[精选](经营性资产)经营体制改革方案.docx

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**单位(经营性资产)经营体制改革方案一、现有经营体制及存在的问题目前，**工程管理局所属经营性资产主要由**经济技术开发总公司负责经营管理(城市生活和工业供水由管理局直接经营管理)。其中水产公司、水电站和供电公司是**经济技术开发总公司的直属非法人生产单位，**水利水电工程有限公司、旅游开发公司、林产品开发公司和**服务队等四家单位是管理局授权由经济技术开发总公司进行宏观管理的独立法人单位。从运行情况看，这一体制有以下几个突出特点值得肯定：一是将经营性资产的管理职能从管理局剥离出来，有利于管理局从繁杂的经营性事务中解脱出来，集中精力搞好公益职能的发挥。在这一体制建立之前，旅游、水产、水电、林产和**等所有经营性资产均由管理局直接管理，每年管理局要耗费大量精力用于经营性资产的直接监督管理。改制以后，经营性资产全部从管理局剥离出去，交由经济技术开发总公司统一管理，管理局只需对产业发展进行宏观调控和引导，不再参与直接监督管理，可以集中精力搞好公益性职能的发挥。二是将经营性资产交由经济技术开发总公司统一管理，在管理局行政管理和企业市场化运作之间建立了一个缓冲地带，初步实现了政企分开。经管理局授权，经济技术开发总公司对**所有经营性资产进行统一管理，管理局不再直接插手企业的经营事务，企业有了相对比较宽松的经营自主权，初步实现了政企分开。三是总公司将优质资产集中进行管理，有利于集中财力，推动有竞争优势产业的稳定发展。根据总公司的组建方案，管理局将水电站和水产公司等经济效益较好的两块资产直接交由总公司进行集中管理，成为总公司的核心产业层。这样，一方面可以通过对上述两块资产的强强联合，进一步集中财力，尽快偿还外欠债务(建水电站所欠银行贷款)；另一方面可以通过对上述资产的集中管理，加强对优势资产的直接引导和经营力度，推动管理局具有竞争优势产业的尽快发展。但我们在调查中也同时发现，由于产权改革不到位、政企分开不彻底等方面的原因，现有经营体制在运行中还存在以下问题：(一)国有资产的所有者职能没有充分发挥到位。根据管理局授权，经济技术开发总公司作为国有资产的出资人代表，对旅游、林产和**等三家独立法人经营单位行使国有资产的所有者职能。但由于产权改革不到位，总公司和上述子公司之间缺乏明确的产权隶属关系和利益分配关系，总公司对下属法人治理单位的管理主要是通过章程、制度和年度经营计划等形式实行宏观管理，而对人事、财务等事关企业发展的重要方面却缺乏有效的控制和管理，总公司作为国有资产出资人代表的职能无法有效发挥。同时，由于国有资产的监管不到位，各公司负赢不负亏，盈利时不上缴或象征性地上缴一部分，而亏损时总公司却要予以补贴，国有资产的合法收益权无法得到实现，国有资产的保值增值也无法得到保证。(二)现有模式不利于旅游、林产等新兴幼稚产业的发展。在相关产业的发展战略中，我们已经谈到，林产和旅游作为**两个较有发展前途的幼稚产业，要想尽快做大做强，迫切需要进行市场拓展、品牌塑造和产品开发，这些都需要大笔的原始投资。而目前这两家企业经济效益不好，仅能勉强维持，根本无法依靠自身积累进行上述战略投资，迫切需要外部资金支持。但从现有运行模式看，总公司和各子公司之间基本上是自主经营、自负盈亏，相互之间缺乏有效的资金支持和协调，各企业的后续发展主要靠自身积累来进行，很难得到其他企业的有效支持。总公司作为国有资产的授权管理机构，有其名而无其实，没有充分发挥在战略管理、宏观调控和资金调度方面的职能作用。这一运行模式对于旅游、林产等那些未来极具发展潜力、目前迫切需要资金支持的产业发展极为不利。(三)财务控制较为薄弱，各企业苦乐不均的问题较为突出。