案例分析：阅读案例。对公司的现状进行简要描述。你认为关键的问题是什么？表现是什么？要解决的主要问题是什么？解决的先后顺序是什么？方法是什么？中高层管理人员眼中的公司管理问题背景材料:前段时间针对公司存在的“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题”的现象,钟总要求公司所有部门经理以上人员对此现象发表自己的看法,并提出针对自己部门的管理思路。以下是各级管理人员分别写给钟总的邮件汇总,共33封邮件。第一部分:高管人员的回信（5人）公司常务副总裁，主管销售工作：领导在邮件中让大家就“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题”请大家提出自己的看法及解决问题的方案。好，下面我就谈一下我作为公司一名管理人员、老员工对这句话的一些看法。XYZ公司走过了风风雨雨的7年，这7年凝聚了太多人的心血，大家团结一致才有了今天不一般的XYZ公司，但是我经常也在想为什么公司小的时候大家都可以无休止的奉献，每天很累，但钟总组织大家学习的时候，我们的同事都是那样聚精会神地听钟总讲课，每节课都结束了大家还津津有味的讨论着？而且每周都盼望着上课？至今老员工回忆起这些还是很激动，很留恋，这是为什么?不知领导想过没有，我想每个员工都希望加入一个团队能够被这个团队的收入、文化所吸引，但现在我们这样的培训还有么？开会沉长但又解决了多少问题？培训多少次，但谁考试了？我的能力提高了但在哪些方面体现了？我们公司的一些干部，自己能力有限，但又是夜郎自大，生怕新来人会抢自己的饭碗，总把持着一些权力以我的资历比你老，我的想法一定是正确的，影响着自己管理的团队，老人提升更多的是在公司做的时间较长换来的，而不是通过考试合格得来的，但新来的人来到这样的一个没有强大的企业文化、没有强有力的部门培训、没有引起部门领导对现状足够重视的公司，势必会造成能力强的留不下，能力差的混饭吃的局面呢？我们的产品本身就是一个需要各部门密切配合才能有好的结果的，但如果一个部门的领导能力不够强，总需要上一个部门同事的提醒或下一个部门的投诉，那时间长了是不是会使大家产生逆反心理，认为公司根本就不重视能力的问题呢？互相推诿，我想存在两方面的问题，1、愿意做但没能力，2、有能力但不愿意管，对待第一种人如果我们有时间教育，那公司应该为他提供培训的机会，让他知道公司还很重视他，同时针对这个位置的第二人选也应该上任，对待第二种人我们要了解一下不愿意管的真正原因是什么，是不愿意得罪人，还是惜力？我想只要主管领导都能够把自己管理的部门的中层干部重新审视一下，分别谈话，找出问题的根源并帮助他们解决，相信大家会对公司更加热爱，对领导也会更加信任的，我们的公司是行业中的佼佼者，我们的管理也正由粗框式管理向精细化管理过渡，这将首先考验我们部门领导是不是都站在公司的利益上考虑问题并努力解决问题，我相信只要大家一条心就像钟总长说的一句话：办法总比困难多！能力强了，责任明确了，上面的问题自然会迎刃而解！公司副总裁，主管生产，现在负责华南生态园的筹备、建设工作：您转来一位员工的邮件我已收悉，按您的要求我作如下分析：1.之所以遇到问题能够推脱,就说明我们部门或者岗位的职责不明确,需要人力资源部门尽快界定不同部门和同一部门不同岗位的各自职责；2.如果各部门各岗位的职责是明确的,还出现遇到问题相互推脱的现象,就说明考核处罚的力度不够,造成遇事不作为的成本很低,就需要尽快推行各岗位的目标责任考核制度；3.如果前面两点都做到了还有人这么做，那就说明此人的职业道德素养有问题了，开掉他换别人来做就好！关于北京生态园存在的问题与华南项目建设的思路，我想利用月底回京的机会单独与你面谈，希望您安排时间！财务总监：我来公司不是很长，对于公司的现况提出的意见或建议仅供您参考！我认为公司成功的关键，是企业是否拥有非常优秀的管理团队;应建立健全公司的制度，明确各部门的职责、权限和承担的义务；完善内部管理流程和内部审计控制体系明确的人员聘用制度，奖惩分明；完善绩效考核公司的管理者以身作则，起模范带头作用，任何人在公司的制度下都是平等的，没有特权和特例；员工有监督管理者的权利管理者定期与员工活动，加强内部的交流，及时解决问题；形成良好的内部沟通渠道；（如总裁或管理者定期在基地与员工一起活动）建立属于XYZ公司特色的组织文化激励、激发员工的主人意识，从我做起、从每个人做起，开展寻找浪费的活动，全员参与；对公司有重大贡献的个人或集体应予以重奖市场总监：在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题。我相信每位员工都曾经承担过责任而不去推诿，但这之后没有受到相应的鼓励，反而受到了一些“打击”（来自一些好打击别人的人的伤害），所以积极性受到挫伤，转向消极所致我认为解决方法是，抑制好打击别人的风气，鼓励敢于承担责任的人或事，给予大家共同的目标和利益，使他们感觉是一个团队的在市场部管理方面，我认为人才的培养和储备是至关重要的，对于一个新创建的部门，我们需要更多的有能力的人加盟，因为我们不仅仅要做今年，还要做十年、百年，而这需要很多的积累包括人才的积累，同时市场部也应与其他部门有效配合，融为一体，在一个区域市场或者更大的范围内去把这种一体化营销的理念兑现成业绩。人力总监：答案一：核心是人的问题遇事推诿在任何地方都可能存在，可以说是一种通病。但真正反思我们公司，为什么我们会有那么多的问题要推出去或推不出去?归结为一句话，是我们要做的事太多，而完全胜任这些工作、能够真正完成这些事的人太少。之所以现有人员、现有状况都不令人满意，除个别员工是不尽职尽责外，大多数人几乎都是力不从心。特别是中高层老员工，一一历数起来，能力存在问题的状况远远大于态度存在的问题的状况。而引进新人，已经显现出新人的锐气和能量。人贵有自知之明。而在我们中间有几个人能够认识到自己有问题、又有几个人能够有度量愿意反省自己、敢于否定自己？职责不清是仅仅是表象。--老板首先要认识到现在已经到了需要授权和分权的时候--原来不授权是因为也曾经授权过，但过去的教训是每一件事没有亲自盯住就会出问题--如果授权分权给不胜任或不适合的人，情况会更糟糕所以归根结底还是人的问题，建议：--用正确的人做正确的事，把合适的人放在合适的位置上（职责权限）。引进更多能力更强的人，淘汰更替应该淘汰的人--在正确的时候做正确的事。如果没有合适的人做这件事，就检讨一下是否一定要不顾一切去做这件事因为患有人才饥渴症，我们犯过并且还在犯这样的错误：公司事情太多，容不得新人有足够的适应喘息的机会、培养成长的机会；当在某一岗位上稍有上佳表现，就交给他更多、更重要甚至超出他一般意义上职责或超出其承受能力范围的事情，一直到他或累垮、或办砸、或敷衍、或推诿。答案二：利益的问题职责不清的另一现象，是咎于过去一直低成本运作的方式，到现在人力资源部仍然不敢放开手脚去做。老员工一人兼多岗多责，同岗不同酬，新员工招聘降职降薪，孙总说的“鞭打快牛”现象，某种程度上都是现实存在的。明确职责可以，分权授权可以，这都是操作层面的问题，都好解决。到底要分多少利益给员工？大多数人说责权利问题，说来说去不好意思说的其实就是给我利益。建议：--需要的人给予合适的待遇，明确的考核激励方式。不胜任的人不再姑息迁就。一定程度上还需要坚持薪资保密。公平是相对的，完全让员工个个满意是不可能的，员工也未必都有自知之明。虽然承受无数压力，仍然义不容辞吧。--考核权限、奖罚额度给到部门经理，解决“一把米”问题。这些我们已经在做，需要贯彻、落实、监督。答案三：HR不能承受之重HR实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，应该是两者之间的润滑剂。当公司管理瓶颈问题被理解成某部门的问题，HR成为质疑对象，在老板与员工之间成为夹板，所有人都认为招聘、培训、考核都只是人力资源部部门的工作时，一定是在某种程度上出了偏差。HR是非权力机构，是执行、服务部门，最多是公司的战略合作伙伴。但是，谁还记得，人力资源管理不是人力资源部的管理，是整个公司的管理。公司高管才是人力资源管理真正的推动者，直线经理是管理的真正实施者。管理要改善，所有的工作都必须做也都可以做，一万年太久只争朝夕的要求或期望，只会沦为形式或应付。当人力资源部天天都面临救火、当因为陷入太多事务性工作而丧失系统思考的能力，没有任何愉悦感和成就感的时候，请站在一个更高的高度考虑：我们究竟缺少什么、究竟需要解决什么。我的下步管理工作重点：--引进更多、更有能力帮助公司发展的人，包括从事人力资源，完全有能力取代自己的人--与专业咨询机构沟通合作，帮助公司尽快寻找解决发展瓶颈的方法--引进培训，与公司所有管理人员共同寻找、探讨什么是我们共同的愿景，树立企业的理念、使命和核心价值观，引导、创造真正的XYZ公司企业文化--以身作则，鼓舞部门现有员工士气，保证日常工作特别是依然需要救火的工作继续进行下去--先行尽一己之力，把已经确定的奖惩考核方案贯彻落实下去--与所有应该沟通的部门和员工保持沟通，改善员工关系--......