出商业决策的惟一途径，就是以研究事实为基础。潘普洛纳的人口约为250 000，与美国肯塔基州北部城市路易斯维尔以及阿拉巴马州中北部城市伯明翰的人口规模基本一致。扎巴罗与其他的地区行政官员会面，听取他们对纳瓦拉未来发展的想法。大多数官员的意见一致，认为最好的发展方向莫过于继续吸引其他汽车公司，以巩固这个地区在汽车制造领域的良好声望。参与到这些讨论中的成员，多是扎巴罗熟识的人。在讨论过程中，扎巴罗重点听取官员们的意见和计划。而当官员们闲聊时，话题也涉及家庭和子女。扎巴罗从中听到了一个有趣的情况：在纳瓦拉地区的家庭里，受过高等教育的女性在本地往往找不到工作，她们往往要到首都马德里，或者东北部的港口城市巴塞罗那去找工作。就此，扎巴罗要求参看纳瓦拉地区的就业及失业数据。报告指出，虽然纳瓦拉的全员失业率仅为7％，但如果以性别区分，女性的失业率则高于14％，是地区平均水平的两倍多。更进一步的分析表明，这些失业的女性中大多数都受过高等教育，拥有大学文凭。在25年的时间里，“索得那”将很多新公司引入了纳瓦拉。在这方面，“索得那”25年来的卓著成绩有目共睹。但是，这些新的企业所创造出的主要工作机会，却是为男性所独占的蓝领工作。研究的有关事实指出，在这个以重劳力为主的地区，确实缺乏适合那些受过高等教育的女性的工作。鉴于实际情况，“索得那”开始将引入外资的重点从重工业转向医药及生物医学等。主要原因如下：医药、生物医学和应用生物学公司主要依赖于受过技术训练的人才，它们所提供的职位适合女性担任。两年以来，“索得那”将目标主要集中在美国。这个机构将纳瓦拉的经济情况介绍给很多美国的医药公司和生物公司，总数超过75家，并期望纳瓦拉成为欧洲一个新的医药公司基地。扎巴罗从同事们那里听到了关于他们女儿的轶事，并且利用其中的信息开始了一项研究。这项研究使“索得那”改变了它全球工业研究的目标。新产品的终结：以事实为准绳有些时候，一些快速收集的事实可以为那些小型的，或者不太重要的项目指明方向。在通常情况下，要得到这些事实数据并不需要多少成本。20世纪70年代中期，高露洁公司决定停止销售一款名为Alpen的产品。这是公司旗下一项重要的进口产品，是自然而健康的谷类食物，由英国的维他麦公司（Weetabix Company）制造。公司在做调查前，对该谷类食品的进口已全部停止，公司在国内两个试销市场上的产品销量也大幅跌落。但是，公司仍然想知道，在当地的电视和刊物上做了几个月的广告之后，身处这两个试销市场的消费者们对于这个品牌是否有所了解，以及这个品牌在消费者中间是否有积极的影响。广告公司认为，此品牌的管理层应该在超市做个一日调查，称为“商场调查”。在调查时，随机选取100名左右的消费者进行大约两分钟的调查问卷测试。调查问卷的中心问题是：“Alpen对您来说有什么意义？”在进行测试的前一天晚上，高露洁公司Alpen品牌的生产主管和广告主管都已赶赴两个试销市场。一个在华盛顿区，一个在波士顿。第二天，在两家仍然销售Alpen谷物食品的大型超市门前，两位主管随机邀请100位顾客进行问卷调查。两个城市的数据经过整合，于翌日传回位于曼哈顿的高露洁公司总部，这次调查提供了200份有效样本。在当天的会议上，高露洁公司的管理层看到了问卷调查的数据报告。通过对主要问题的回答进行统计，发现85％的回答是，Alpen的意思是“阿尔卑斯、瑞士的、瑞士”，仅有7％的回答是：“谷物、健康、味道好的谷物食品。”Alpen是在美国上市的第一个健康谷物品牌，它的牛奶什锦早餐包括含谷粒的麦片粥和水果干片，这个配方产品与美国出产的、味道更甜一些的格兰诺拉健康谷物麦片（Granola）相比，似乎风头稍弱。在Alpen上市试销两个月之后，格兰诺拉麦片在全国范围内上市。新产品Alpen的上市，是高露洁公司想要将食物类产品推向市场的首次尝试。这一产品的失败，对于公司来说无疑是个打击。