目前，各企业在运营上实行自主经营，自负盈亏，在财务管理上，则相互独立，各自为政，没有统一的管理模式。由于缺乏明确的产权纽带和利益分配关系，总公司没有自身利益驱动对各公司进行有效的财务管理和控制，而且由于没有人事权，总公司也很难对各公司进行有效的财务管理和控制，经营性资产的总体财务控制比较薄弱。而管理局已将经营性资产交由总公司管理，又不好直接插手，致使几家子公司在财务监管上处于相对真空地带。从我们对几家公司财务分析的情况看，各企业为了自身利益，争取少上缴，普遍存在隐瞒利润、盈利不实的行为。这样造成的后果，就是各企业靠自身资源吃饭，盈利企业无须上缴或争取少上缴，亏损企业由于管理局资金不够宽裕(盈利企业利润没有如实上缴)，也无法得到应有的补贴，致使各企业间苦乐不均。(四)现有模式不利于资源的统一配置，难以充分发挥资源的整体优势。从经营性资源的分布情况看，由于历史因素，资源在各企业之间的分配并不合理，有的已经造成了事实上的条块分割，成为影响相关产业规模化经营、做大做强的重要制约因素。如，在旅游资源的分布上，现有旅游资源分别由旅游开发公司、林产品开发公司和枢纽管理处三家单位经营管理，由于相互之间缺乏有效的沟通和协作，已经严重影响了旅游产业的市场拓展；再如，在对水资源的管理上，目前事实上水库对外供水包括城市工业生活供水、水电站供水和农业灌溉供水三块，并分别由不同的主体进行经营管理，由于现在水资源比较丰裕，所以还没有发生较大矛盾，但在将来缺水年份，很可能在相互之间产生协调问题。优化资源配置，发挥资源整体优势已经成为管理局迫切需要解决的突出问题。但在现有经营模式下，各企业作为独立经营、自负盈亏的经济实体，有其自身的经济利益。同时由于各企业间缺乏产权纽带和有效的利益调控机制，而且没有一个统一有效的管理主体，很难实现资源在各企业之间的统一配置，也难以发挥管理局资源的整体优势。(五)产权构成比较单一，对企业员工、特别是经营者的有效激励不足。目前，在管理局各类经营性资产中，除**公司通过改制引进外部资本外，其余各企业全部是管理局国有独资控股的国有企业，既没有实行员工持股，也没有引进外部资本。这样，一方面，由于员工、特别是经营者与企业之间没有较为紧密的产权关系，无法享有企业剩余，缺乏主人公责任感，致使对员工的有效激励不足，难以调动员工的工作积极性；另一方面，由于没有引进外部资本，管理局自身资金又较为紧张，难以推动初始投资需求较大的相关产业的快速发展。(六)现有模式不利于**品牌的塑造。在品牌成长战略中，我们提出了打造**主品牌和相关产业副品牌相结合的组合品牌战略。但在现有模式下，这一战略实施起来困难很大。首先在打造主品牌方面，由于品牌的固有特征，在**主品牌的市场拓展中，经营性资产涉及的各个企业，特别是林产、水产、旅游和**都可以受益。但由于总公司与各子公司之间缺乏有效的产权纽带和利益分配关系，致使总公司没有自身利益驱动进行品牌塑造，而目前管理局又没有一个统一协调的机构来具体组织主品牌塑造。在各产业的品牌塑造方面，目前最需要进行品牌拓展的是旅游、林产和水产，但由于自身财力有限，旅游和林产根本无法依靠自身力量进行品牌塑造，必须依靠外力支持。但在现有模式下，又缺乏一个统一协调的机构来平衡、协调和支持林产、旅游进行品牌塑造。因此，必须对现有模式进行改革，建立品牌投资与受益相结合的良性运行机制，以适应**长远发展的需要。从目前情况看，上述问题的存在已经明显影响了**工程管理局经营性资产的经营管理以及**经济的未来长远发展，迫切需要通过经营体制改革，进一步理顺经营机制，优化资源配置，调动广大干部职工的工作积极性，推动**经济的持续快速健康发展。二、经营体制改革的总体思路(一)经营体制改革遵循的基本原则为了推动**经营性产业的尽快发展，在设计新的经营体制时，必须遵循以下原则：1、有利于加强管理局对国有资产的经营管理，确保国有资产保值增值。