--......以上如有不妥，请姑妄听之。第二部分：公司总部职能部门经理的回信（10人）行政部经理：行政部的管理思路：对于部门的各项日常工作工作：行政部的工作范围包括公司日常的各类行政事务、资产设备管理、信息管理、科研管理、证券事务、各类资质认证、体系管理、政府关系和事务办理等日常工作。管理方法为：将各项工作分类别落实到每一位员工，并与员工共同落实岗位职责说明书、工作流程设计和各岗位的工作手册（包括全部负责项目、各项目流程、工作标准等内容）并书面化。制定明确的绩效考核方案并让部门员工了解考核的方式方法，每月末与每位员工沟通根据各岗位的岗位职责和下月工作的关键绩效指标共同制定下月考核计划和考核权重，并签字确认。同时根据上月考核计划与员工根据实际完成情况进行评价并由人力资源部落实奖惩。用每周召开三次晨会和随时的沟通了解每位员工的计划和项目的执行情况和发生的问题，并及时帮助员工修订计划、提供支持、督促进度，帮助员工完成工作。2、部门的人员管理和团队建设：⑴加强部门员工的日常培训，每周安排1-2次部门内部培训，包括员工激励培训（陈安之、林正大），员工管理技能培训（人力资源部各类管理技能光盘），员工工作技能、知识培训（计算机、科研知识、证券、投资）等，由部门内部员工作为培训师（行政部具备各方面最好的培训师资源）。通过培训久而久之就可形成大家相互分享经验的传统，形成了一个有凝聚力的学习型团队。⑵、在部门内部处理好与员工的几种关系：管理者和被管理者的关系：做部门的先行官，做先行官并不是凡事必亲身去做，而是要讲究领导艺术，充分调动所属员工的积极性、主动性，把自己手下的人带好。批评与鼓励的关系：部门领导要担负起部门领导的管理和带队责任。在工作中善于做到有效地同下属沟通，正确处理好批评与鼓励的关系，把握好二者的度。批评不能在下属出了大的纰漏的情况下才去大发其火，为时已晚，而是要在平时就要对每个下属的工作情况了如指掌，善于发现下属的不足，做到及早预防。付出与回报的关系：部门经理责任是第一位的，回报是第二位的。有了责任、有了重担、有了困难，作为部门经理要挺身而出，有了失误不能推诿他人。集体荣誉最重要。否则，就很难把自己部门的人员拢在一块，形成合力。成效与成长的关系：作为部门经理，只满足于带领大家把工作完成是远远不够的，还要担当选才、培养人才的重任。只有爱惜你手下的人才，重用培养你的下属，才会有更多的人才向你这里靠拢。才能让你的下属感觉跟你工作有干头、事业有奔头、在部门中才能形成你追我赶、争相进步的风气。⑶在部门内部提倡竞争但更要提倡合作（绩效考核中安排服务意识和部门协作的考核），鼓励员工坦率地表达意见，鼓励员工之间的合作和相互咨询。加强部门员工对内、对外协作的意识培养，提高服务、协作意识，使部门全体员工形成一个强有力的团队。3、与公司其他部门的支持和协作：⑴从自身角度以身作则培养整个部门的服务意识和效率意识，尽最大努力为公司各部门提供最好的服务和支持。⑵尽量不被动接受任务而是日常主动与各部门沟通，了解大家的工作和需求，并根据公司的各类计划帮各部门提前安排可提供的支持。⑶日常多与各部门经理沟通，听大家对公司、行政部和其他部门的意见、建议和本部门工作的想法提供领导决策，帮助领导作好上下沟通的桥梁和润滑剂。⑷充分利用部门内部的培训师、技术人员资源为各部门提供各类培训，如针对成本和统计组织EXCEL培训，针对本次与基地的签署目标责任书为基地总经理、副总经理在ERP系统的基础上定制专用的管理报表等服务随时监控各项指标，利用行政部的各项资源为各部门提供超值的服务。⑸与各部门的沟通上在相互尊重的基础上开展工作，在保障公司利益的基础上协调部门与部门之间的关系。以上是我个人对行政部管理的一些初步想法，行政部虽是今年刚组合起来的部门，但我会努力向部门的员工学习新的知识领域，尽力给部门所有的员工提供支持和帮助和尊重，培养大家在各自的领域都能独挡一面，我想部门每一位员工在事业上的成功就是我个人的成功。上述想法请领导指正。二、“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题。”提出自己的看法及解决问题的方案回答：首先我个人感觉公司确实存在此类问题，这是很多公司的通病，只是程度不同。对于XYZ公司来说我认为主要有以下两方面的问题。⑴制度问题：公司过去的绩效考核体系不完善，奖惩没有制度化比较随意，处罚多奖励少，且某些奖励是部门平衡的结果，因此不能调动员工的积极性。大家如从自身的角度想承担更多的工作被处罚、被批评的机会越多自然不愿意承担更多的工作便遇事向外推了。措施：①奖励与处罚要尽量制度化、书面化并减少随意性。且奖励与处罚有明文规定的一定要兑现，形成正确的员工价值取向。②建立有效的绩效考核制度，并为公司的各层级领导安排如何进行绩效考核的培训将绩效考核工作落到实处。③为公司的各级领导安排如何激励员工的培训，提高各级领导在此方面的管理水平。④针对公司各级岗位建立明确的责、权、利关系，在明确的职责的前提下给予明确的权和利，同时在有效监控的基础上给予各岗位人员充分授权。人的问题：各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题在人的方面有态度和能力两方面的原因，有些人是态度的原因去推诿，有些人是因为能力的原因造成推诿，因此针对具体的事项要去具体分析。随着公司的发展很多人已不能适应公司发展的需要，如不能通过学习和培训适应公司的发展应及时淘汰。公司的部分领导不懂得培训手下员工的重要性，认为培训只是人力资源部的工作。其实打造学习型团队是每一位公司领导的责任，因此为部门员工提供必要的培训应列入各部门考核指标。公司的很多管理人员缺乏足够的管理技能，不知道如何带领团队，且经常被员工反授权（如在给领导汇报时只提问题不提自己的解决方案）让领导去出方案和计划自己只需照此执行，出了问题有领导担着。公司的部分领导领导方式简单粗暴，缺乏领导水平和领导艺术，同时缺乏对其他人的尊重（如讲话不分场合随意评价）。这样只能造成部门之间的关系紧张，自然不能带来部门之间的合作。公司的部分领导小团队的意识比较严重，有荣誉争来争去如有部门对自己部门提出意见不是想问题发生的原因而是马上反击，久而久之不加制止就形成部门之间的鸿沟。上面是现象：我个人认为解决问题的办法首先培养公司高层人员的团队和协作意识，如高层之间都是这样如何能要求下面的员工。其次将合适的人放在合适的位置上，如不能适应公司的发展应及时调岗和提供培训。以上是我个人的想法，供领导参考。人事部经理：邮件已经收到，并进行了认真的阅读，对员工给您的意见我也认真看了，谈谈我的一些想法吧，我来公司不足一个月，给我最大的感受就是需要做的事情很多，从部门内部来说，需要进行明确的分工，将部门内部员工的岗位职责明确，将他们各自的权限明确，让员工都知道自己该做什么，自己能做什么，遇到问题时的解决途径与沟通渠道，幸好部门内的员工比较配合，并且也盼望早日得到有效的梳理，很快大家的工作职责明确了，工作更加有效。那么将小比大反思大环境，也确实存在职责不明确，“责、权、利”不清晰这样的情况，解决这个问题我认为要做以下工作：一、明确部门职责及权限并与工作考核挂钩，这样做的目的是“事事有人管”“知道该做什么，能做什么，遇到问题时的解决途径和沟通渠道”二、完善流程。不能说现在没有工作流程，只是我们在实际执行中是否按流程去处理问题，是否在不断改善它们，就我所在的部门来说，流程比较完善，更多的是在实际中的执行，当然有些事情有其特殊情况不能完全按流程操作，但是那毕竟是个别现象，不能用个别现象作为普遍规律，我需要做的是完善它，并要求员工按照流程操作，特殊事情特殊处理。三、处理好工作中的部门内以及部门间的接口问题，部门内部通过流程的改善在遇到接口性工作的时候我会要求上一步对下一步工作的连续性，具体手段为“工作表格、信息传递”。在处理部门间工作接口需要做的是流程的对接和沟通协调工作。这些我认为是停留在战术层面的，如果从战略层面入手的话，一方面是企业文化的建设，一方面是“以人为本”的用人思想的贯彻。北京销售部经理：以下是我对您提出问题的回答，部门责任不清、权限不明确、是目前各部门存在的问题，销售部作为最后一个环节，所以显现问题都会在销售部的销售过程中体现出来。因各个部门的状况不是很了解，所以我只能就销售部的问题做检讨北京销售部存在的问题：1、没有确定核心的销售目标，总以惯性思维去考虑问题，不够理性2、实行过程中思路不清晰，没有按照步骤落实与执行3、监督落实不够4、缺乏给与下属锻炼机会5、不能听取领导善意的提醒，总是盲目认为自己能够掌握全局。