快速收集到的事实证明，大众对这一谷物食品缺乏积极的反响。在展示了调查结果之后，这个项目正式结束。利用数据决策的注意事项无论所制定的决策涉及公司的哪一个方面，在制定决策时，事实数据都非常重要。这些事实数据可以是初步资料，也可以是经过分析的资料。但无论如何，数据的主要作用是设计方案，改善组织状况，使企业运营良好，事业繁盛。依靠事实数据的一个首要原因是，这些事实能帮助我们接触到真实的世界，克服依靠直觉做出决策的错误。直觉往往并非现实。斯隆采用了“科学决策法”这个名词，将自己的变革与那些对商业方案的粉饰相区别。他的方法是植根于事实的沃土之中的。双刃剑—重视事实的益处与纯依赖事实的危害一位经理可能会多次听到“虚假数据”或者“事实证明观点”这一类的话。在很多情况下，决策者往往单纯依赖于事实，或者说只有事实才能让他们安心。但是，有些时候事实情况并不能完全揭示现实的真相。纽约银行（New York Bank）的一位主管晋升为银行副总裁，负责管理纽约市五个区的所有银行零售业务。这位副总裁给每一家分行的副总裁都发放了备忘录，而这些人都能直接接触该地区的商业账户。这位总行副总裁沉迷于数据的海洋中，他创造出复杂的公式，坚持看复杂的统计变量。他安排日程，与这些分行副总裁们会面，将以自我为中心并单纯依赖数据的思维方式强加于人，要求各个分行都保持精细的簿记。终于有一次，这位副总裁会见了银行贷款部的一位经理，这位经理所在的分行位于成衣制造地区的中心，毗邻第七大道。他向这位经理提出了一个问题，问他在下一个财务年度里，什么将会是决定分行获得利益的关键因素。这位分行经理毫不犹豫地回答：“哦，当然是网球服。”副总裁对这个回答很吃惊，他认为应该是利率、贷款的数量或者其他的财务变化才是决定分行年度收入的主要因素。关于那个奇怪的“网球服”的回答，他要求得到更详细的解释。分行经理解释说，银行客户的构成主要是成衣制造商，而他们之中的大多数已经冒险将下个季度的成败押在女性对网球服的狂热上。如果这一次有关服装风格的冒险行动成功，当地的成衣制造商会及时返还银行贷款；如果网球服的流行只是短暂的，成衣制造商会因产品积压而拖欠银行贷款。一旦这种情况出现，银行利润将下滑。分行经理微笑着说：“这些都是本行的事实。”这个故事可以解释我们所看到的表象与真实世界的矛盾。有些时候，逸闻趣事比资产负债表或者调查问卷更能为企业提供方向。在某些事例中，定量研究（事实）并不能回答一些重要问题的深层次缘由，例如，关于采购计划和政党候选人的问题，要寻求这些问题的答案，无疑要进行更深层次的定性研究。获得数据的成本商界面对的是一个广大的市场，企业需要面对来自国家、行业和产业的数据。摆在管理者面前的问题是，他们追求数据的成本是否超过了他们所追求的价值？斯隆所提出的问题，正是所有的公司要考虑的—“我们需要什么样的数据？我们为什么需要这些数据？寻求这些数据的成本是多少？”在很多情况下，公司可以自行从消费者或者顾客调查员那里得到所需的数据，而且成本低廉。在纽约市，有一家名为摩根安德森（Morgan Anderson）的咨询公司，它能够以低成本收集和分析商业数据。这家知名咨询公司专门评估顾客和广告机构之间的关系。在20年的时间里，这家公司开发出实用而准确的标准，以分析和重新定义薪酬协议，或判断一场商业广告活动或者媒体收购是否成功。这些收集数据和分析数据的工作往往是公司无法自己完成的，因为大多数公司不知道获得数据的方法，也不知道怎样理解这些数据。另外，很多数据收集公司、咨询机构以及资料库等，都可以用电子方式罗列数据，或者为某一方案分析事实情况。所有关于收集数据的例子，都说明了一点：事实数据会比超凡的直觉提供更为准确的描述。正如德鲁克所写的那样：“在凭借经验无法决策的情况下，数据可以解决问题。但是最普遍的现象是管理者滥用程序和数据，把它当作自上而下的控制手段之一。”。