2、有利于加强国有资产资本营运，提高管理局经营性产业的整体竞争力。3、有利于政企分开，转换企业经营机制，充分调动和发挥企业生产经营的积极性，提高企业活力。(二)经营体制改革的基本思路根据国务院体改办关于《水利工程管理体制改革实施意见》的有关要求，结合国务院关于国有资产管理体制改革的指导精神，我们认为**工程管理局经营体制改革的总体目标应该是努力构筑以产权关系为纽带、以政企分开为重点、以增强企业活力为目标的经营性资产管理和经营体制。具体来讲，我们认为**经营性资产的经营管理体制应从经营性资产的投资管理、独立经营单位的构建和产权制度改革等三个层次进行设计。在国有资产的投资管理层次，建议在管理局设立专职经营性资产投资管理部门，统一管理**工程管理局所属经营性国有资产；在独立经营单位的构建方面，建议以管理局经营性资源为依托，构建支撑管理局未来经济发展的五个独立经营公司，由专职国有资产管理部门控股经营；在产权改革层次，建议通过内部产权制度改革，在国有资产投资管理部门和各企业之间建立起以产权关系为纽带的出资人与被出资人关系，尽快使各企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和市场竞争主体，为**的长远发展打下坚实的体制基础。三、经营性资产投资管理层次的设计为了切实加强对**经营性资产的管理和监督，建议在**工程管理局设立国有资产投资控股公司，经管理局授权,作为国有资产出资人代表，直接对**工程管理局所属经营性资产进行统一经营管理。之所以这样安排，是因为目前在管理局经营性资产的经营管理中，一个突出的问题是国有资产所有者的职能无法充分发挥。因此，进行经营体制改革的首要任务就是要进一步明晰产权，明确国有资产出资人代表，解决国有资产产权关系不到位的突出问题，以保障对国有资产的有效监管和国有资产所有者职能的充分发挥。从管理局实际情况看，国有资产投资控股公司的主要职能应包括以下几个部分：1、履行出资人职责。根据管理局授权，依照《公司法》要求对所出资企业履行国有资产出资人职责，维护所有者权益；依照法定程序任免控股企业的负责人并对其进行考核，根据考核结果进行奖惩。2、国有资产保值增值的职责。按照出资额收取投资收益，并通过法定程序参与企业重大决策，依法进行日常监控，确保国有资产的保值增值。3、投资职能。以国有资产或国有资产的投资收益，对具有发展潜力、急需资金的行业进行再投资，或投资设立、参与投资新的企业。4、战略管理职能。研究制定**经营性资产的长远发展战略，并从全局和长远发展的角度指导推进所属企业的改革与重组，推动**经济的持续健康发展。四、经营性资产独立经营单位的设计从目前情况看，管理局经营性资产的生产经营实体分布较广，其中独立经营的法人实体有旅游公司、林产品公司、**水利水电建筑公司和旅游开发公司,非法人生产单位有水产公司、水电站、供电公司等。为了进一步理顺经营体制，充分发挥**资源优势，我们建议对现有生产单位进行整合与重组，构建几个具有核心竞争优势的独立经营单位，由**国有资产投资控股公司集中控股经营，以推动**经济的良性发展。(一)设立独立经营企业的基本原则1、有利于资源的开发利用与保护。我们认为，要实现**水库经营性领域的可持续发展，必须以对所拥有资源的合理开发利用为基础。因此，独立经营单位的构建，要考虑的一个基本前提就是必须有利于资源的开发利用与保护。而对于**水库来说，最为基础的资源就是水和土地。因此，确保对水土资源的合理开发和利用，力争做到开发与保护并重是设置经营性单位的首要原则。2、有利于市场的开发。**经营性资产的利用和价值的实现，都必须通过市场这一中介来完成。整合力量，集中开发市场，打造**的优势品牌，是在**经营性资产的开发利用中必须注意与坚持的原则。3、有利于开展管理的原则。**目前所涉及的产业，市场化的程度与产业特征都是不同的，资产的赢利能力与赢利方式也是不同的。