解决方案：1、我们已经开始提前制定计划，计划分配到个每小组、每个人、每个网点、每个单品2、7月份已经开始直接与经销商终端网点直接接触并在店内执行与直营客户相同的促销价格3、在零售渠道里已经安排四名理货员、四名流动巡回导购，加强监督业务的巡店频率，产品陈列情况，客情关系，增加透明度。4、为了把事情做的完美，很多事亲力亲为，没有给下属足够的锻炼空间与机会，导致业务有依赖性，执行能力也比较差，使他们的业务水平不能很快的提高，今后我第一步安排业务主管去谈，业务主管谈不妥，再由我去谈，充分锻炼他们的谈判能力，如果是同样问题谈出的结果不同，相应的人也会得到教育及进步。个人性格缺陷：，本性善良，好要脸面，有时影响决策，我会努力向理性方向发展。力争将北京销售部训练为制度严谨的队伍。销售行政经理：我们一直在做沟通、协调工作可还是经常性的出现问题，原因正如匿名的同事陈述的那样：各个部门责权不够清晰，制度执行贯彻不到位。1、沟通会议我们也召开了很多次，但有些问题不是会议可以解决的。必须制定出合理的、具体的部门职责、岗位职责。在工作过程中出现问题，问题属于哪个阶段哪个人就必须由该阶段的人来承担，不必陈述任何理由。2、涉及到环节问题必须规定执行时间和完成标准，制定成文的制度大家必须无条件的执行。3、公司制度需要有专人管理，负责以文件形式公布、传达到相关人员及备档。4、设立监察部门，对不能按照制度执行的部门、人员根据制度予以惩罚，定期公告。5、设立逐级报批制度，完善管理环节、流程，清晰级别权限，清晰责任，使每个部门、每个人员明确自己的岗位工作责任。6、我们虽然是一个整体，但必须明确每个部门每个员工的工作职责，这样才能做到各负其责，责任明确，不用解释、推卸责任。以上只是自己的一些观点和看法，有不妥的地方还请领导见谅。期待公司发展日渐完善，一切行动以制度为准绳，有标准、有步骤的进行。谢谢！北京销售部副经理：我来公司时间不长,只能浅谈对公司的一些初步感受和一些不成熟的建议.1>招人:公司招人喜欢降级降薪使用,明明人家是来应聘销售主管,偏偏先让人家从业务员做起,公司的知名度不高,薪资又没有太大吸引力,人家到我们公司来工作,也是三心二意,不会努力工作.公司与其签定的一年临时合同,更让其缺乏安全感,在公司做短线,事不关已,高高挂起,实属正常.2>员工素质及工作能力已远远跟不上公司的发展,看看我们公司员工的现状,有多少高学历的人才?一年能看几本本专业的书籍?公司的培训有多少?当今社会比的就是谁的学习能力强,谁的变化能力强,就目前看,员工的业务能力已远远跟不上公司的发展,特别是管理人员管理能力低下,断层严重,储备不足.3>责,权,利,没有界定清楚,部门与部门之间,员工与员工之间职责界定不清.4>员工安于现状,缺乏团队精神,学习能力差.创新能力不足.解决之道:1>引进外来人才,补充新鲜血液,激活企业活力.2>改进奖励机制(物质上的,精神上的),激发员工主观能动性.3>营造公平,公正,公开的竞争环境.强行推进优胜劣汰的自然法则.4>加强培训,改变员工的思维模式和行为模式,从而提高工作效率,保证沟通顺畅.5>树立良好的学习与工作氛围.打造学习型企业.即要授员工以鱼,又要授员工以渔.6>组织各种文体活动,加强团队合作能力,提升企业凝聚力.以上为个人的一点拙见,因对企业了解不够深入,客观,有偏颇之处,还望见谅!物流中心副经理：您给我们提出的问题，我认真的思考了一下，并在有些问题上与孙总进行了沟通，我们今天销售部和物流中心开了沟通会，我认为这次会议非常的重要并且大家达成了共识，相信我们一定能够配合好。我到公司已经7年了，从2000年至今，公司的人员增加了，部门也增设了很多，部门和人员的增加一定会出现“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题”的情况，毕竟谁也不愿意在领导那里总是挨说，如果一个部门或是主管总是承担责任，一定会给领导留下不好的影响，做得工作越多承担的责任就越大，相应出错的几率就大。只有我们的制度完善，岗位职责分明，我们每一个人都知道我们的责任，才能杜绝此类问题。对于公司的现状，我有几个建议：1.关于制度和岗位职责、工资待遇的制定：管理制度和岗位职责，我认为应由公司的行政部门统一制定，具有绝对的公正性，不应因人设岗，同一岗位薪酬不能因人而异。2.关于工作沟通：物流中心与销售、壳蛋厂的联系非常密切。与销售沟通、主管领导沟通很是顺畅。与壳蛋厂沟通相对有沟通障碍，对一些实质问题不能给予及时解决。壳蛋厂已有部分老员工离职，新员工不能及时到位，人员的不足影响生产的速度，经常加班加点。同时影响物流中心的工作。3.有关产品质量：现在的产品质量下降，散装鸡蛋每盘的大小不均，破损大；包装鸡蛋内有黑印、粪蛋且颜色不一致。4.有关物流中心：目前物流中心存在的问题：人员不足，岗位职责不清晰，一人多岗，工作时间长，不规范，管理不够专业。一年多的工作，让我明晰了物流中心所存在的问题，目前我们在制定新的物流中心架构，明确每人的岗位职责，寻找提高工作效率的方法。孙总对我说，要先把自己部门的人员管理好，把自己的工作做好，不能一味的看别人的短处。我想，我们应该不断的学习和提高自己，才能抓好我们的管理，同时才能跟得上XYZ公司发展步伐。研发中心副主任：看了这位同事的信，也想了很久。其实公司的一些问题，我以前也知道一些，但很抱歉，因为一些原因总觉得不好说，这次既然您问起来，干脆就一吐为快吧。首先，我觉得我们公司有一个很大的误区，我们一直认为扩大了产量，那么规模效益自然而然就有了。这就造成了我们一贯以来的片面追求扩大生产、扩大市场的发展模式。从科研的角度来说吧，我们发展科研的目标不是追求提高产品质量和降低成本，而是追求争取更多资金来扩大生产，这就使得我们虽然生产总量上去了，但我们的技术水平却没有跟上。从五万/栋到10万/栋，看起来只是容量加大了一倍，于是我们就忽视了由此造成的对育雏、供电、通风等的压力，结果就使得我们的鸡舍需要不停的改造。而随着产量的快速增长，人员也大量增加，尤其大量从别的单位挖来的人才的加入，我们原来的企业文化被逐渐淡化。现在我们的人员已经逐渐把我们自己的养殖模式降低到普通的养殖场一个水平了，很少有人把我们的健康养殖当成一种理念、一种事业了。这直接造成几个后果，其一是我们对质量不再向以前那样重视了。以前，质量是每个人的事情，装盒的女工会认真检测每一枚鸡蛋的质量。现在，质量只是质检部门的事情了，其他部门的工作就是把自己手上的事情干完就算，缺乏从心底里产生的认真态度和事业心。其二是造成我们一些部门领导简单粗暴的管理方式，还有人已经逐渐把自己掌管的部门当成自己的一亩三分地了。其三是我们很少有人肯动脑去想可以降低劳动强度，提高劳动销量的方法。完不成任务，就拿人来堆，结果就是加班加班再加班。其次，我们有点骄傲了。这一点应该说您也有一定责任。我们一直推崇说是如果跟很多供货方认真的交流，我们也能在短时间内变成专家。这一策略给我们带来了巨大的利益，但同样也给我们留下隐患，我们经常自以为自己很厉害，这就使我们经常忽视真正的专家意见。在二期鸡舍、蔬菜项目、沼气项目、设备采购等方面，我们都没有真正听取专家的意见，使我们需要进行大量的修改和追加工程。还有我们在养殖工艺等上的一些变更，都显得很随意。第三，我们的制度不完全合理而且有时候很随意。从我们发的通知、通告上可以看到，袁总这几年累计因各种连带责任被罚款了上万元，但却几乎没有因下边人干的好进行奖励的。其他人也有类似情况。多干多错，少干少错的苗头已经有了，这对大家工作积极性的影响肯定是很大的。另外，我们的奖惩随意性也很大，不同部门、不同领导手下差异也很大。基地的连带惩罚力度很大，而公司这边相对就小很多。我想，我们以后要发展，必须要进行一些改变。首先，要严格和固定企业的奖惩制度，统一标准，统一力度，奖惩并重，长期一贯制，不能随意变更。其次，加强员工事业心建设，让大家把工作当成一件伟大的事业来做，就像我们早先几年做的，每个人都以我们从事的绿色食品事业为骄傲。员工事业心上去了，那么很容易就会主动追求公司发展、提高劳动生产率、减少不必要开支和损失，甚至关心同事、关注场区一草一木都不再需要我们去费力要求。在过渡阶段，可以先明确各人的工作职责，对职责外的工作给予适度补偿，鼓励先进，带动后进。暂时就想到这么多，请领导指示。财务部副经理：关于互相推诿，在我看来主要是职责不清造成的，属于管理的问题，员工都是好员工，管理者未能将各自的岗位职责明确或者说岗位职责不全面。职责明确我认为分两部分：一、部门内部各岗位职责明确；二、部门之间职责明确。后者尤为重要，需要部门之间沟通解决的问题目前相互推诿的比较多（个人意见）。解决方案：毫无疑问，明确职责是必须要进行的第一项工作了；第二，在岗位职责不能全面覆盖所有的工作时，采取适当的激励措施以加强员工的责任心及积极主动性，可以考虑实行类似于行政机关的“首问负责制”，要求由需求部门（人）作为责任人，必须跟踪事件进展的全过程。