商业地产的“订单式开发”与“地产商业”模式.docx

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商业地产的“订单式开发”与“地产商业”模式商业地产的“订单式开发”是指地产商在开发商业地产之前，就先与知名商业企业结成战略联盟：地产商在受让土地后、规划前，充分考虑项目商圈的市场；并与一家或若干家商业企业确定合作关系，在开发过程中，让这些商业企业参与相关的规划工作，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。这一模式的典型代表是中国商业地产领头羊万达集团所开创并完善的。商业地产的“地产商业”运营模式，它与“订单式开发”运营模式不同，地产商与商业企业同属一家母公司，是在同—平台下的产业整合。这种模式立足于长期的可持续发展，从整体上保证所有权与经营权的高度统一，对地产资源与商业资源进行高度整合，在运营中进行专业协同、全程一体化管理。两种商业地产模式的典型案例介绍“订单式生产”战略联盟案例——大连万达与商业巨头结成战略联盟。大连万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名商业连锁企业通过签订长期的合作协议建立战略联盟关系，其所建的商业项目在开工之前就与跨国商业巨头进行谈判，吸引这些商业巨头进驻其主力店，这种模式也被称为“订单地产”。这种“订单地产”在商业模式、地段选择、主力店组合、商业业态等四个方面均打破常规，大胆创新，彻底颠覆了传统商业地产开发模式的一系列困惑，避免了开发与商业的脱节、管理与招商的矛盾、业态与经营的短视。就“订单式开发”而言，对于地产开发商来说，其强项在于商业项目开发过程的整体管理以及拥有土地资源、获得土地的能力；而对于国际商业零售巨头来说，其优势在于其强大的商业营运能力和品牌资源、客户资源、与供应商的平台、网络这两者之间存在的互补关系，使万达与沃尔玛等商业巨头通过相互交换资源而实现强强联合。“地产商业”的商业地产模式是国美集团，在进军房地产的战略指导下，2005年4月，国美置业以总价8.05亿人民币的巨资购入北京市丰台科技总部新区核心商务区35.39万平方米公建用地的土地使用权，用于建设酒店、会展中心、综合办公楼、购物中心、高档休闲娱乐场所等，并斥30亿巨资建设全球最大的“高科技体验中心”；同时，一个规模达3万平方米的国美电器音像商场，成为国美电器连锁中最大的旗舰店。鹏润集团谋划商业地产业务的扩张，不仅考虑到商业地产业务的高利润，更是整个集团资产和业务结构调整的需要。国美电器这样的大型电器零售企业通过索取上游电器供应商的进场费、返点费、店庆费等，押滞上游电器供应商的货款，并通过挪用流动资金和对应收账款与现金流的控制，获得巨大的资金。而且，作为中国家电零售业市场的霸主，国美以其优异的销售业绩，形成了资源的集聚效应，可以不断吸引国际战略投资者投入更多的战略资金，形成稳定、低成本的金融资金链。但是，这种资金链也具有很大的风险，由于其透支性与放大性，一旦销售业绩滞胀或扩张停顿而引发资金链断裂，后果将不堪想象。。两种商业地产开发模式优劣比较分析“订单式开发”优势与不足之处在传统的商业地产开发模式中，地产商与商业企业为相互独立的追求各自利益最大化的个体，这种各自利益的最大化必然会引起商业地产开发运营过程中的冲突，然此冲突反而导致交易费用增加，收益受损。“订单式开发”这种地产大鳄与商业巨头战略伙伴组合的运营模式打破了地产商和商业企业的独立性，通过契约形式使得双方成为一个利益共同体。以万达集团为例，与外资零售巨头联盟，不仅转嫁了投资开发可能存在的风险，通过租金的方式获取稳定的现金流，而且极大地提高了该商业地产的知名度，从而在日后的营运中吸引大量的顾客，进而吸引其它品牌的商业机构入驻，并通过周边土地和物业的增值实现对其项目整体收益的提升。对于沃尔玛等国际商业连锁企业来说，既节省了选址时间和机会成本，避免新店建设方面的巨额原始投入，又有利于其快速抢占市场。作为万达集团和其合作伙伴，通过契约的形式实现了风险共担、利益共享。但是，大连万达与主要的品牌商业企业只是租户和业主的关系，合作是松散型的，比较脆弱。与外资零售业巨头的合作也并非那么完美，比如在租金上，双方力量的不均等使得中国的商业地产企业在彼此的谈判中往往处于劣势地位，而且当外资零售企业经营不善或破产时，将对项目产生不可预测的影响。