合理的管理，准确的考核以及对应的公平的奖惩，是充分调动每一个企业充分发挥资源以及资产的潜能，发挥经营者、劳动者个人积极性的前提。因此，机构的设计应当有利于开展国有资产管理，调动每一个单位和企业、每一个职工的积极性。4、有利于专业化成长，减少内部竞争。实践表明，中小企业的成长必须走专业化的道路。因此，**独立经营单位的设计必须使之有专门的发展方向，能够在本市场和产业上尽快做优、做大、做强。(二)独立经营单位的设计框架根据**工程管理局长远发展的战略设想，我们建议**水库经营性机构设置如下五大公司：1、供水工程公司。以原城市生活和供水类资产为基础，组建供水工程公司，把城市供水的经营性职能从管理局分离出来。其主要经营方向是城市居民生活和工业生产供水，同时积极参与即将开放的城市供水基础设施建设。2、水电发展公司。在目前建立的水电站和供电公司的基础上，组建水电发展公司。其主要经营方向是在巩固自身水电生产、向国家电网供电的基础上，通过自身积累，积极参与**上游的水电开发。3、水产品开发公司。其主要方向是通过利用管理局自身水产资源和库区周边水产资源，努力将淡水产业做大做强。4、林产品开发公司。主要方向是利用管理局自身林产资源和库区周边林产资源将林果业做大做强。5、旅游发展公司。主要负责旅游资源与旅游市场的开发，该公司发展的方向是形成整体的旅游资源开发实力，面向国内外引进资金，提高开发强度，将旅游产业做成**的支柱产业。五、经营性资产产权制度改革(一)产权制度改革的基本思路根据**工程管理局经营性资产的分布情况，我们可以将经营性资产分为两类，一类是与水库水土资源密切相关的水土资源类资产。如水产公司、林产品公司、旅游开发公司和城市供水类资产，我们称之为水土资源类资产。一类是与水库水土资源无关或关系不大的资产，如**水利水电工程有限公司、水电站、供电公司和**服务队。我们称之为非水土资源类资产。根据国务院体改办的《水利工程管理体制改革实施意见》要求，结合**实际，我们认为对于非水土资源类资产，要本着收缩战线，减轻历史包袱的原则，建议实行出售等方式逐步实现国有资本的退出，同时实现企业职工身份的转变。对于水土资源类资产，由于其产权难以准确合理界定，而且这类资产与水库整体资源无法有效分割，很难对其进行民营化改造，建议通过规范的现代企业制度改造，将其改制为国有控股的现代企业。(二)水土资源类经营性资产的改制方案目前，管理局水土资源类经营性资产主要由水产公司、林产品公司、旅游开发公司负责经营管理(城市供水由管理局直接经营管理)。由于水土资源类资产与水库整体资源无法有效分割，很难对其进行民营化改造。我们认为，其较为可行的做法是通过规范的现代企业制度改造，将其改制为国有独资或控股的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业。考虑到水产养殖是未来**工程管理局经营类资产中的重要支柱产业，而且其生产经营和市场拓展需要相对的独立性，因此我们建议将水产公司从经济技术开发总公司的直属非法人生产单位改制为国有独资或控股的有限责任公司，赋予其独立法人资格。在城市供水方面，考虑到管理局未来的定位和城市供水业务的相对独立性，建议将其从管理局剥离出来，成立供水工程公司，赋予其独立法人资格。为了调动广大企业员工，特别是经营者的工作积极性，可以对经营状况较好、条件成熟的公司推行内部职工持股。同时，对于那些原始投资较大、急需外部资本支持的企业，也可以考虑引进外部资本，将其改制为国有控股，外部法人和职工参股的有限责任公司。1、改制后企业性质。改制后的林产品开发公司、旅游开发公司、水产公司和供水工程公司，将成为国有独资或控股的有限责任公司。其名称也相应改为**林产品开发有限责任公司、**旅游开发有限责任公司、**水产品开发有限责任公司和**城市供水工程有限责任公司。