若需要其他部门协调，必要时填写工作联系单，所有事情只要落实到书面材料上会非常方便监督，有专人（部门）月末负责统计执行情况，与绩效挂钩，同时也监督需求部门的要求是否合理。不成熟的一些想法，请领导参考。采购部经理：以下是针对我司发展、经营、管理方面的几点愚见，不对之处请您原谅。（一）造成“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题”其原因我认为，钟总您过于事无巨细、事必躬亲。虽然设了许多管理部门，聘请了许多得力高手，但他们有职无权，常常越俎代疱，导致基层喜欢越过顶头上司一直通天，养成职能部门凡事不敢决断，等待老板指示决定的作风。这种状况使我司笼罩在唯意志企业文化的浓厚氛围中。在这种文化氛围中，老板就是企业的绝对意志，几乎没有人能对您的决定产生影响。这种唯意志的文化一旦根深蒂固，企业整体经营管理水平和创新能力，便会不断下降。（二）管理规则混乱。由于制度不完善，造成处理问题时总是“人治”化成分居多，事事皆由老板说了算。当然，在当前的市场竞争中老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成本。但是，这种做法同样可能加大决策失误的风险，毕竟一个人的力量是有限的。企业内部管理层次及职权分配不明晰，协同性差，再加上没有规范的管理制度加以约束，或者有了管理制度也形同虚设，企业管理完全处于一种随意、松散的状态。各部门信息传递和沟通的速度慢，给管理带来很大的不便。（三）薪酬制度和奖惩制度设计不合理。首先表现在部分岗位薪金偏低，公司花大量的资金投入到设备、厂房，原材料等硬件投资上，而不愿意花多些钱在“人才”身上。因为：硬件投资看得见摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦跑掉，那前期的投资岂不是全白花了吗。其次还表现在奖惩失衡，奖惩往往随意性很大，这样会严重打击那些遵守公司规章制度、工作勤奋努力的员工的积极性。很多的时候，员工所希望的是，企业能够为他们创造一个公平合理的竞争与成长的环境。（四）对人自身的管理。采用严格的制度和一系列惩罚措施可以起到一定的警示作用,但同时也会导致员工的逆反心理,依靠制度和规范的硬性管理在今天越来越暴露出它的缺陷,员工在外力的影响下压力骤增.最有效的管理就是员工的自我管理,做到这一点需要公司对员工进行思想教育和业务培训,而不是单纯地采用“大棒政策”.只有通过思想教育,使员工充分认识到自己的“主人翁”地位,才能使员工真正做到“爱厂如家”,从而才会约束自己的行为.业务培训则是提高员工自主作业的必要手段.通过业务培训,员工的技能将会得到显著的提高,可以独立从事一些比较复杂的工作,此时,老板及领导班子才可以腾出手来专心做好战略规划方面的事情.（五）用人。公司用人一定要讲究德才兼备，不能兼顾的情况下就要以德为先，宁用愚人不用小人，要培养那些对公司忠诚、长期为企业服务而任劳任怨的员工；要提防那些花言巧语、工于心计的小人。公司领导干部在用人、职位安排上以身作则，自己做不了的工作不要逞强，自己不懂的不要随便干预，要有一定的胸怀和气度；要吸纳新的有朝气的员工参入到现在的员工中去，让公司内部形成竞争态势，岗位与岗位、员工与员工都需要有竞争意识，这样公司才会有生机。采购部副经理：首先我本人对“公司内普遍存在部门间互相推诿现象”的说法（或说见解）表示赞同。现就此现象产生的原因提一些个人的看法，由于人的自我保护本能，在提及这些原因时，难免有些偏颇，仅供领导参考！１部门职责不明确是产生“互相推诿”的首要原因！也许公司领导很难接受这一说法，但我对此深有感触；有的部门会将自己不太愿意或是有一定难度的事情尽量往外推，一种比较直接的推法就是推给与此项事情沾边的部门，直接说此事是那个部门的事情，上级领导往往会认同首先往外推的部门提法；另外一种推诿就是说，本部门没有能力完成这工作，让其他部门承接更合适；“不懂、不会”成了推诿的理由！上述推诿现象之所以有市场，除“部门职责不明的主因”外，与上级领导个人失误（也许用词不当，但我真不知道用什么词更加合适一些）不无关系。我觉得解决办法只能是划清部门职责，减少临时分配的机会！２部门领导本身的本位主义，大局观缺乏使相互推诿长兴不衰！有的部门领导（包括相当高职位的领导）在听下级汇报工作时，当其所承担的工作未完成或是完成不理想时，下级往往会说是配合部门没有提供所需要的条件；遇到这种情况时，部门领导（或分管领导）往往到此为止，原谅自己的部下，对外（或说上级）汇报就是配合部门的原因；很少去批评自己部门内的人；无形中这更加助长“相互推诿”。说句心里话，我除了听到钟总会说“把本责工作做好、自我反省”这类话外，很少听到其他领导有类似的话。我个人认为，除钟总没有“本位主义”这一嫌疑外，其他各层次的领导或多或少、或隐或显都存在（也许应该说的更加艺术一些，较为妥当）！我觉得解决这一问题首先要有职责明确划分作保证外，各级领导在汇报工作时，不能“只报喜不报忧、只报功不报过”；事情做好了都本部门的功劳，事情没做好，都是别人的原因；“会做事的不如会来事”的现象见怪不怪。客观与公正不能单靠自觉，要有科学合理的游戏规则！３不容忽视的越职、部门间的卡压、刁难现象！也许这一提法很不利于团结，但是确实存在；这一现象不尽快消除，只会让部门间配合更加不和谐！解决这些不良现象的办法应该简单，明确职责，违反规则立即处罚！部门间需要配合时，要有可查的沟通文件或凭据（如电子邮件，联系单），除非立即办理的事情！但是对于这一做法，很多部门都不愿意，总觉得麻烦；我觉得应该提倡这种沟通方式，之所以建议采用这种沟通方式，是在部门间配合出现问题时，可以追查原因与责任，也可以增加各自的责任感！顺便说一下，现在很多很基层的领导签字时都把签字当形式或是权利的象征而已，对所签内容根本不检查（也不排除没有能力检查）现象，很多低级错误，为后续工作带来不便！第三部分：北京生态园(生产基地)部门经理以上人员的看法（18人）北京生态园代理总经理：姜顺湖现对公司、生态园的管理，谈一点我的看法。1、关于这名员工所讲的对“大多数管理者无法以身作则，滥用职权”的说法，我认为不妥当。自我来公司十个多月的时间里；的确感到一些管理者的管理方法简单些，但尚构不成滥用职权的说法；这有待我们对其进一步的培训和引导。2、“企业组织结构尚未达到现代化企业管理的要求”。XYZ公司的发展只有短短六年多的时间；在跳跃式的发展之中，难免会在管理上出现一些问题。尤其向我们XYZ公司这样的企业，中国少有、世界不多，有很多需要我们在行业内率先探索的东西。关于这位员工所讲的“各自为政、互相推诿、人浮于事”在我们生态园表现的不明显，我们是把现代化的工业管理理念用于生态农业，这本身就是一个伟大的尝试。而且我们专业化的分工，在春节过后对生态农场、生态工厂的改革更加明了，而且我们现在正在进行和探索当中。在这个过程中，部门之间出现一些推诿、体系不太清晰、贯彻执行不到位的个别现象是可以理解的。随着我们管理经验的不断丰富和现代化企业体系的不断完善，我们肯定会摸索出一条具有可操作性的现代化生态农业管理体系。以上是我个人意见；以下谈谈我个人的建议。1、我赞同“不培训和不会培训将付出更大的代价”这一观点。高素质的员工对现代化企业的发展会起到关键性的作用，建立健全有效的激励政策是企业成败的关键。我们的员工来自不同的层次，来自五湖四海，北京生态园的员工80%来自农村，需要建立强有力的培训机制。2、建立健全可行的选人、用人、留人机制；实行聘任制（即严格按照公司法的用人机制执行），执行人才逐级聘用机制，班组实行优化组合的管理机制。只有这样才能实现一级对一级负责，有利于执行力的提高和团队的建设。3、既然生态园的工资实行承包包干制，应给予生态园管理层一定的人事使用、调配、管理权；为加强员工队伍的管理和保证生产效率，尽量减少员工中的裙带关系。4、建立健全奖罚机制，并及时兑现；明确给予生态园不同级别的奖罚权限和数额，不能和绩效考核相混淆。5、在我跟您在广州考察期间，回生态园的第三天发现很多正常费用不能按原正常手续办理。经与财务有关人员沟通得知，除了两名司机的交通费及离职员工的物品押金可以及时报销外，其它生态园可控制的经费全部收回公司总部（包括原来留存24,000元的备用金）；生态园财务用款需提前上报周计划，但至今尚未见到相关文件和通知。对此，我支持加强财务管理；但是我认为，生态园的财务计划应按月预算、按月结算；否则生态园的管理干部会疲于应付工作计划、材料计划、生产计划、财务计划、人员计划等等，势必会大大减少日常的管理工作时间。钟总，您已把生态园下半年的总产量、总成本、总产值都承包给生态园；公司各部门应给生态园创造一宽松的条件，确保下半年各项指标的完成。以上是我一点肤浅的建议，请领导斟酌。想法很多不一一列举，待您下次来生态园时与您详谈。