“地产大鳄商业巨头”模式会存在以下缺点：其一，项目的商圈是随着发展而变化的，在地产商与商业企业结成联盟之后，商圈内可能出现业态的改变或设施的变化，原设计的业态组合面临重新调整，这种调整一般来说都是牺牲商业巨头的利益，维护和增大地产商的长期利益，往往会引发合作双方的冲突和矛盾；其二，联盟伙伴经营状况变化的不可预测性可能带来不利影响。一个商业地产项目的运作成功取决于多方面的因素，包括定位、策划、招商、运营、管理等等多个方面，无人能保证每一个商业地产项目都能成功，商业项目的失败就意味着联盟伙伴的经营状况不好，也会导致合作模式的部分失败，甚至整体失败；其三，由于多数商业地产只租不售，投资回收期长，巨大的资金压力要求地产商具备雄厚的资金实力和融资能力。中国大多数商业地产的开发商无法做到“只租不售”，其根本原因是，在中国目前市场长期融资渠道窄的状况下，绝大多数开发商无法承受进行回收期较长的持有性商业物业开发所带来的压力，即使是万达集团，2010年万达商业地产公司销售收入为661亿元，而其经营性物业收取租金14.26亿元，其商业地产仍深度依赖开发商开发性物业的反哺。“地产商业”优势与不足之处控股企业的“地产商业”的运营模式具有多种优势，更能适应市场环境的瞬息万变。其一，由于此模式具有广阔的运作平台，开发商更易做到准确的商圈分析、合理的市场定位、灵活的经营模式和业态组合，可以极大地减少各种资源的浪费，使房地产企业的资源效用最大化。其二，两家公司可以在一个平台的支持下互相借力，商业企业可以向母公司支付较低的租金成本，从而降低其总成本，达到规模经营的目标。“地产商业”运营模式通过产业整合或联盟，拉伸了企业的价值链，改变了其产业组织结构，增强了市场势力。而市场势力的增强大大提高了谈判能力，从而有效地挤压了整个价值链上游供应商和下游购买者（主要是小店与次主力店）的利润空间，获得经济租金以及超额利润。其三，减少了对建设周期和资金统筹的影响因素，使投资估算更准确、资金统筹更顺利。而控股企业“地产商业”的运营模式则可有效避免此缺陷。由于控股企业“地产商业”模式下的地产商与商业企业同属一母公司，原设计的业态组合一般不会出现重大调整，也不会因为主要合作伙伴经营状况变化的不可预测性而带来负面影响。资金方面，可以在控股企业下统一调拨，而商业可为地产商提供大量现金流，加快资金周转；况且，在控股企业层面上的融资渠道更为广泛。其四，战略联盟和控股企业的“地产十商业”运营模式使各成员的根本利益趋向一致，可以从根本上防止冲突的产生。战略上的合作和长期目标的一致性有效降低了开发运营过程中冲突的频率；系统明确的分工和紧密的合作使各个成员角色明确；高效、及时的信息共享机制也有效减少了产生冲突的可能性。但控股企业“地产商业”的运营模式在产业整合中很可能会存在以下问题：其一，行业经验可能不足，行业专业化程度相对不高。商业地产涉及商业与地产两个产业，如果在商业地产的运营中，仅从地产或商业的角度进行运作，都会受到局限。如对商业建筑的定位、业态的把握，地产与商业各有侧重。因此，商业地产要从商业经营和地产开发两个角度综合考虑，从商业经营的角度研究确定商业经营的方向，从地产开发的角度考虑地产营销。成功运作商业地产，需要具备地产选址和商业规划设计的远见、超前的经营与管理理念和多元化的融资能力。其二，团队建立、品牌培养周期较长，一个好的商业项目、好的商业公司，其背后是好的专业经营团队，专业管理人才的欠缺会制约公司的总体绩效，长期人才欠缺难以培养企业品牌。一个集团公司既是好的房地产开发商，又是一个成功的商业经营公司，二者兼得的成功企业，客观上不太符合社会分工细化、企业专业化的发展趋势。由于商业运营的复杂性和专业性，其实开发商进军商业地产更难，我们看到的红星美凯龙、国美大型商业巨头进军商业地产，但开发商发展成为商业巨头的实例并不多；其三，地产项目整合中兄弟企业文化的融合、相关人员的对接与合作情况、小团体利益以及风险共担意识是该模式成功与否的关键问题。最后，“订单式开发”实际上是“地产大鳄商业巨头”的战略联盟模式，使地产大鳄及商业巨头通过相互交换资源而实现强强联合；而有实力的控股公司则可通过战略并购的方式将地产及商业的战略资源进行内部化，实现“地产商业”统一的运营模式，可以有效地控制成员的行动以及成员各自追求其目标，二者孰是孰非，笔者不敢妄下定论，之所以对“订单式生产”和“地产商业”的商业地产模式进行对比分析，其主要目的在于厘清二者的区别，通过二者的优劣比较，以提醒商业地产的开发商既要充分认识两种模式的优点，又要时时注意其风险所在。作者：宋安成，北京盈科（上海）律师事务所合伙人。