2、股权设置。通过对林产品开发公司、旅游开发公司、水产公司和供水类资产的资产评估，将全部国有资产设置为国有股，由**工程管理局授权的国有资产投资控股公司持股，依法行使国有股出资人所有权。对于有内部职工和外部法人参股的公司，还要设置内部职工股和企业法人股。3、企业内部治理结构设置。对于国有独资企业，按照《公司法》的要求，不再设立股东会，由国有资产投资控股公司授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。对于国有控股的企业，要依法设立股东会。国有资产投资控股公司按照出资额大小参加股东会，并派出董事，参与公司的日常管理。由于企业规模较小，建议董事会成员定在三人左右。董事会设董事长一人，董事长由国有资产投资控股公司推荐并经股东大会选举产生。董事长为企业的法定代表人。按照公司法的规定，上述四家公司设经理，由董事会聘任或解聘。由于上述四家企业的规模较小，因此可以仅设一至二名监事，其中有一名公司职工代表组成，职工代表由公司职工民主选举产生。此外，对于林产品开发公司，考虑到柑橘种植业与其他水土类资源相比，相对比较容易界定产权，而且与水库整体资源分割的难度较小，本着收缩战线、减轻包袱的原则，建议将柑橘生产性资源从林产品开发公司剥离出去。具体操作上，可以对部分员工实行工龄买断，管理局以柑橘的种养权折资作为工龄买断款支付给职工。林产品开发公司主要负责林果产品的加工、营销和技术指导。(三)非水土资源类资产的改革思路目前，非水土资源类的经营性资产主要包括**水利水电工程有限公司、水电站和**服务队。我们本着先易后难的原则，先选择市场化程度较高的**公司进行改制，然后再对市场化程度不高的水电站等企业进行改制。1、**水利水电工程有限公司改制思路从目前情况看，**水利水电工程有限公司正处于发展的黄金时期，年主营业务收入和主营业务利润呈稳步增长态势，是管理局现有经营性资产中效益最好的企业之一。但从长远的发展来看，该公司经营情况具有明显的不确定性。首先，从宏观环境看，随着三峡大坝的建成，长江流域发生重大洪涝灾害的概率将明显降低。同时，今年淮河流域发生了重大洪涝灾害，今后几年国家防汛重点将逐步向淮河流域转移，长江流域的水利工程建设将明显萎缩。此外，在与建筑安装关联度较高的其它行业，如房地产业中，国家宏观调控的力度也逐年加大。最近，为了抑制房地产市场的泡沫，国务院对房地产开发企业进行房产开发的自有资金比例进行了明确限制。今后几年，房地产业的发展将收到明显抑制。建筑安装企业进行横向拓展的空间比较有限。其次，从**公司自身的实际情况看，近年来虽然业务量较多，但**水库自身整险加固工程占了一大部分，如果完全实行市场化运作，离开了管理局的支持，很难保证公司能继续保持现有的发展势头。同时，由于**公司自身技术力量十分有限，再次进行资质评审时获取二级资质的难度较大。因此，公司未来的发展具有明显的不确定性。此外，从该公司与管理局的隶属关系来看，近年来企业经营情况较好，但每年仅向管理局上缴一万多元，管理局无法享有国有资产的应得收益。而将来经营状况不好时，由于企业职工的身份没有改变，管理局不得不承担职工的养老等项开支。因此，我们建议管理局趁现在企业经营状况较好时，进行民营化改制。由于企业效益较好，企业职工改制的积极性较高，改制的难度较小。对于管理局来说，虽然暂时有少量的利益损失(每年一万多元)，但却卸下了一个未来可能十分沉重的历史包袱(现有在册职工96人)。而且还可以通过对出售国有资产收入的再投资，解决部分主营产业资本金不足的问题，实现主营产业的可持续发展。考虑到**公司盈利能力较强，资产质量较高，可以采取整体出售的方式将国有资产全部退出，将企业由国有转为民营。同时，通过买断工龄，实现职工身份的转变。在具体操作上，首先进行清产核资，搞好资产评估，确定国有股出售价格。