生态园主管农场的副总经理：1、反映这个问题的人首先自己要反省自己，自己工作中有没有推诿个别人，有没有千方百计、主动解决过和自己哪怕只有一点相关的问题。别人推诿和不解决的原因自己要分析是主管还是客观。2、反映公司各部门之间权责不清。3、这种事是人之常情，就看公司有没有相应的制度去约束。4、要加强人员素质的培训。学会沟通和协调。总兽医师：总的感觉：各部门、各岗位还没能找准自己的位置和摆正自己的姿态。我这个部门在生态园到底是什么位置？设这个部门、这个岗位到底为什么？它之所以存在，价值在哪里？依据是什么？没有清醒的认识。各部门都以为自己是生态园的中心，其它部门都应该围绕自己开展工作，难免相互推诿。有员工问我，生态园最大的事是什么？我回答说：鸡群安全，生产稳定就是生态园最大的事。我认为生态园的支柱产业是养鸡、生产品牌鸡蛋。这是各部门存在的依据和生态园存在的依托。要有发现问题的敏感性和解决问题的紧迫感：5月下旬一日突降中雨，我和姜总发现D12、D13、D14栋门前积水较多；青年鸡部鸡舍前面操作间有些部位漏雨，既损坏房舍又影响卫生和饲养员操作。姜总即刻给相关部门打电话要求解决，却迟迟没见人到现场。蛋鸡舍进鸡后有卡死鸡的现象，蛋鸡部领导几次向有关部门反映，维修人员未认真检查就自认为不是设备问题，拖了一段时间才予以解决。如果各部门对自己部门职责范围内的事敏感些；如果雨天工程部人员能主动巡查房舍漏雨和地面积水情况并及时解决，那多好啊。变被动工作为主动工作，本部门和本岗位的存在价值就体现出来了。每个部门都变被动为主动，也就避免了互相推诿。7月7日突然停电各部门积极主动协同解决问题，才真正体现了XYZ公司精神。发现及时，解决迅速就是成绩；有问题不能及时发现或迟迟不予解决就是失误。一得一失，权衡利弊各部门应该有所醒悟。另：品管员要有“职责在身，重于泰山”的责任感，不能麻木不仁被现状所同化。蛋鸡部对一些现场问题反应迟钝，没有紧迫感。怎样才能达到“大喝一声，猛击一掌”使其敏感起来的效果，我还没有好的办法。谈不上什麽思路，只是随想。兽医师：我本想保留我的一些想法，因为我的管理能力没跟上公司的发展，没带好一个团队，没有达到公司领导对我的厚望。我只能说以后与领导、各部门、员工之间多沟通交流，争取把工作做好。目前公司正处于高速发展阶段，各种不利因素同时存在，单在基层生产方面：导致生产水平低下。表现在：1、人员需求、培养、不稳定。2、沙门氏菌、肿瘤、大肠杆菌疾病共同存在。3、生产管理队伍很年青，生产过程还在摸索中，没有一套成熟的生产模式。4、生产规模大，鸡苗质量很难保证。5、员工工作责任感，部门间的协调等。公司生产要稳步发展，提高饲养生产水平，（事在人为）必需培养基层工人，留住饲养操作人员，不断提高饲养管理水平；流水式用人不利于饲养，不利于生产，只能加重中干、班组长的工作，从而降低生产水平，大大打击工作积极性，最终导致离职。目前生产中由于三大疾病同时存在，生产环境受到严重污染，我认为目前除了车间、环境加强卫生消毒外，加强防疫制度的执行力；同时应减小育雏、育成期饲养密度，改善饲养环境，减小疾病感染的机会，从而提高育雏、育成生产水平，产蛋水平自然会提高。（方法：只需要不套养公鸡：公鸡单独车间饲养一年，待饲养环境净化，生产有一套过硬的生产管理技术模式时，再重新起用公鸡套养模式。）这时生产条件具备，生产水平能很快提高。希望种鸡场能很快建立，解决鸡苗问题。目前只能不断要求供种商按约定合作，提前做好一些预防措施：如加强管理、监控、药敏、预防投药。青年鸡部副经理：浅谈农场成立四个部门的优缺点：1、优点：根据工业化的方式进行分工，对提高生产效率，优化组合是一个很大的进步，通过近4个月的运行也验证了这一点。2、缺点：养殖场目前的分工不像工业分工那样，分工后工作还是交叉去做，鸡是一个活物任何一个方面的刺激对于它都会造成负面的影响，就比如说鸡群成活率低就是饲养员的问题吗？可能饲养管理对于鸡的成活率起着关键作用，但不是全部作用，首先鸡舍必须有保障部清理干净，并消毒彻底，才能防止疾病的垂直传播。其次防疫员免疫到位防止传染病的发生和在免疫过程中减少对鸡群的应激等，都有利提高鸡群的成活率。如果有一方做的不到位就可能出现问题，并且这些问题的出现并不都是能够从表面能够看出来的，有些工作是需要员工的责任心（比如保障部出笼小公鸡时，在鸡舍动作过多对鸡群造成应激，免疫时免疫员过于动作过多也对鸡群造成应激等。应激的后果轻者影响生长发育，重者造成内脏出血而死。）3、应对措施目前作为生态农场部门的领导都是关心鸡群的，但是在考核上是各考核各的项目，这样就会造成各部门的员工只重视自己考核的工作，不管鸡群的健康如何。我个人认为在对三个部门考核时必须有一个考核所用员工的指标。只有这样才能使三个部门的工作有机的联系起来，使我们每个员工都要关心鸡群。对于如何激励员工我个人的看法1、目前员工不关心鸡群生产情况的，只是关心工资的多少。如果实行产量工资的话，每个月养多少只鸡就应该拿多少钱，指标完成的好就能多拿工资，这样的话员工就会从关心工资转向关心产量和指标完成情况。（当然这种考核方式必须是在生产相对稳定的情况下实行，如果生产像上半年这样不稳定就会挫伤员工的积极性。还有是鸡苗的质量得到保障，因为这是员工无法控制的）2、对于公司对农场实行的基本工资+技能工资+绩效工资，我个人这种工资体系适合于不易量化的岗位（比如设备部），对于可以量化的岗位（工厂和农场）最好使用产量工资+效益工资（指标完成情况）或计件工资+效益工资（生产指标完成情况），这样体现多劳多得，有利用提高员工的绩效性。3、对于青年鸡部的考核我的初步想法是产量工资+效益工资，员工的产量工资就按饲养存栏量计算（空栏期发放基本工资），效益工资就是考核指标的奖罚。目前我就思考了以上两个问题，不妥之处还请谅解。产蛋鸡部副经理：您好.邮件已收到,未按时给您恢复深表歉意.现就您所提出的问题,在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题。谈谈个人看法.一.员工特别是管理人员来到生态园只能适应这里的环境,通过了解—认同—溶入的过程出现上述情况,短时间内自己想改变外环境,能力有限,只能适应..每一名离职的管理人员都是流泪离去,说明自己为XYZ公司付出,而得不到认同------委屈.同时又说:轻松.说明这里工作压力之大,非常人所承受.二部门多.自然而然形成互相推诿不负责任的现象.否则政府不会提出精简机构,减人增效..三现在高密度养殖中出现的问题主要是设备问题,所有员工包括管理人员想的是如何解决设备带来的生产问题,可是有的是设计问题,有的是施工问题,可能永远解决不了.必然是互相推诿，不解决问题.四关于生产水平如此低的问题而不解决.原因如下:1前期饲养因素已经造成后面出现改变几乎不可能.2造成问题的因素多方面,主要因素难确定,只能摸索解决.3影响因素持续时间长,可能横向发展,出现星星之火,顾此失彼.疲于奔命.防疫部副经理：很抱歉到现在才给你回这个邮件,以后我保证会注重工作效率和计划性,按时完成任务.下面是我对你的“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题."的看法:首先声明,我的观点只是个人的一些看法,也并非是深思熟虑,只是头脑风暴作用的结果.毕竟自己真正走上管理岗位才两个月的时间.1.首先我感觉这个是一个企业特别是象我们XYZ公司这样的大企业,急速发展过程中一个必然会发生的现象.关键是我们怎样看待和解决这个现象.2.其次我觉着发生这样的事情,一方面与部门领导的意识,觉悟或者考虑得过多有关系,另一方面与公司的管理也有一定的关系,比如部门的职责不是很明确,当发生问题时就可能会出现扯皮的事情.这就要求我们要细化明确不同部门的职责,即细化管理,尽可能考虑全面,避免出现“皮球相互踢”的现象.同时要求我们奖罚机制合适,对那些积极主动解决问题的员工给予奖励,树好方向标.3.自认为一个企业优秀员工的标准的一条即是以企业的强大为自豪,以企业的发展为目标,与企业同呼吸共命运.如果每个员工都能这样想,并这样做的话就不可能存在这个现象.这要求我们要培养员工的主人公思想,并制定些具体措施使员工明显看到公司的发展与每个人息息相关.保障部副经理：深入开展工作自检，反省工作不足随着我公司北京生态园的不断发展壮大，部门也随之越来越多，人员也相应增加许多，所以个部门、各员工之间出现了工作相互推诿等对整个生态园来讲不协调的一面，作为保障部目前已运行将近四个月，也出现过类似的错误，所以结合钟总的指示，我们带领保障部全体成员深入开展自检，反省工作中的错误和不足。有我开始，每个岗位每个人员首先自己检查自己的工作情况，找出不足，将情况汇总，以利于下一步工作的改进。