然后面向社会，公开竞价，强者优先，同等条件下优先企业经营管理人员和职工。出售资产的款项，首先用于原企业退休职工的养老保险和医疗保险；其次用于与原企业职工解除劳动合同，实行工龄买断，转变职工身份。对于原企业职工，积极鼓励他们用工龄费投资入股，成为企业股东。新的股份制企业与职工签订用工劳动合同，并按规定为职工上缴养老保险和医疗保险。如果国有股购买方为原企业经营人员和职工，对职工购股的数额可以按照工龄、职务不同分别予以量化，保证国有股出售的公平、公正。2、水电站和供电公司改制思路从目前情况看，水电站和供电公司是**经济技术开发总公司最为稳定的一块收入来源，近年来年均实现收入1000万元左右。而且从未来的发展情况看，小水电还有一定的生存和发展空间。从全国情况看，2002年我国发电装机容量35300万千瓦，比上年仅增长4.3%；另一方面，用电需求继续高速增长，全国用电量达到16400亿千瓦时，同比增长10.3%，且出现了大面积拉闸限电现象，供需矛盾仍然十分突出。从我省情况看，2002年全社会用电量562亿千瓦时，统调用电负荷915万千瓦，比上年增长7.6%。2002年底我省全口径发电量621.5亿千瓦时，仅比上年增长5.2%。根据我省国民经济和社会发展“十五”计划，预计“十五”期间后三年全省用电量年均增长可能达到7.0%，电力供需的矛盾将日益突出。今后几年我省在夏季用电高峰和冬季枯水期间可能会出现缺电问题。因此，近期内电力市场仍然是卖方市场，电力不愁销路。同时，今年年初，为了进一步改善生态环境，提高资源利用效率，党中央、国务院作出了大力发展农村小水电，实施小水电代燃料生态保护工程的重大决策，下发了《中共中央、国务院关于做好农业和农村工作的意见》(中发[2003]3号)，决定启动“小水电代燃料”试点，巩固退耕还林成果，并将在试点的基础上逐步展开。从这个意义上说，小水电符合国家的产业政策，属于国家重点发展的扶持项目，近年内仍有较大的生存和发展空间。从**电站的自身情况看，近年来由于农村灌溉用水的逐年减少和城市供水的相对稳定，可用发电用水将逐年增加，水电站发电设备利用小时数还有一定的拓展空间。同时，从发电成本和上网电价的对比情况看，**水电站也有一定的成本优势。因此，我们判断，未来三五年内**小水电仍有一定的生存空间，可以为**的经济发展提供较为稳定的资金来源。鉴于以上分析，我们认为，目前暂不宜对水电站进行国有转民营的产权制度改革。而要等我省水电站的装机容量接近饱和状态，**工程管理局水产、旅游等其它经营性资产的整体效益上一个台阶之后再予以进行。目前，我们建议先将水电站和供电公司合并成立国有控股的有限责任公司，并依法承担原水电站和供电公司的债权债务，由国有资产投资控股公司持股，行使国有股出资人所有权。为了调动企业员工的工作积极性，可以推行内部职工持股，也可以考虑引进外部资本，塑造多元化的投资主体，完善企业的治理结构。在未来国有转民营改制时，可采取先‘小’后‘大’，先易后难的步骤进行。先进行装机容量较小的水电站的改制，再进行装机容量大的水电站的改制。具体方式可采取整体出售国有资产，将水电站转为民营的股份制公司，与管理局完全脱钩。管理局依法向新公司收取发电用水资源费。3、**服务队改制思路从**服务队的性质来看，服务队通过**等服务性劳动依法收取费用，应该属于经营性资产。但从服务队的实际经营情况来看，他们又承担着较重的社会服务职能，特别是在旱涝之年，必须无条件响应省水利厅的号召，积极为灾区**服务。因此，虽然**服务队经营状况较差，从经济效益上讲没有存在的必要，但出于承担社会职能的考虑，又必须存在，并维持其正常运转。从这个层面上来讲，我们将**服务队界定为准公益性资产。从对**服务队的定性来看，由于其承担较重的社会服务职能，不宜将其完全进行民营化改制，否则将很难保证其有效履行社会公益职能。但如果不改变现有状况，其生存和发展又面临着较大困难。