针对于自己部门内部出现工作互相推诿的现象，主要是工作分工不明确，缺乏监督造成的，所以我们保障部自6月份开始，以实施明确严格的分工，具体落实到人，且工作成绩将于绩效考核直接挂钩，经过一个多月，以取得一定的效果，员工责任心明显提高，工作质量也有所上升，另外，我们自己内部员工之间先形成互相监督的习惯，并诚恳的接受我们所服务的生产厂及其他部门的监督，以利于提高我们部门的工作质量和服务质量。对于部门与部门之间，首先要明确责任，分清工作范围和责任，对于一些不能明确分开的工作，尤其作为生态农场有些工作没办法具体到谁来承担，我们保障部尽自己的能力多承担一点，另外也必须加强工作互相监督的工作作风，自己虚心一点，工作中的不足和难点一个人去想和几个人去想把方法总和起来的结果是不一样的。对于部门之间确实协调不了的问题主动谦让一点，另请主管副总给予协调。作为我自己和保障部以后的工作，出了以上几点外，还需：1、加强员工的教育工作，对于工作中的问题主动承担。2、将各个岗位的工作情况、人员情况、工作职责、相应的规章制度逐一梳理。3、虚心听取员工的意见和建议，发挥大家共同的聪明才智。我们保障部全体成员都有决心和信心将我们保障部建设成为工作最出色、管理最好的一支团队，请各位领导和同事监督。品控部经理：关于上次您转发的一个员工的建议，我看过之后觉得这个员工确实对公司的管理很关心，而且也很了解，也很有水平。至于出现这种相互推诿的现象，我想主要还是一下几个方面：1.部门的职责不清。各个部门的职责不清，导致有的事情不能明确责任，出现不管不问的现象。2.不愿意管理的现象。本来是本部门的事情，可是由于没有规定或要求，导致部门领导不想管理甚至会向外推的现象。例如平均蛋重的问题，应当是饲养管理人员很关心的问题，可是没有硬性规定，所以都不关心，而要求测量的时候，都说不是自己的事情，应当是品管的事情，现在计算都是品管员负责计算。3.部门领导不愿意承担责任，特别是出现问题，领导批评的时候，总是找到很多的理由。例如关于浪费饲料的问题，现在还是推到设备的原因；关于壳蛋厂、饲养出现的问题总是说没有人，难道没有人工作就不用做吗。作为领导不能充分的利用现有的人员、设备解决生产中的问题。4.考核制度不严。没有考核，很多领导也就对有的事情不关心了，出现问题能推就推了。5.有的人员有一种多一事不如少一事的思想。对以上的问题，肯定是一个管理机制的问题。我想从以下几个方面改进：1.明确职责。明确所管理的范围，管理的方向，对那些问题负责。生态农场进行了重新的调整。但是兽医师、品管部、饲养的分工如何？分别的负责那些东西，需要梳理。2.考核制度要明确。3.加强对中层干部的管理。主要是思想的管理，有的中层干部不一定是能力的问题，主要是思想的问题，没有一种奉献精神，敬业不够。4.部门的沟通不够，有的领导只是照顾自己的利益，不管相关部门的情况，造成扯皮，工作停滞。5.提高中层领导的积极性。6.提高中层的管理水平。以上是我对这个问题的想法，可能有一些不成熟的地方，请领导批评指正。我在和品管部的主管在进行面谈的时候，他们对公司的建议和意见当作一件很重要的事情，提出了很多问题和建议，基本体现在面谈表中了，希望领导也多关注一下。品控部副经理：关于您在邮件中提到的问题，在我们公司确实有些严重，我认为这种现象的存在，首先是各部门领导的思想问题，他们已经习惯了把问题的原因推到别人的头上，这样出现问题没有他的责任，有领导追究时自己可以不负任何责任。把问题的原因推到别人头上之后，他也就不再去想自己的问题，因此使得许多的问题都得不到解决。我想简单的就饲养中存在的一些问题来举例：比如饲料浪费问题，一说起来就是设备的问题，我们不能否认设备确实存在一些问题，但就没有人的原因吗，答案是肯定的，但没有人去想办法解决，即使在领导的一再要求下，采取了一些措施，但仍然没有多大效果，饲料浪费现象依然存在。还有有些事情达不到要求时，张口就是人员不够，有些部门的员工就没有加班这个概念，反正我到点就下班，由于饲养的工作是非常细的工作，因此，不好判定工作是否完成了，比如检查死鸡，今天检查出的少一些，也可以说是做完了，可能今天的死鸡少些，但如果是没检查干净，等第二天检查时，可能会出现许多发臭的鸡只。其次，现在的部门负责人大部分是从一线提拔出来的，管理水平确实需要提高，另外一些区长们没有很好的配合，部门负责人安排下去的工作，这些区长表面答应的挺好，但到下面执行时自己想怎么做就怎么做，高层领导是永远也看不到这样的问题的。很庆幸公司这次对农场进行的调整，使饲养员真正能够关心自己鸡群的生产水平，上次改革后，饲养员想提高所养鸡的生产水平（尤其是均匀度），但面对这么大的群体，自己真的无能为力，现在调整之后，他们有能力对鸡群进行调整，希望公司相应的考核能够跟上，另外，增加批次考核的力度，充分调动工人的工作积极性。最后，谈一下我们部门的工作设想，我主要谈一下在农场的品质管理，在畜牧行业，很少有品管部门，应当说我们开了品管的先河，也是在不断的摸索和改进当中，现在我们正在细分我们该做的事情，理清我们的工作范围职责、制定相应的流程标准，相信在以后的一两个月我们会有一套完整的品管资料来规范我们的工作。钟总，我非常热爱我们的公司，也非常珍惜我的这份工作，我也不会把我的责任推到别人的头上，因为这对我是非常不利的，更不利于我今后的发展。我学过没有任何借口这本书，对我的影响也很深，这本书中的精髓也确实需要我们的中干去理解。就谈这么多吧！生态园主管工厂的副总经理：(兼饲料厂\壳蛋厂两个厂的厂长)7月8日收到您发来的邮件一直没给您回复，因为我有一个非常大的困惑。以往无论是在国有企业还是在正大集团工作期间，同样也遇到过我接手壳蛋厂工作以来所遇到的问题和困难，甚至还有更糟糕的。但都能很快得到妥善处理和解决。为什么在XYZ公司就这么难呢？是自己不努力吗？还是工作的方式、方法上出现了问题？我一时还找不出答案。记得7月7日晚，我就自接手壳蛋厂工作以来所遇到的问题与您沟通过。当晚我主要谈了从壳蛋厂当前所面临的问题引发出来的三个方面的问题：第一，关于公司品牌建设。我认为品牌建设不是某个人或某几个人的事情，也不是某个部门或某几个部门的事情。她应该贯穿于企业整体生产经营活动中的每一个环节，甚至每一个细节。比如，金牌初产蛋的定义概念上存在欠缺。第二，关于产品结构。现在壳蛋厂每天不知道第二天该生产什么包装的产品，该生产多少？那么公司的销售部门和市场部门是否知道哪类包装的产品该销售多少？能销售多少？例如，新开发的产品A-M20到现在，只在7月4日生产了一次（1064盘）。遇到这种情况公司的包装费用能降低吗？生产的效率能提高吗？第三，在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题。我认为不仅仅表现在互相推诿，还有更可怕的就是遇到问题时，不找自己本部门的问题，而是找其它部门的问题，甚至指责别人。例如，公司产、供、销协调会订的每天下午17:00前根据壳蛋厂上午12:00以前报的预估数，报第二天的生产计划，但真正执行了吗？又执行得怎么样？说壳蛋厂不支持销售工作，不配合销售工作。试问，下午17:00突然改当天订单，致使壳蛋厂的全体干部、员工加班至深夜三点多；又例如，M号鸡蛋预估数只有16000枚，订单非让生产30000枚，壳蛋厂怎么配合？再例如，为了等550个30加量装蛋托，壳蛋厂的全体干部、员工加班近6个小时，这种事情发生了多少次，只有壳蛋厂的员工最清楚。我们与相关部门沟通了多次，真正解决了吗?自己的本职工作干了那么长时间了，自己的工作还没做好，还在大会、小会上指责我们工作不足一个月的库管员。说到壳蛋厂都有哪些问题，我认为最主要的问题是人的问题。1、主管级干部的综合管理能力亟待提高，还有敬业精神。2、班、组长的职能作用没有真正发挥出来，我们的班、组长绝大多数还不知道该如何做好班、组长。3、员工的系统培训没有或者很少有时间来进行。4、生产一线工人短缺，现除去挑AA级临时工外，壳蛋厂员工只有50人，每天的加工量为65万枚；而5月初当时每天的加工量是45万枚，员工人数是53人。另外，250分级机的实际产能与设计产能差距较大，平均只达到60~65％；严重影响了壳蛋厂的整体生产效率。总之，在未来两三个月当中壳蛋厂还会遇到这样或那样的问题和困难；但我们相信在公司正确经营方针的指导下，通过壳蛋厂全体干部、员工的共同努力，我们有信心、有决心配合公司及生态园各部门完成公司2007年下半年整体生产经营目标。饲料厂副厂长：对于07年下半年饲料厂的工作思路进行分析汇报不足之处敬请批评指正！今年是北京－生态园扩产年，是品牌建设的关键年，也是提高质量、精细管理建设的一年。饲料厂的生产也不例外，目前饲料厂的生产尚未达到满负荷状态，人员随产量的增加陆续到位，预计11月份基本处于满产状态。在扩产期难免出现不同岗位的穿插作业情况，截至7月份除预混料的生产相对固定外，其它岗位已固定。下半年的工作主要从以下几个方面展开：一、人员管理：1、加强班组长的培训工作，提高其管理能力，明确自己具体的岗位职责，充分发挥他们在生产中的带头作用，监督、检查作用。2、加强饲料厂各岗位之间的信息沟通，具体措施：坚持每天早晨上开班前会。避免应各岗位之间因信息不畅造成生产问题。3、加强新员工的培训工作，使其养成良好的工作习惯，不断提高老员工的思想素质和职业道德素质；为大家创造一个和谐融洽的工作环境。同时建立一些调动员工的积极性和激励员工的措施（措施有表扬、奖罚、参加公司组织的活动等等）。二、质量控制：1、饲料厂虽不是人员密集型单位，但针对岗位来说也比较多，今年5月份对饲料厂的几个关键岗位（中心控制、取样查仓等）人员进行了调整，目前的人员基本能胜任自己所从事的工作。为以后满负荷生产做好准备。2、做好关键岗位替补人员的培训工作和技能训练，避免因个别员工的离职，给生产造成问题。确保产品质量的稳定性。3、各个岗位的操作规程和岗位职责进一步明确、细化，做到生产的标准化、规范化、制度化。4、加强生产的过程控制，分析各岗位对产品质量可能造成影响的因素，进行识别和控制。三、提高劳动生产效率，我们天天重复的劳动中，稍稍动一下脑、可能找到解决问题的捷径。例如5月份主车间吊篮的改造，小料添加原料由原来需2次人工倒运后方可到达主车间二层小料添加处，改为地牛拉垫板（原料放到垫板）只需一次卸车即可完成。在以后的生产中加强这方面的技术改造。四、加强生产的数据化管理，确保生产数据的及时性和准确性，做好数据（生产数据和成本数据等等）的分析和控制工作。五、安全方面：1、加强员工的安全培训，提高员工的安全意识。2、饲料厂在生产中可能存在安全隐患的地方进行检查分析，并采取相应的解决措施。3、在每次的会议中，时刻提醒员工的安全问题，增强员工的安全意识。在以后的工作中，我会加强学习不断提高自己，尽最大努力做好工作。尽量不让领导费心！不辜负领导的期望！屠宰厂厂长关于“各部门相互推诿”：这一问题追根求源是公司管理方法问题，是公司没有明确各部门的权利和责任，各部门各自为政，老爷不听老爷叫。这就需要公司给各部门确定权责关系，有些问题不能分清是哪一部门的，那么应在会上提出，由领导指定哪位负责、哪几位协助，即可解决。因此光有周会是永远不够的，应该有早会机制（早上十点比较合适，时间一、二十分钟即可），这样能即时迅速地解决问题，不会再拖一周之久或更长时间。早会须各部门都要参加（包括一些垂直领导的部门，如采购部），所有问题都要能协调解决，行动才会迅速有效（举个例子：屠宰厂春节期间生产时有一台封口机坏一元件，封口机也拉回生态园，我先后打了十多个电话，时间持续有两个月之久，封口机还未修好。设备部经理闫健和我解释说，坏的元件早申购了，采购部一直没买回来。这期间另一台备用封口机也发生故障，幸亏设备部及时来人修好，否则只有停产了）。另一方面也需要公司适当的放权，如生态园总经理须有两千元以内（包括采购）的审批权，没有权力谁也负责不了什么，如果几百元还要由总裁审批，是不是时间会耽误太长，总裁也会很累？注意由财务部（公司的管家婆）审核即可。人员管理问题：管理人员应招极有丰富经验的人员（仅仅学历高是永远不够的），特别是负责新建工厂类，否则上交的学费是巨大的，如新建的液蛋厂，光重新改造的费用即是若干，付一个成熟管理人员工资足够了，还不包括质量、成本控制、误工等方面的费用。新进员工一定要进行系统的培训，不能招来即上岗，这一块人事部门做的不到位。新工培训的内容有：公司的发展史、公司架构、公司的考勤制度、厂纪厂规、质量、卫生、安全等，上岗前还要进行岗前培训，培训考核合格后方能上岗。无论是管理人员还是普通员工都要进行考评激励机制（即绩效考核，应由本级和主管上级共同草拟，人事审核备案，这样才客观实际），这样才能调动所有人员的积极性，工作结果会使人有成就感。否则干多干少、干好干坏一个样，谁都不愿干！高层领导如何了解民情：可在公共场所安放总裁意见箱或总经理意见箱，鼓励广大员工多提意见，有价值的给予奖励（在喜之郎公司有一名操作工把手工集杯改成自动集杯，为公司创造数百万的效益，公司也给了他5万元的奖励）。以上是我在一些大公司（大成、喜之郎、雨润）的工作经验，是否可用，仅供参考！液蛋厂厂长：我来XYZ公司时间很短，对XYZ公司的管理结构及管理理念了解并不很深。在此我只能通过我看到的一些情况做一些简单的分析。我于2007年5月10日授命完成液蛋工厂的最后建设，并准备其将来的生产组织及顺利投产。在此期间我遇到了几个很典型的问题。在我到液蛋厂前两星期，很少看见相关部门人员到现场关心一下施工进度及质量。也可能是因为我来了，大家在支持我的工作。但我认为这也是很不正常的，在建设期间我的工作应是督促及协调整个项目而不是监理项目。如果不是您全力支持我开进度协调会，项目可能还不会有今天的进展。这说明的问题是管理松散，无工作目标、无职责范围和工作标准。液蛋厂建设犯了很多错误，造成了很大的浪费，从我到后做的改动价值就约100万元。墙体到处打洞；动力电设计与设备用电不符，造成电缆从新铺设，及大量电缆闲置；施工顺序颠倒，造成重复搭架子，这样大大的延长了工期，也对价格昂贵的进口设备安全造成了严重的威胁。这说明的问题是我们的各部门沟通得如此不利，而沟通不利的原因在于上级领导的监控。关于物资管理。在一次我厂领用计划内清洁物资时发现，我们的物资管理非常缺乏计划性，为此我问过库管领用材料是否需要计划，得到的答案是只需领导签字。当然对材料的紧急需求是可以这样做的，但事后必须补做计划，而我公司现在并不然。这样造成各部门计划物资必须马上领走，不管是否马上使用，这势必造成物资积压。为此有个疑问我们的ERP是否真正起到了作用。而且计划是否真正有效。液蛋厂购买各种设施，其中包括：办公用品、更衣柜、叉车、称及卫生用品等。起初报到物资中心，有些被打回说直接报采购部，但到采购部却说需物资中心批准，就这样通过两周，最后只能打报告请您直接批准。这表明我们在此处管理重叠，一件事情需要两个部门负责，这将导致工作职责不清、互相推诿，最后无人负责。职能部门只知管理而不会服务，在液蛋厂施工现场发生过一件事，在施工期间突然停电，原因是我们的职能部门在未通知任何人的情况下将电闸拉掉。理由是接临电时未和他们说，但接电是在一周以前发生的事情，也就是说我们的相关人员一周都未到现场，而到现场后也未对施工有什么帮助，而是充当了政府的角色。以上这些问题的发生，我认为不是某人的错误而是体现着一些管理问题。解决此问题我个人有一些不完整的见解：从新审视组织结构，建立一个系统、简洁、高效及完整的结构体系。完善职责范围，并制定标准及目标。使之更科学更完善。做到责、权、利有机结合。完善工作程序文件，文件应对每一个员工的工作有指导作用。也就是说每个员工通过此文件就能知道自己应该怎么工作、职责是什么、有问题找谁等。建立服务意识，即销售服从市场、生产服务销售及职能部门服务生产一线。5．对员工应建立激励机制，做到职位级别完全透明，让员工知道做好后将晋升到何职位，职位给个人带来何收益（包括工资和培训）。如触犯公司制度将受到何种处罚。以上是我的一些肤浅的见解，如有什么不妥请您谅解！另外，我冒昧的提醒一下，最近下发的关于所有计划、统计、化验及检测全部归生态源办公室及品控部统一管理，我认为这样可能将会带来管理的真空地带。原工程部经理,刚刚任命为北京生态园副总经理兼办公室主任：关于员工提的“在遇到问题时各部门总是互相推委，不积极主动去解决问题”的情况，最少在生态园是存在的。远的不说了（时间长了有些已记不太清了），近期的比如蛋品车间新添洗蛋设备的排水问题，再比如沼气发电的一些问题等，都不同程度地存在互相推委，久拖不决的现象。造成这种现象的原因，我认为主要有以下三个原因：1、各部门或各部门领导缺乏解决问题的能力，造成有事尽量往外推。2、各部门领导缺乏责任心，缺乏勇于担责任的品质，这是造成遇事推委的直接原因。而造成其责任心缺失的原因我认为是缺乏归属感。对于一个管理人员来讲，归属感是产生责任心的根本动力。而对于一个企业的中层管理人员来讲，责任心是其最重要的素质。3、各部门分工要明确。从理论上来讲明确的分工可杜绝互相推委的现象。而遇到综合性的事务或项目时需要协调统筹，需成立专门的项目小组或管理机构。现在公司已在这样做，但我认为效果不太好。不是这种形式不好，还是我上面说的两个原因：能力、责任心问题。与互相推委相关联的一个问题是相互配合问题。一个企业要做好，各个部门之间的相互配合非常重要。对于与其他部门的配合，工程部在主观上是积极的、认真的，在客观效果上有些不尽如人意的地方，是我们以后需认真改进的地方。二期工程已进入收尾阶段，下一步的维修保养工作会比较多，工程部的员工要树立服务观念，为生产部门服好务，确保生产的正常进行。同时我们的工作也需要其他部门的配合。另外，想就员工直接向您反映情况的现象，谈一下自己的看法。如何对待员工向您反映的意见，我同意姜总的观点——有则改之，无则加勉；对于员工提出的建议，要认真研究，好的要虚心采纳。做为一名管理人员应有这样的态度与胸怀。