因此，我们建议将服务队划入准公益性资产进行管理。一方面，通过补贴等方式，确保服务队社会职能的有效发挥，另一方面通过产权改革等方式，对服务队经营性资产和公益性资产进行分类管理。具体操作上，对服务队**的社会职能，管理局每年定额拨付一定款项作为社会公益补贴，同时每年根据其承担社会职能的工作量大小，按照市场经济的原则，依法拨付服务费用。对多经方面，要通过股份制改造、国有转民营等多种方式，充分发挥其多种经营的积极性，提高经济效益，推动服务队的持续健康发展。(四)企业改制后的劳动制度改革在企业改制后，还要尽快按照现代企业制度的要求，对企业进行劳动制度改革，建立起有效的用工、用人和分配制度，提高企业员工的工作积极性，增强企业活力。首先是用工制度的改革。企业可以根据生产经营和市场竞争的需要，自主确定用工时间、用工数量和用工方式，并同员工签订用工合同。对于超员较多的企业，可以根据实际情况，自主决定裁减富余人员，减员增效。对裁减人员可以通过买断工龄等措施，解除与企业的劳动关系。其次是用人制度的改革。企业可以根据实际需要，自主设置企业经营管理和技术职务，取消管理人员、技术人员的国家干部身份和行政级别。各企业按照实际需要，严格以岗定编，以编选人。企业的重要岗位，特别是管理岗位要全部实行竞争上岗，优胜劣汰，实现管理人员能上能下的良性循环机制。第三是分配制度的改革。要打破传统国有企业大锅饭的分配制度，将员工收入与其对企业的贡献结合起来，特别是对企业的高层经营人员，要专门设计一套能将其收入报酬与企业经营绩效相联系的利益激励机制，设法把高层管理人员的个人收益跟企业牢牢捆在一起，使他们享有部分剩余索取权，激发他们的努力动机。在设计分配制度时，要注意规范企业员工、特别是经营人员的报酬结构，在基本工资、岗位工资和风险报酬之间设定合理比例；要注意拉开不同等级经营人员的报酬差别，以岗位职务确定报酬，年薪随职务能升能降，使报酬能够体现各等级经营人员的不同经营责任及风险。在约束机制方面，要进一步完善出资人与经营者之间的委托代理契约关系，签订明确的目标合同，制定详尽的考核指标，防止代理人的“逆向选择”风险；要进一步建立完善公司治理结构，董事长和总经理最好分设；要充分发挥群众的监督作用，切实把职工董事和职工监事制度落到实处。此外，还要进一步加强对企业的财务控制和监督，定期对企业进行审计，确保各企业依法经营，规范运作。(五)实施步骤根据**工程管理局经营性资产的经营管理现状，我们认为改制应遵循以下步骤：第一步，对**公司进行国有转民营的改制。之所以把**公司改制安排在第一步进行，是因为其运作的市场化程度相对较高，企业经济效益较好，职工改制的积极性较高，改制的困难和风险较小。第二步，对水土资源类资产和水电站进行股份制改造。首先在管理局成立国有资产投资控股公司，然后由投资控股公司具体组织，对水土资源类资产和水电站进行股份制改造，将其改制为独立经营的现代企业，纳入国有资产投资控股公司统一管理，并逐步建立完善劳动分配制度。同时，将**服务队从经营性资产中剥离出去，按照准公益性资产的模式进行管理。第三步，对水土资源类资产和水电站进行内部职工持股试点，并逐步推开。在具体步骤上，可先对经营情况较好的水产公司、水电公司和供水公司进行试点，然后等林产和旅游经营状况好转后，再实行内部职工持股。在实行职工持股时，既要注意拉开经营人员和一般员工的差距，发挥股权激励对经营者的激励作用，又要兼顾公平，充分考虑企业的现实情况和员工的承受程度。具体员工购股的数额可以按照工龄、职务不同分别予以量化，保证国有股出售的公平、公正。同时，可根据实际需要，对旅游、水产等初始投资需求较大的产业引进外部资本，尽快将企业做大做强。第四步，对水电发展公司进行民营化改制。在对小水电发展现状和未来前途准确预测的基础上，逐步对水电站进行国有转民营的试点，并由小及大逐步推开。