近来，员工经常向您提出一些好的建议和对公司经营管理上的一些看法，对公司经营管理工作的改进起到了积极的作用，也使您得到了一些真实情况。这种做法对公司是有益的，应继续鼓励、提倡。但凡事有利有弊。这种现象在客观上使中层管理人员成为了攻击的目标，加大他们的精神压力，弄得他们不知所措，工作上顾虑重重、缩手缩脚，同时也容易引起他们与员工的对立情绪。因此希望领导处理好这些“群众来信”。生态园办公室副主任：自入职公司以来，一直从事办公室相关工作，由起初的懵懵懂懂到现在，4年的时间让我认识了很多事物。我入职公司也算是比较早的一批，那时的生态园刚刚运营不久，人员相对比较稳定。当时一批鸡的饲养周期与现在基本相近，但是没有人会感觉像如今这么漫长！现在入职半年的员工即已晋级为老员工！为什么现在公司投入大量资金来改善工作环境、修建娱乐场所、购买娱乐设施，在不断满足员工生活需求的情况下，员工反而对公司陌生了？“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题”？我想最根本的原因就在于部门、员工职责不明、执行监督无力、奖罚不分明。今天在此也就开诚布公地来谈谈自己的一些感受，如言语不妥，还请领导海涵！1.部门间界限太突出，缺乏有效连接。有些责任没有明确，致使员工有可乘之机，同时因缺乏考核制度，致使员工责任意识不强，公司发展与其个人的利益无显著关系。现在员工重视的不是自己的生产成绩，而是满足领导需求了没有。我认为饲养是一个连续性比较强的过程，在一些方面还是有别于工业工厂生产的。2.办公室没有尽全责。我认为目前的办公室工作，还仅限于上传下达，疲于应付各种突如其来的事务，工作不能按计划完成，没能很好的借助公司的力量来实现对员工的引导，很希望能通过组织一些有意义的活动，来丰富员工生活，提高员工生产知识及技术水平，增进员工间的沟通交流，但是，至今这样的活动很有限。究其原因，我想其一是我个人经验不足，相对公司的快速发展，我的速度太慢；其二，人员不能保证，自去年11月份申请文员以来，人员虽有进出，但是应该说一直没能保证，此前，连同自己在内仅有两人，无期限的延长工时已是一种必然。当然，与我自己的沟通协调也有很大关系，还需要通过提高自身能力来更有效地推进办公室工作。但是，毕竟巧媳妇难为无米之炊啊！3.制度不健全，执行力不够。口头的东西太多，真正形成文字，且能有效执行的太少，即便是形成文字的，培训的力度不够，员工不了解，部门不按规则执行。每出台一个制度或要求，真正能够认真学习仔细推敲的人很少，包括编制者。公司的一些规章制度，很多也是前面出台，后面就不知去向了。甚至有些自己制定的东西，自己都很难坚持执行。4.作业流程不规范，同样的结果不同的操作，这其中隐藏的危机不可估量。不管是生产、财务、采购还是其他，不成熟的过程，“摸索”可以暂时抵挡，成熟的业务不同的操作员仍凭借自己过去的个人经验去作业，弹指一挥间，这个过程谁去衡量？5.人员成本上花费太高。限于我们的规模太大，很多东西都是摸索中前进，没有成功经验可以借鉴，加上缺乏有效的指导，以至于一些部门管理人员频繁更换，一人一套，而且都没有虚心接受吸收前面管理经验的气度，“取其精华，弃其糟粕”从何谈起！人员变更也许很简单，但是此间给公司造成的损失却无法估量，财产的损失是有形的，对员工的影响、数据的空缺却是无形的巨额损失！6.考核应该是整个公司全员的事，不是单纯哪个部门的事情，不管是考核人还是被考核人。整个生态园都在抓考核讲绩效，但是考核生态园的部门的考核在哪里？监督生态园的部门的考核在哪里？服务生态园的部门需不需要生态园来考核？也许我很片面，但是我想考核工作如果在一个公平公正公开和谐的氛围中去建设，员工都会很容易接受。如果单纯变成了某些部门某些人的权力，还能保证它是公开公平公正的吗？7.给员工足够发表言论的空间和权利。我认为要了解员工思想，听取员工建议，仅靠哪一位领导，仅凭一些奖励，都不会起到长期有效的作用，关键是一种氛围，需要我们的领导有足够的气度去接纳，需要有效的解决问题的机制。再者，同样的问题，专家教授提出来了，公司会给予高度重视，但是回想曾经也许有哪位员工早已认识到，早已反馈，却没有人给予关注。8.数据、记录没有被给予足够的重视。生产数据没有起到真正的指导作用；体系早已引入我们公司，但是体系的思想却还浮在表面，很多部门没有认识到体系对部门管理的作用。我认为审核工作不是为外审而建立，应该是为公司的发展而存在。9.题外之言，我认为公司的保密工作没有得到有效控制，对于公司的发展存在一定的隐患。一些重要数据、记录、合同等随手可及。我想不是我们的员工不保密，而是公司没有明确哪些应该保密。希望公司领导重视！一点拙见，请领导批评指正！设备部经理：下面就几个方面做一汇报：一、上半年的工作1．青年鸡部暖风通道的改造仍在进行，但由于进鸡日期的变更，很多工作没按计划进行。2．室外照明的改造，青年鸡部全部完成，蛋鸡部随着新设备的安装按计划在进行。3．设备的档案管理，设备台账已初步完成，固定资产卡还在完善，技术档案由于历史原因及人员不齐只完成一部分。4．供水管道的改造正在计划材料，很快就可进行。5．挡鸡毛架D5鸡舍已安装完，只缺遮阳网。6．断喙器供电正在随转鸡计划进行。7．蛋鸡舍配电柜正随新设备的安装在进行。8．由于前期破蛋率较高，针对设备已进行改造，鸡舍集蛋带的调整及拨蛋器已进行改造，中央集蛋带改造多次，不甚理想，待新集蛋带安装过程中与厂家协调改造。9．设备管理制度正在逐步推行。10.各部门计量的水表电表已全部安装，总的水表也已经安装完毕。二、下半年工作想法1．完成青年鸡部鸡舍改造。2．完成所有鸡舍挡鸡毛架3．完成供水管道改造，建立安全的供水应急方案4．完善设备档案5．饲料设备的全面调整及应急备件的贮备6．设备部人员安全及业务培训7．沼气发电厂建成后的供电应急方案的建立8．青年鸡部鸡舍风机改造9．设备维护保养制度的进一步完善10．新进设备的管理办法及各项操作规程的建立三、设备部自身管理1．人员调整多招进大中专毕业生，改变设备部人员的知识结构，努力跟上设备的现代技术水平2．加强日常工作中的设备保养，减少设备故障，保证生产顺利进行。3．提供完备的备件计划，减少应急采购，降低采购成本。4．加大设备改造力度，确保设备完好运行。四、对公司管理的一些想法因自身的工作还没有做好，本不打算对公司的管理多说什么，但是来XYZ公司已近半年，还是有些心里话想对钟总说。首先是人的问题人才结构应是金字塔型，从低到高，人才结构才能稳定，招聘一些大中专毕业生养鸡不可能长久，应多招一些向贾子倩这样的能吃苦耐劳的初中生来养鸡，才能保证人才队伍的稳定，才能降低人力资源的成本。其次是制度问题应建立现代企业管理制度，没有规矩不成方圆，没有一个好的管理制度怎样才能建立一个好的现代化的企业。应建立健全企业的各项规章制度，打好企业的管理基础，这样才能提高管理效率，降低管理成本。还有就是一个企业应树立良好的企业文化，提高员工的凝聚力、向心力，才能使员工为XYZ公司的未来而辛勤工作。再者就是具体的管理问题，企业不是政府，也不是福利院，是以追求利润最大化为目的，不应以个人意志管理企业，而应以制度来管理，才能减少工作中的失误，企业得以更好地发展。五、关于各部门的协调问题权责不明是各部门遇事互相推诿的根源，解决好权责匹配就解决了这个问题。以上浅见仅是我个人一些想法，或有不对之处，请批评指正。还有一些想法望有机会与钟总面谈。物业公司经理：前几天给我的邮件可能是我的邮箱问题，未曾收到，很抱歉！今天刚收到你的邮件我认真读后，感触很深，作为一个管理者、一个XYZ公司老者，不能把目前公司在经营管理中存在的问题及时反馈给你，深表惭愧和歉意，仅此向你道歉！如何解决公司目前在经营管理中存在的问题，我仅谈谈自己的一点看法：管理者的作为或不作为：管理者是决定企业管理水平的重要因素，一个合格的管理者，首先要具备较好的自身修养和管理能力，是敢于承担责任和有作为的人。有问题不是主动想办法解决，而是千方百计寻找与其相关的人或部门把问题推出去的人，尤其是管理者，本身就不具备管理者的素质和能力，是一种不作为的突出表现，这种人不用也罢。如何解决有问题相互推诿这种不作为现象，我想一是在选人用人上要有标准，对岗位要量体裁衣，对工作能在其位某其政，二是要建立和完善逐级负责制，层层监督制，目标责任制的长效机制，以制度来约束每一个岗位和环节。三是要建立逐级责权利职能，在其职权范围内，充分发挥其主观能动性和各级职能作用，责权利分明，以此来磨练我们的管理队伍，优胜劣汰，逐步提高管理队伍的整体素质和管理水平。四是建立严格的考核制度，指标要明确，责任要分清，奖罚要分明。好，就这个问题先说这麽多，其他想法我会及时给你邮件，请保重身体！就本部门工作和管理思路我在下半年工作安排中有部分表述，我想任何时候，只要每个人都把公司的事情当作自己的事情来做，就不会出现相互推诿的现象。不对之处，请直言批评指正！。
